圖片來(lái)源 @視覺(jué)中國(guó)

文 | 作者硅谷藍(lán)圖｜編輯蔡老師 | Devin

吳昊老師 8 月 22 每天的文章，" 把連接思維作為中國(guó) SaaS 開(kāi)啟天花板 "，中國(guó)是核心觀點(diǎn) SaaS 只是需要更多 " 創(chuàng)新 " 和 " 連接 "，你可以走出泥潭。

我和吳昊老師私交很好，大家都在業(yè)內(nèi)協(xié)助。 SaaS 企業(yè)成長(zhǎng)多年。他的文章很積極，我很贊同他的很多觀點(diǎn)。但是我對(duì)這篇文章的核心觀點(diǎn)有不同的看法，希望能和吳老師商量一下:

1）中國(guó) SaaS 和 B2B 當(dāng)前創(chuàng)業(yè)公司的當(dāng)務(wù)之急，就是跑通賺錢(qián)模式。

2）" 創(chuàng)新 " 和 " 連接 " 由于要向各個(gè)方向試錯(cuò)，所以只有在跑通這個(gè)模型的早期階段才有用。

3)跑通模型的中后期，對(duì) " 創(chuàng)新 " 要非常小心，因?yàn)?" 創(chuàng)新 " 這是使模型不穩(wěn)定的最大因素之一。

只有相對(duì)穩(wěn)定的模型才能被復(fù)制，實(shí)現(xiàn)規(guī)模化。

5)目前大量低效率、規(guī)模失敗的案例，原因并非不重視。 " 創(chuàng)新 ”，而是過(guò)于重視 " 創(chuàng)新 "。由于 " 創(chuàng)新 "，讓模型經(jīng)常變化，自己不能跑通，也不能算是后面的規(guī)模。

6）" 創(chuàng)新 " 容易使模型失去界限。而且跑通賺錢(qián)的模型，我們要明確界定界限：顧客的界限，商品的界限，交貨的界限。

7）" 創(chuàng)新 " 使模型容易改變路徑。而且模型沒(méi)有跑通，大多數(shù)情況下并非路徑有問(wèn)題，而是每一個(gè)環(huán)節(jié)的轉(zhuǎn)化率太低。

8）" 創(chuàng)新 " 和 " 連接 "，在公司尋找第二條曲線時(shí)還是有用的。但是，請(qǐng)先跑第一條曲線的賺錢(qián)模式。

網(wǎng)絡(luò)思維也是以網(wǎng)絡(luò)思維為基礎(chǔ)的。 " 掙錢(qián) " 為主，" 創(chuàng)新 " 為輔。

十)我沒(méi)有反對(duì) " 創(chuàng)新 " 和 " 連接 "。我只想說(shuō)，說(shuō) " 創(chuàng)新 "，需要看前后文。

在過(guò)去的六年里，我們的團(tuán)隊(duì)正在幫助初創(chuàng)企業(yè)運(yùn)行第一曲線的賺錢(qián)模式，幫助成熟企業(yè)運(yùn)行第二曲線的賺錢(qián)模式。

最近集中復(fù)盤(pán)了一些案例，感觸良多。

今日借吳老師的文章觀點(diǎn)，先說(shuō)說(shuō)吧。 " 創(chuàng)新 " 和 " 掙錢(qián) "。

中國(guó) SaaS 這是當(dāng)務(wù)之急，不是 " 創(chuàng)新 "，而是 " 掙錢(qián) "

創(chuàng)新不是現(xiàn)階段 CEO 應(yīng)該集中精力的事情。

今天 CEO 首先要做的就是如何讓公司早日賺錢(qián)，賺更多的錢(qián)：建立、走通和加固公司。 " 掙錢(qián)模型 "。

CEO 每一天都要問(wèn)自己兩個(gè)問(wèn)題：

1. 我的 " 掙錢(qián)模型 " 搭好了嗎？

也就是：我的顧客在哪里，這些顧客的痛點(diǎn)我用什么產(chǎn)品？ / 解決辦法，如何將這些客戶的需求轉(zhuǎn)化為我的收入和利潤(rùn)。這些都需要固化。 " 掙錢(qián)模型 " 關(guān)鍵因素。

