出品/聯(lián)商專欄

撰文/天外飛仙

編輯/娜娜

永輝2025年預(yù)虧21.4億的公告發(fā)布后，外界聲音多是質(zhì)疑：“學胖東來把自己學虧了”“關(guān)店太激進導(dǎo)致營收下滑”……但在我看來，僅以短期財報數(shù)字評判，恰恰忽略了零售行業(yè)的核心邏輯——真正的轉(zhuǎn)型，往往是用短期利潤換取長期生存的機會。

報告期內(nèi)，永輝完成315家門店調(diào)改、關(guān)閉381家低效店。表面看虧損擴大，實則在混亂的零售賽道上，踩準了關(guān)鍵生存線，至少做了幾件比盈利更重要的事。

一、舍棄低效門店：斷臂求生是清醒之舉

零售業(yè)常陷入“規(guī)模迷信”的誤區(qū)。永輝早年憑借生鮮優(yōu)勢快速擴張，門店數(shù)量曾是行業(yè)標桿，但盲目擴張的后遺癥在消費下行期集中爆發(fā)：選址重疊、運營同質(zhì)化，部分門店連續(xù)虧損卻硬撐。不少商超都深陷“拖著僵尸門店前行”的困境，卻因怕影響營收、股價或被指責戰(zhàn)略失誤而不敢止損。

永輝此次最值得肯定的，是打破了對規(guī)模的執(zhí)念。報告期內(nèi)關(guān)閉381家與戰(zhàn)略定位不符的門店，遠超年初250-350家的計劃，連福建大本營也果斷收縮。有人說“閉店導(dǎo)致收入減少”，但這些低效門店本就是吸血的包袱：不僅不盈利，還占用供應(yīng)鏈資源、分散管理精力，拖累優(yōu)質(zhì)門店發(fā)展。相比很多區(qū)域商超為?！耙?guī)模臉面”硬扛虧損門店最終拖垮體系，永輝的“休克式閉店”更像及時雨。

更關(guān)鍵的是，永輝閉店并非盲目一刀切，而是與調(diào)改同步推進。315家深度調(diào)改門店不是簡單裝修，而是對標胖東來的精耕細作：提升生鮮及3R產(chǎn)品占比，增設(shè)烘焙、熟食等煙火氣區(qū)域，優(yōu)化賣場動線。

從數(shù)據(jù)看，穩(wěn)定期的調(diào)改門店盈利已超過去五年峰值。這種“關(guān)差店、改好店”的組合拳，本質(zhì)是將資源從低效領(lǐng)域集中到高潛力門店，完成從“規(guī)模擴張”到“質(zhì)量增長”的認知轉(zhuǎn)變——這在當下零售行業(yè)，比賺快錢更有價值。

永輝的調(diào)改是目前全國商業(yè)系統(tǒng)最大規(guī)模的調(diào)改，全部門店調(diào)改預(yù)計今年6月完成，體量龐大，效果完全呈現(xiàn)需要時間。僅以短期虧損否定永輝調(diào)改的說法是短視的，也是對企業(yè)的傷害。

二、聚焦供應(yīng)鏈本質(zhì)：不抄服務(wù)表面，改革零供底層規(guī)則

很多企業(yè)學胖東來，陷入“重服務(wù)、輕供應(yīng)鏈”的陷阱：照搬免費退貨、員工加餐等表面動作，卻忽略胖東來核心競爭力除了大方分錢，更在于商品力，而商品力根基是健康的零供關(guān)系。永輝此次沒犯這個錯，學胖東來的核心是啃下供應(yīng)鏈改革這塊硬骨頭。

傳統(tǒng)商超多是“二房東”模式，靠進場費、條碼費盈利，供應(yīng)商層層加價，成本轉(zhuǎn)嫁給消費者，商品性價比降低。永輝推行“裸價直采”改革，取消中間費用，與供應(yīng)商簽訂裸采合同，同時精簡供應(yīng)商數(shù)量。這種改革短期陣痛明顯，甚至會流失部分優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商，但長期看是重構(gòu)商品力的必經(jīng)之路。

胖東來的供應(yīng)鏈優(yōu)勢不是靠“低價拿貨”，而是與供應(yīng)商建立長期深度合作，倒逼對方優(yōu)化品質(zhì)和成本。永輝的裸價直采本質(zhì)是復(fù)制這種“陽光零供關(guān)系”：去掉中間商，讓利于消費者和供應(yīng)商，同時聚焦“商品中心化”，打造億元級大單品。

雖仍在磨合，但公告顯示供應(yīng)鏈改革的負面影響已逐步消除，前三季度調(diào)改門店同店銷售額恢復(fù)正增長。這種不追求表面服務(wù)噱頭、直擊供應(yīng)鏈底層矛盾的做法，比單純模仿服務(wù)細節(jié)更顯戰(zhàn)略眼光。零售模仿不是全盤復(fù)制，而是在自身基因上嫁接他人長處。

