出品/聯(lián)商專欄

撰文/張鐵

2026年1月24日，全球硬折扣零售先驅(qū)ALDI奧樂齊在南京的仙林金鷹、巧刻廣場、江寧景楓及江北印象匯四家門店同步開業(yè)。

此舉不僅意味著奧樂齊在中國市場的布局突破滬蘇錫常的地理限制，深入華東腹地，更宣告中國硬折扣賽道在三年混沌期后，正式邁入以“系統(tǒng)效率”為核心的二代競爭階段，其在華門店總數(shù)也達(dá)到95家。

據(jù)聯(lián)商網(wǎng)統(tǒng)計，到2026年第一季度末，奧樂齊在華門店數(shù)有望突破100家。這種穩(wěn)健且具侵略性的擴(kuò)張節(jié)奏，正深刻改變中國零售業(yè)對“質(zhì)價比”的認(rèn)知邏輯。

2025年下半年，社會消費品零售總額同比增速曾降至1.3%，消費市場整體趨于理性審慎。當(dāng)前宏觀消費環(huán)境下，中國零售市場正經(jīng)歷“K型分化”：一方面，消費者對品牌溢價的容忍度持續(xù)降低，“極致質(zhì)價比”成為穿越周期的關(guān)鍵；另一方面，存量市場競爭已從流量爭奪轉(zhuǎn)向供應(yīng)鏈毛利博弈。

硬折扣模式正是這一趨勢的產(chǎn)物，其核心通過精簡SKU、主打自有品牌和壓縮運營成本，實現(xiàn)商品價格結(jié)構(gòu)性下降。

不過，中國硬折扣市場仍處于爆發(fā)前期?！?025中國零售行業(yè)展望》數(shù)據(jù)顯示，2024年中國硬折扣市場規(guī)模突破2000億元，但滲透率僅8%，遠(yuǎn)低于德國的42%和日本的31%，增長空間廣闊。奧樂齊這一“外來物種”的飽和式滲透，不僅是低價競爭，更是效率模型的跨國較量。

一、奧樂齊的硬折扣模式

奧樂齊的核心競爭力并非單純低價，而是基于極簡主義的“效率算法”。南京四店同開再次展現(xiàn)其對零售基本功的極致打磨，構(gòu)建本土品牌難以逾越的壁壘。這種優(yōu)勢首先體現(xiàn)在商品結(jié)構(gòu)的極度精簡及由此產(chǎn)生的供應(yīng)鏈壓強(qiáng)。

奧樂齊的供應(yīng)鏈優(yōu)勢源于“規(guī)模效應(yīng)”與“去中間化”的深度融合。通過將SKU精簡至約2000個，實現(xiàn)單一品類海量集采，議價權(quán)極強(qiáng)。據(jù)《中國經(jīng)營報》數(shù)據(jù)，2024年奧樂齊中國僅憑上海55家門店（2024年僅新增5家）就實現(xiàn)20億元銷售額，較2023年翻倍，坪效頗高。

南京開業(yè)現(xiàn)場推出的88元2.5公斤裝智利車?yán)遄雍徒?jīng)典烤整雞，正是大單品邏輯的成功體現(xiàn)。該模式剔除傳統(tǒng)商超的上架費、促銷費及中間商抽成，讓價格更具吸引力。

此外，奧樂齊中國的獨特優(yōu)勢在于成功將定位轉(zhuǎn)化為“社區(qū)食堂+社區(qū)精品超市”。不同于歐洲市場的“平價”形象，奧樂齊中國在堅守硬折扣核心的同時，強(qiáng)化烘焙、即食食品等高頻品類，精準(zhǔn)捕捉城市中產(chǎn)消費心智。

行業(yè)觀察指出，奧樂齊中國的烘焙產(chǎn)品質(zhì)量在部分維度甚至超越全球總部標(biāo)準(zhǔn)。這種針對中國消費者“口味升級”的本土化研發(fā)，使其建立起“高質(zhì)低價”的信任背書。

二、本土化調(diào)整

盡管奧樂齊擁有成熟運營模型，但“外來品牌”跨區(qū)域擴(kuò)張難免遭遇文化與商業(yè)生態(tài)的摩擦。進(jìn)入中國初期，奧樂齊曾因“高端定位”的違和感經(jīng)歷短暫戰(zhàn)略搖擺，這本質(zhì)是外資零售標(biāo)準(zhǔn)與中國內(nèi)卷零售環(huán)境的碰撞。

在中國市場，奧樂齊面對的是具備數(shù)字化原生基因的本土勢力。例如，超盒算NB（原盒馬NB）2025年底門店數(shù)已超400家，擴(kuò)張速度遠(yuǎn)超奧樂齊。

相比之下，奧樂齊堅持直營模式，2025年新增門店約30家。這種“重資產(chǎn)”擴(kuò)張路徑，在本土品牌通過加盟或靈活機(jī)制下沉市場時，顯露出一定速度劣勢。

本土品牌在下沉市場滲透速度、私域流量運營及即時配送響應(yīng)上，往往更具靈活性。例如，盒馬NB在南京的單店銷售表現(xiàn)已達(dá)行業(yè)高位，跨區(qū)域布局速度遠(yuǎn)超奧樂齊。