2. 我的 " 掙錢(qián)模型 " 跑通了嗎？

也就是說(shuō)，我這幾十個(gè)、幾十個(gè)、幾千個(gè)人的投資，人效夠高，可以賺錢(qián)，規(guī)?；罂梢再嵏嗟腻X(qián)。換句話說(shuō)，模型放大后不會(huì)失去人效。

如果 " 掙錢(qián)模型 " 還沒(méi)有，那么 " 創(chuàng)新 " 對(duì)于你來(lái)說(shuō)是有用的，因?yàn)槟氵€在定義自己產(chǎn)品的賣(mài)點(diǎn)，或者只有一種商品，甚至不知道如何獲得客戶，到底是通過(guò)渠道還是直銷(xiāo)。

也就是說(shuō)，你的 " 掙錢(qián)模型 " 仍然在積木的過(guò)程中，核心要素還無(wú)法確定， " 創(chuàng)新 " 和 " 連接 " 也許可以幫助你敞開(kāi)心扉。

這一邏輯也適用于正在尋找第二、第三曲線的大企業(yè)。新的商業(yè)方向，如何賺錢(qián)，都要再跑一次。

而且對(duì)于商業(yè)化玩法 " 創(chuàng)新 “，本質(zhì)上不是修改模型，而是改變方法，提高轉(zhuǎn)化率，所以不是改變模型， " 創(chuàng)新 "，而是 " 升級(jí) "。

因此，對(duì)于大多數(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，除了具體的情況和行業(yè)，" 創(chuàng)新 " 和 " 連接 " 應(yīng)該只發(fā)生在一個(gè)新的商業(yè)產(chǎn)生賺錢(qián)模式的早期階段。

但是一旦賺錢(qián)的模式有了大致的形狀和結(jié)果，你唯一的關(guān)鍵就是把這個(gè)模型的每一個(gè)核心元素都運(yùn)行起來(lái)，盡快運(yùn)行，不要留卡。然后實(shí)現(xiàn)大規(guī)模、大規(guī)模的賺錢(qián)。

記?。褐挥蟹€(wěn)定的模型才會(huì)被規(guī)模化，因?yàn)椴环€(wěn)定的模型很難復(fù)制。

中國(guó) SaaS 要理性對(duì)待 " 創(chuàng)新 "

" 創(chuàng)新 " 使企業(yè)不斷地進(jìn)行加法，尋找更大的市場(chǎng)，更廣泛的客戶群，并通過(guò) " 連接 "，搭建 " 平臺(tái) " 為了接受這個(gè)巨大的商業(yè)故事，投入巨大但難以賺錢(qián)。

" 創(chuàng)新 " 使我們忽略了做減法的好處，比如做更小范圍、更準(zhǔn)確、更容易賺錢(qián)的客戶群。

" 創(chuàng)新 " 讓每個(gè)人都在跑通 PMF 或者在規(guī)?；^(guò)程中隨意改變。 " 掙錢(qián)模型 " 主要因素，大大增加了跑通的難度。

" 創(chuàng)新 " 只是把我們的注意力放在外面，忽略它。 " 掙錢(qián)模型 " 高效商業(yè)化組織在中國(guó)的重要性。

" 創(chuàng)新 " 讓大量中國(guó) SaaS 的 " 掙錢(qián)模型 " 模型的核心要素在成型開(kāi)始后不斷變化，因?yàn)椴环€(wěn)定而無(wú)法復(fù)制，最終的結(jié)果是規(guī)模低效。這可能就是 SaaS 做到這一點(diǎn)似乎并不難，在美國(guó)也做得很好，但在中國(guó)舉步維艱的主要原因之一。

花更多的時(shí)間建造一個(gè)穩(wěn)定的 " 掙錢(qián)模型 " 好吧。堅(jiān)持兩年，你會(huì)像藍(lán)圖客戶一樣，也會(huì)發(fā)現(xiàn) SaaS 不難做。

在這一過(guò)程中，你必須正確 " 創(chuàng)新 " 和 " 連接 " 要小心，不要輕易損壞模型。

一個(gè)穩(wěn)定的模型可以使公司大規(guī)模賺錢(qián)，一個(gè)穩(wěn)定的模型必須具備 " 界限 "

