出品/聯(lián)商專欄

撰文/映山紅

編輯/娜娜

近期零售行業(yè)的熱議焦點，無疑是Costco CEO Ron M. Vachris發(fā)布的致股東信。這封信沒有華麗辭藻，全是實打?qū)嵉臄?shù)字與直白表述，卻讓眾多同行倍感壓力——在2025年全球零售存量競爭白熱化的背景下，Costco交出了凈銷售額2699億美元（約合人民幣1.88萬億元）、同比增長8%，凈收入81億美元（約合人民幣565億元）、增長10%，持卡會員超1.45億、續(xù)費率達90%的亮眼成績單，堪稱零售行業(yè)的“逆生長”典范。

看多了企業(yè)財報中的“話術(shù)包裝”，Costco這份股東信的真誠顯得尤為可貴。而真誠背后，是Costco深耕數(shù)十年的零售底層邏輯。本文將從數(shù)據(jù)、員工、會員、自有品牌等核心維度，解析Costco在零售紅海中站穩(wěn)腳跟的秘訣，以及其模式對行業(yè)的啟示。

一、存量博弈下，Costco 8%增長的高含金量

先看Costco的核心數(shù)據(jù)：2025財年凈銷售額2699億美元，增長8%；凈收入81億美元，增長10%；會員費收入53億美元（約合人民幣370億元），增長10%；持卡會員超1.45億，續(xù)費率90%；全年新開24家門店，全球門店總數(shù)達914家。

或許有人認為8%的增長在零售行業(yè)不算頂尖，但需注意，當前零售行業(yè)已進入存量博弈時代。德勤《2025全球零售力量報告》顯示，2023財年全球250強零售企業(yè)總零售收入增長率僅3.6%，2025年行業(yè)整體增長未超5%。沃爾瑪2026財年第二財季總營收增長率為4.8%，山姆雖在中國市場表現(xiàn)不俗，但整體規(guī)模與增長速度仍不及Costco。

更關(guān)鍵的是Costco的增長質(zhì)量。其凈收入增長率（10%）高于凈銷售額增長率（8%），說明增長并非依賴“薄利多銷”，而是源于運營效率提升。會員費收入53億美元，增長10%，雖占總營收比例不高，但屬純利潤！90%的續(xù)費率意味著超1.45億會員中，至少1.3億人愿意繼續(xù)為Costco的商品與服務(wù)付費，這種用戶粘性是多數(shù)零售企業(yè)難以企及的。

Costco的增長并非單點突破，而是生態(tài)協(xié)同的結(jié)果。其邏輯清晰：以高性價比商品與優(yōu)質(zhì)服務(wù)留存會員，會員忠誠帶來穩(wěn)定消費與會員費收入，穩(wěn)定收入反哺供應(yīng)鏈，進一步提升商品性價比，形成正向循環(huán)。

二、32美元時薪：高薪酬是最有效的“留人術(shù)”

Ron M. Vachris在股東信中花大量篇幅談及員工，直言“員工是公司的心臟”。其中一組數(shù)據(jù)格外醒目：2025年美國地區(qū)員工平均時薪提升至32美元（約合人民幣223元），加上醫(yī)療、退休等福利，總薪酬平均約46美元（約合人民幣321元）。

這一工資水平在零售行業(yè)處于什么位置？2025年美國零售行業(yè)平均時薪約25美元（約合人民幣174元），Costco比行業(yè)平均高出7美元（約合人民幣49元），且這是逐步提升的結(jié)果——2025年初Costco就宣布將大部分門店小時工的時薪提高到30美元（約合人民幣209元）以上，如今已達32美元。

有人質(zhì)疑，零售行業(yè)本就薄利，高薪酬是否會拖垮企業(yè)？事實恰恰相反，Costco的高薪酬策略是最省錢的“留人術(shù)”。零售行業(yè)核心競爭力之一是服務(wù)，服務(wù)質(zhì)量取決于員工積極性與專業(yè)性。若員工薪資低、福利差，易頻繁跳槽，企業(yè)需不斷招聘、培訓新員工，成本更高。且新員工對商品不熟悉、對會員不了解，易影響服務(wù)質(zhì)量，進而降低會員體驗與續(xù)費率。