三、直面轉(zhuǎn)型陣痛：拒絕“偽轉(zhuǎn)型”的自欺欺人

當下很多企業(yè)的轉(zhuǎn)型是“偽轉(zhuǎn)型”：想改革又怕承擔成本，搞折中方案，最終流于形式錯失時機。永輝的可貴之處在于敢于直面轉(zhuǎn)型陣痛，愿意為長期正確的事買單。

永輝預(yù)告中稱，2025年僅調(diào)改相關(guān)的資產(chǎn)報廢及一次性投入就達9.1億元，停業(yè)裝修導(dǎo)致毛利損失約3億元，加上閉店的人員補償、租賃違約金等，轉(zhuǎn)型直接損失超12億元。但這些虧損本質(zhì)是“歷史包袱清理費”和“轉(zhuǎn)型入場費”。永輝過去五年累計虧損超95億元，背負盲目擴張的債務(wù)，此次大規(guī)模調(diào)改相當于一次性清算過往戰(zhàn)略失誤，同時為未來鋪路。

對比步步高的調(diào)改，步步高聚焦區(qū)域市場，調(diào)改門店少，成本易控制，業(yè)績改善快。但永輝作為全國性連鎖商超，體量更大、區(qū)域差異更明顯，轉(zhuǎn)型難度遠超區(qū)域品牌。它沒有因短期虧損放緩腳步，反而超額完成調(diào)改和閉店目標，甚至籌劃31.14億元定增，拿出24億元用于門店升級改造，這種“不破不立”的決心在當下保守的零售環(huán)境中尤為難得。

更重要的是，永輝不回避轉(zhuǎn)型中的問題。新任CEO直言“永輝現(xiàn)在是胖東來十年前的水平”，坦誠商品性價比不足、品質(zhì)有待提升，同時明確“2-3年走出生死線，5-10年贏回顧客信任”的目標。這種不粉飾太平、不回避差距的態(tài)度，比那些把轉(zhuǎn)型掛在嘴邊卻無實質(zhì)動作的企業(yè)更可能走到最后。零售轉(zhuǎn)型從來不是一蹴而就，敢于承認并承受陣痛本身就是戰(zhàn)略正確。

寫在最后

胖東來最核心的啟示，我認為不是“服務(wù)好”，而是“把顧客當人，不是流量”。永輝此次調(diào)改最深刻的變化是認知覺醒——從過去追求“客流規(guī)模”轉(zhuǎn)向追求“顧客信任”。

過去永輝門店和多數(shù)商超一樣，聚焦“賣貨效率”，貨架堆滿商品卻缺乏溫度，消費者買完就走，復(fù)購靠價格優(yōu)惠。調(diào)改后的門店增加了煙火氣場景，優(yōu)化了購物體驗，還學習胖東來提升員工福利、調(diào)整組織架構(gòu)。

我一直認為，零售的終極競爭是“信任競爭”。當商品同質(zhì)化嚴重、線上流量成本增高，線下商超的核心優(yōu)勢是建立人與人的信任鏈接。胖東來的高復(fù)購、合理溢價本質(zhì)是消費者對其品質(zhì)、服務(wù)的信任；永輝調(diào)改的核心就是重建這種信任。它通過降價糾正此前價格虛高問題，通過供應(yīng)鏈改革提升商品品質(zhì)，通過門店場景優(yōu)化增強體驗感，這些動作都指向“讓顧客愿意來、愿意復(fù)購”，這正是零售最本質(zhì)的邏輯。

當然，永輝還有很多不足：調(diào)改門店仍有“學皮毛”的痕跡，線上業(yè)務(wù)占比低且增長乏力，全國性布局的區(qū)域適配性不足等。但比起這些問題，它最可貴的是找對了方向——不再沉迷規(guī)模游戲，不再糾結(jié)短期利潤，而是回歸商品、服務(wù)和顧客本身。

零售行業(yè)沒有“一鍵復(fù)制”的成功模式，永輝的轉(zhuǎn)型之路只能自己走。21.4億的虧損不是轉(zhuǎn)型失敗的證明，而是永輝告別過去、擁抱本質(zhì)的代價。它做對的是在行業(yè)迷茫期守住零售核心邏輯，敢于用短期陣痛換長線生機。最終能否成功，關(guān)鍵不在于學胖東來有多像，而在于能否把學到的邏輯轉(zhuǎn)化為適合自己的可持續(xù)運營能力。但至少現(xiàn)在，永輝已經(jīng)走在了正確的路上——這就比很多仍在原地徘徊的商超贏在了起點。

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