今日跑出好結(jié)果的公司，對(duì)于如何賺錢(qián)這件事，給出的答案無(wú)一例外：“ 界限 "。顧客的界限，產(chǎn)品和交付的界限。

藍(lán)圖在過(guò)去六年的實(shí)踐描述，穩(wěn)定而有 " 界限 " 模型，是企業(yè)規(guī)模化賺錢(qián)能力的基礎(chǔ)。

首先是顧客的界限

舉例來(lái)說(shuō)，就做一個(gè)垂直領(lǐng)域的界限，就做幾個(gè)行業(yè)的頭部客戶的界限，就做一個(gè)具體目標(biāo)客戶名單的界限。

藍(lán)圖的一家 SaaS 戰(zhàn)略咨詢客戶，兩年前，從大、中、小客戶到幾個(gè)行業(yè)的頭部客戶都做了一個(gè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)，今天有了大量的頭部客戶，還有一個(gè)高效的商業(yè)組織，可以滿足住井噴的需求。

我的另一個(gè)管理工作坊客戶，也是 SaaS 中國(guó)公司，因?yàn)槭侨蝾^部客戶，今年的銷(xiāo)售人員效率超過(guò)了 400 萬(wàn)。

其中一個(gè)參與了我們 8 月 25 日上海 CxO 閉門(mén)會(huì)的上市公司，也指出當(dāng)時(shí)做出的最正確的決定，就是選擇一個(gè)合適的行業(yè)，集中精力，才能取得后來(lái)的成功。

聚焦優(yōu)質(zhì)客戶直接帶來(lái)高效率和高轉(zhuǎn)化率。從結(jié)果來(lái)看，所有的好事都是從好客戶名單開(kāi)始的。

二是商品的邊界

因?yàn)橛忻鞔_的客戶界限和定義，我們只能做一套對(duì)切入目標(biāo)客戶群有幫助的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品，而不是一套專(zhuān)門(mén)精準(zhǔn)的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品。這是從大商品中切入小產(chǎn)品。

以前的主要商業(yè)模式是 GMV 流水企業(yè)，一般做法是在流水企業(yè)。 GMV 新的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品是流水的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。這是大平臺(tái)加小產(chǎn)品。

產(chǎn)品有界限，但公司更接近賺錢(qián)。雖然這些公司的生產(chǎn)和研究投入還是很大的，但是整體投入還是會(huì)比以前大很多，全很多的減少幾個(gè)數(shù)量級(jí)。

三是交付的邊界

哪些交付公司是自己做的，哪些是生態(tài)做的。

這涉及到如何保持生態(tài)和毛利，也涉及到所有員工效率的提高。交付邊界比設(shè)置用戶和產(chǎn)品邊界更難，因?yàn)榻桓秷F(tuán)隊(duì)本身不會(huì)輕易設(shè)置邊界。

如果不做毛利低于一定門(mén)檻的項(xiàng)目，交付是有界限的，生態(tài)更容易，商機(jī)介紹會(huì)更多，毛利會(huì)更高，人效會(huì)更高，公司會(huì)更接近賺錢(qián)。

SaaS 其實(shí)很明顯這種商業(yè)模式是怎么賺錢(qián)的。定義客戶邊界，產(chǎn)品切入點(diǎn)，看好新簽漏斗的規(guī)模和獲勝率，新簽客戶的交付通過(guò)率，老客戶的回購(gòu)率和額度。 / 交貨界限，雪球一旦滾動(dòng)，就能賺很多錢(qián)。

對(duì)客戶進(jìn)行戰(zhàn)略咨詢的經(jīng)驗(yàn)說(shuō)明，定義這些界限， " 掙錢(qián)模型 "，一個(gè)高人效的 SaaS 快速?gòu)?fù)制業(yè)務(wù)并不難成長(zhǎng)。