Costco的邏輯是：與其將大量資金用于招聘與培訓，不如直接投入員工薪酬，讓員工安心工作。高薪酬帶來低流失率與高工作效率，穩(wěn)定的員工熟悉每款商品特點，能精準推薦產(chǎn)品，甚至記住老會員喜好，這種個性化服務(wù)是AI與系統(tǒng)無法替代的。

更重要的是，員工歸屬感會轉(zhuǎn)化為服務(wù)熱情。顧客每次到Costco，員工會主動幫忙搬重物，分享新品與高性價比商品，這種體驗讓顧客覺得“會員費花得值”。這便是高薪酬的連鎖反應(yīng)：員工滿意→服務(wù)優(yōu)質(zhì)→會員忠誠→業(yè)績增長。Ron M. Vachris在信中感謝34.1萬多名員工，并非客套，而是真正理解員工對企業(yè)的重要性。

三、90%續(xù)費率的核心：讓會員“有尊嚴地占便宜”

聊完員工，再看Costco的核心——會員體系。1.45億持卡會員，90%續(xù)費率，在會員制零售行業(yè)中屬頂尖水平。要知道，即便競爭對手山姆，續(xù)費率也僅約85%。

很多人認為Costco靠低價留住會員，但低價只是表象，核心是讓會員“有尊嚴地占便宜”，即用比市場低15 - 20%的價格，買到同等甚至更好質(zhì)量的商品，無需為低價犧牲品質(zhì)。

股東信提到，Kirkland Signature自有品牌通常比同等或更好質(zhì)量的全國品牌節(jié)省15 - 20%，今年銷售額約900億美元，超過可口可樂、耐克的年銷售額，而山姆自有品牌Member’s Mark年營收僅220 - 250億美元，不足Kirkland的三分之一。Kirkland的成功，在于抓住了會員核心需求：高品質(zhì)、高性價比。

例如，Kirkland的草飼肉條用純草飼牛肉，無添加劑，價格比同類產(chǎn)品低20%；新推出的即飲雞尾酒采用優(yōu)質(zhì)基酒，口感不輸大牌，價格卻便宜一半。且Costco的限量銷售模式很聰明，貨架上不會擺滿商品，而是精選最具生產(chǎn)力的產(chǎn)品，既能降低采購成本，又能讓會員快速找到優(yōu)質(zhì)商品，無需糾結(jié)。

四、Kirkland 30年900億美元：自有品牌的成功密碼

今年是Kirkland Signature商標30周年，這個陪伴Costco30年的自有品牌，已成為Costco價值主張的核心。從1995年將旗下自有品牌統(tǒng)一為Kirkland Signature，到如今年銷售額900億美元，其成長史就是Costco模式的縮影。

Kirkland的成功，首先得益于Costco強大的供應(yīng)鏈能力。股東信提到，全球采購團隊在復(fù)雜的經(jīng)濟與地緣政治環(huán)境中，通過與供應(yīng)商密切合作、擴大本地生產(chǎn)、優(yōu)化供應(yīng)鏈效率，為會員創(chuàng)造價值。據(jù)Costco管理層在2025財年第四財季財報電話會披露，Costco30%的業(yè)務(wù)來自國際市場，美國市場約三分之一的銷售額來自進口商品，復(fù)雜的供應(yīng)鏈體系未成為負擔，反而成為優(yōu)勢——通過全球采購，可抵消部分關(guān)稅影響，找到最優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商。

為支撐Kirkland增長，Costco不斷擴大生產(chǎn)能力，如增加肉類和咖啡生產(chǎn)，推出食品儲存袋、草飼肉條、即飲雞尾酒等新品。這些新品并非盲目推出，而是基于會員消費趨勢。比如，針對健康需求推出草飼肉條；針對便捷飲品需求推出即飲雞尾酒。精準的產(chǎn)品定位，讓Kirkland總能契合會員需求。

更有趣的是，Kirkland已形成品牌效應(yīng)。很多會員去Costco就是奔著Kirkland，甚至有人穿印有Kirkland標志的衣服，將品牌標志紋在身上。這種品牌忠誠度讓同行羨慕。Kirkland的成功表明，自有品牌不是簡單的“貼牌產(chǎn)品”，而是要通過高品質(zhì)、高性價比建立會員信任。

五、長期主義布局：數(shù)字轉(zhuǎn)型與可持續(xù)發(fā)展

股東信中還有兩個值得關(guān)注的點：數(shù)字轉(zhuǎn)型與可持續(xù)發(fā)展。這兩點看似不直接產(chǎn)生營收，卻是Costco的長期主義布局，決定其未來增長潛力。