奧樂齊的潛在挑戰(zhàn)在于平衡“合規(guī)成本”與“擴(kuò)張半徑”。作為注重體系化、合規(guī)化的外資企業(yè)，奧樂齊快速開店時，難以像本土初創(chuàng)企業(yè)那樣通過加盟或靈活用工政策壓低邊際成本。

同時，隨著布局從上海擴(kuò)展至南京及蘇中、蘇北市場，物流配送半徑拉長將考驗區(qū)域閉環(huán)供應(yīng)鏈效率。若不能短期內(nèi)在南京及周邊形成足夠門店密度，倉儲與運輸成本溢價可能攤薄硬折扣本就微薄的利潤。

此外，中國零售市場“價格錨點”混亂，電商直播間“全網(wǎng)最低價”持續(xù)沖擊線下實體定價權(quán)。奧樂齊堅持的系統(tǒng)性低價，在面對本土競爭對手資本補(bǔ)貼的短期價格沖擊時，可能出現(xiàn)暫時用戶流失。

如何在堅守“硬折扣”底色的同時，避免卷入無底線價格戰(zhàn)，是奧樂齊2026年深化本土化需破解的難題。

三、硬折扣賽道格局或?qū)⒅厮?/strong>

奧樂齊南京四店同開的深層意義，在于其扮演了賽道“鯰魚”角色，促使國內(nèi)企業(yè)思考：除低價外，零售核心壁壘是什么？奧樂齊給出的答案是“系統(tǒng)效率”與“自有品牌開發(fā)能力”。

物美、永輝等傳統(tǒng)巨頭，正通過“胖東來式”調(diào)改或成立專門折扣業(yè)態(tài)，嘗試從奧樂齊這一硬折扣鼻祖身上汲取可落地經(jīng)驗。

本土企業(yè)最應(yīng)學(xué)習(xí)的是奧樂齊“極度精細(xì)”的成本管理哲學(xué)。其成本控制并非克扣供應(yīng)商，而是減少一切非必要環(huán)節(jié)——從極簡店內(nèi)裝修，到可作陳列架的物流紙箱，再到高效人機(jī)協(xié)同。

這種“全鏈路效率”優(yōu)化，正是多數(shù)依賴低價引流卻內(nèi)部管理傳統(tǒng)低效的國內(nèi)硬折扣超市所欠缺的。

展望2026年，中國硬折扣賽道將形成“三足鼎立”格局，競爭從“價格戰(zhàn)”升級為“供應(yīng)鏈全能賽”。

1、互聯(lián)網(wǎng)巨頭驅(qū)動的硬折扣勢力：以超盒算NB、美團(tuán)“快樂猴”、京東折扣超市為代表。這類企業(yè)擁有強(qiáng)大算法選址能力和流量分發(fā)效率，擅長通過即時零售對社區(qū)網(wǎng)格化滲透，目標(biāo)是實現(xiàn)“海量SKU折扣化”。截至發(fā)稿，超盒算NB已進(jìn)軍華南，東莞首店落地，推進(jìn)全國化擴(kuò)張，目標(biāo)GMV瞄準(zhǔn)千億級。

2、全球模式引領(lǐng)者：以奧樂齊、Costco、山姆為代表（業(yè)態(tài)雖有差異，但硬折扣邏輯存在交叉）。這類企業(yè)以極致單品效率和強(qiáng)大自有品牌研發(fā)為核心，是賽道標(biāo)準(zhǔn)制定者。奧樂齊計劃2026年進(jìn)一步加密蘇錫常市場，并布局鎮(zhèn)江、揚州等三線核心城市，構(gòu)建華東深度防御圈。

3、本土區(qū)域霸主與轉(zhuǎn)型老牌：以樂爾樂、物美超值、浙江聯(lián)華福德等區(qū)域性硬折扣品牌為代表。這類企業(yè)深耕特定區(qū)域，地緣優(yōu)勢和供應(yīng)鏈適配能力強(qiáng)，是下沉市場的有力競爭者。

2026年也將是硬折扣賽道“洗牌年”。隨著門店密度過剩，核心商圈硬折扣店間距縮短至百米內(nèi)，流量稀釋將導(dǎo)致單店盈利能力下滑。

未來贏家需打通“產(chǎn)-供-銷”全閉環(huán)，將自有品牌從“廉價替代品”升級為“品質(zhì)心智品牌”。

寫在最后

奧樂齊集中進(jìn)駐南京，標(biāo)志中國硬折扣市場從“模式模仿”回歸“零售本質(zhì)”。硬折扣并非消費降級產(chǎn)物，而是消費理性的必然選擇。

盡管奧樂齊面臨本土化完善和對手圍剿的挑戰(zhàn)，但其百年積累的系統(tǒng)效率仍是堅固護(hù)城河。

對國內(nèi)零售企業(yè)而言，盲目跟風(fēng)低價卻不優(yōu)化底層邏輯，只會在價格戰(zhàn)中耗盡資源。奧樂齊的重要啟示是：零售業(yè)競爭終究是對每一分成本的極致挖掘。

無論未來格局如何，唯有建立可持續(xù)、高效率、高品質(zhì)的供應(yīng)鏈體系，并與中國消費者建立深度情感連接的品牌，才能在2026年硬折扣賽道中勝出。

南京開業(yè)只是序幕，真正的效率之戰(zhàn)才剛開啟。

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