每一家 SaaS 所有企業(yè)都應(yīng)該做成平臺(tái)的宏大敘事應(yīng)該結(jié)束。

" 連接 " 對(duì)想要成為生態(tài)核心的大平臺(tái)和大平臺(tái) " 連接 " 當(dāng)然，對(duì)于主要產(chǎn)品賣(mài)點(diǎn)的細(xì)分領(lǐng)域來(lái)說(shuō)很重要。但單從公司數(shù)量來(lái)看，這些平臺(tái)和細(xì)分領(lǐng)域只是少數(shù)。大多數(shù) SaaS 企業(yè)，今天要考慮的是，在我沒(méi)有成為大平臺(tái)的前提下，如何找到準(zhǔn)確的好客戶，如何早日開(kāi)始賺錢(qián)。

與此同時(shí)，每個(gè)家庭 SaaS 所有企業(yè)都應(yīng)該做成平臺(tái)的宏大敘事應(yīng)該結(jié)束。 建立一個(gè)平臺(tái)需要大量的投資，忍受長(zhǎng)期的損失。許多 GMV 雖然流水看起來(lái)很大，但是與國(guó)家法律法規(guī)的變化、上游互聯(lián)網(wǎng)大廠的政策變化密切相關(guān)，實(shí)際上非常不穩(wěn)定。以現(xiàn)在的融資環(huán)境來(lái)看，如果你還沒(méi)有做成行業(yè)頭部平臺(tái)，或者還想在圍城之外開(kāi)始做平臺(tái)，我想你應(yīng)該三思而后行。

因特網(wǎng)大廠之所以成為大廠大平臺(tái)，首先也是因?yàn)榇罱?" 掙錢(qián)模型 " 的能力。" 創(chuàng)新 " 和 " 連接 " 這是要花錢(qián)的。因?yàn)橛幸粋€(gè)很賺錢(qián)的主營(yíng)業(yè)務(wù)，所以他們能負(fù)擔(dān)得起這筆錢(qián)。她們?cè)噲D通過(guò)一個(gè)新的 " 掙錢(qián)模型 " 之后，還會(huì)要求在短時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)大規(guī)模復(fù)制。

這個(gè) " 掙錢(qián)模型 " 內(nèi)部必須有明確的顧客、產(chǎn)品和交付邊界。

CEO 的職責(zé)

在任何環(huán)境下，創(chuàng)業(yè)公司 CEO 職責(zé)是通過(guò)第一個(gè)角度的賺錢(qián)模式后，通過(guò)一個(gè)大規(guī)模復(fù)制的商業(yè)組織，產(chǎn)生利潤(rùn)和現(xiàn)金流，實(shí)現(xiàn)大規(guī)模賺錢(qián)。然后投資第二個(gè)方向的嘗試。

你不能把這件事全部外包給銷(xiāo)售。 VP 或者商業(yè)負(fù)責(zé)人，因?yàn)?CEO 了解業(yè)務(wù)全景，能站在更高的角度思考。

你需要花更多的時(shí)間在賺錢(qián)模式上:為了賺錢(qián)，我想做哪個(gè)客戶群體的生意？我的產(chǎn)品和交付的界限在哪里？我的基本賺錢(qián)模式 – PMF 模型長(zhǎng)什么樣，如何規(guī)范獲客、營(yíng)銷(xiāo)、回購(gòu)、增購(gòu)？即使我現(xiàn)有的賺錢(qián)模式已經(jīng)規(guī)模化，還有什么可以升級(jí)升級(jí)，加快效率，或者還有什么卡點(diǎn)沒(méi)有解決？

" 創(chuàng)新 " 和 " 連接 " 只有特定情況和特定時(shí)期的助推器，同時(shí)也可以使賺錢(qián)模型失去界限，不穩(wěn)定，所以你要非常小心。

對(duì)于成熟的企業(yè)來(lái)說(shuō)也是如此。商業(yè)組織最重要的能力是面對(duì)每一個(gè)新的市場(chǎng)、新的業(yè)務(wù)和新的方向，能夠快速運(yùn)行穩(wěn)定的賺錢(qián)模式，從而實(shí)現(xiàn)大規(guī)模復(fù)制和大規(guī)模賺錢(qián)。

CEO 責(zé)任，就是把公司變成一臺(tái)賺錢(qián)的機(jī)器。其它都是扯淡。

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