先看數(shù)字轉(zhuǎn)型。2025年，Costco數(shù)字增長超過整體銷售增長，全球運營8個電商平臺，數(shù)字業(yè)務(wù)凈銷售額約270億美元（約合人民幣1881億元）?；蛟S有人覺得270億美元占總銷售額比例不高，但Costco的電商模式與亞馬遜不同，并非依賴純線上流量，而是線上線下融合。這種模式的優(yōu)勢是既能利用線下門店的體驗優(yōu)勢，又能滿足會員的便捷購物需求。

2025年，Costco對App的改進很有針對性，提升響應(yīng)速度與可靠性、優(yōu)化數(shù)字會員卡、加入Costco錢包，這些功能旨在讓會員的數(shù)字體驗更無縫。很多零售企業(yè)搞數(shù)字轉(zhuǎn)型時盲目跟風，如直播帶貨、社交電商，卻忽略會員核心需求。Costco的數(shù)字轉(zhuǎn)型很務(wù)實，不追求花哨功能，聚焦提升會員使用體驗，讓數(shù)字渠道成為線下門店的補充而非替代。

再看可持續(xù)發(fā)展。2025年，Costco將82.8%的廢物從垃圾填埋場轉(zhuǎn)移，水強度降低4.4%，Kirkland包裝中的塑料減少150萬磅。這些數(shù)據(jù)看似不起眼，背后卻是Costco的長期考量。如今消費者，尤其是年輕消費者，越來越關(guān)注企業(yè)社會責任，可持續(xù)發(fā)展已成為企業(yè)競爭力的重要組成部分。德勤報告也指出，可持續(xù)發(fā)展與循環(huán)經(jīng)濟是零售業(yè)未來發(fā)展的四大趨勢之一。

Costco的可持續(xù)發(fā)展舉措不僅能提升品牌形象，還能降低成本。比如減少塑料使用，既能保護環(huán)境，又能降低包裝成本；優(yōu)化供應(yīng)鏈、擴大本地生產(chǎn)，既能減少碳排放，又能降低物流成本。這種“雙贏”舉措是企業(yè)長期發(fā)展的必然選擇。對比沃爾瑪推廣超薄纏繞膜減少塑料使用的可持續(xù)發(fā)展實踐，Costco的舉措更聚焦自身供應(yīng)鏈與產(chǎn)品，更貼合會員需求。

寫在最后

Costco的模式其他零售企業(yè)能學嗎？答案是很難，但可借鑒其核心邏輯。

為何說很難？因為Costco的模式需要長期積累。比如供應(yīng)鏈能力非一朝一夕可建立；會員體系需幾十年培養(yǎng)與維護；企業(yè)文化需從上到下貫徹“以會員為中心、重視員工”的理念。

但Costco的核心邏輯所有零售企業(yè)都可借鑒：第一，重視員工，員工是服務(wù)核心，高薪酬帶來高效率與低流失率；第二，聚焦會員需求，不靠低價吸引會員，而是以高品質(zhì)、高性價比的商品與服務(wù)留存會員；第三，堅持長期主義，不追求短期利益，布局可持續(xù)發(fā)展與數(shù)字轉(zhuǎn)型等長期賽道。

2025年零售行業(yè)存量競爭愈發(fā)激烈，傳統(tǒng)商超在調(diào)改中掙扎，硬折扣賽道競爭加劇，會員制零售成為為數(shù)不多的亮點。Costco的股東信為行業(yè)指明方向：在浮躁的市場環(huán)境中，回歸零售本質(zhì)——服務(wù)好員工，服務(wù)好顧客，做好商品，自然能獲得增長。

Ron M. Vachris在信中的一句話引人深思：“我們致力于為會員提供優(yōu)質(zhì)商品和服務(wù)，滿足他們的日常需求。這是Costco成功的核心?！边@句話看似簡單，卻道出了零售本質(zhì)。在追求流量與噱頭的時代，Costco用實際行動證明，只要堅持做好核心事，就能在市場中站穩(wěn)腳跟。對其他零售企業(yè)而言，與其盲目跟風，不如靜下心來學習Costco的“笨辦法”——把員工放在心上，把會員放在心上，把商品做好。

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