吳昊老師 8 月 22 日的文章，" 用連接思維為中國 SaaS 打開天花板 "，核心觀點是中國 SaaS 只需要更多的 " 創(chuàng)新 " 和 " 連接 "，就能夠走出泥潭。

我跟吳昊老師私交不錯，我們都在行業(yè)中幫助 SaaS 企業(yè)成長多年。他文章發(fā)心很正，其中很多觀點我也非常贊同。但是對于這篇文章中的核心觀點，我有不同想法，希望跟吳老師商榷：

1）中國 SaaS 和 B2B 初創(chuàng)企業(yè)目前的當(dāng)務(wù)之急，是跑通賺錢模型。

2）" 創(chuàng)新 " 和 " 連接 " 只在跑通這個模型過程中的早期階段有用，因為需要向各個方向試錯。

3）跑通模型的中期和后期，對 " 創(chuàng)新 " 要非常小心，因為 " 創(chuàng)新 " 是讓模型不穩(wěn)定的最大因素之一。

4）只有相對穩(wěn)定的模型才能被復(fù)制，實現(xiàn)規(guī)?；?。

5）目前大量的低效規(guī)?；褪∫?guī)模化的案例，原因不是不重視 " 創(chuàng)新 "，而是太重視 " 創(chuàng)新 "。因為 " 創(chuàng)新 "，讓模型經(jīng)常變化，本身無法跑通，也就談不上后面的規(guī)?；?/strong>

6）" 創(chuàng)新 " 容易讓模型失去邊界。而跑通賺錢模型，我們需要清晰定義邊界：客戶的邊界，產(chǎn)品的邊界，交付的邊界。

7）" 創(chuàng)新 " 讓模型輕易改變路徑。而模型沒跑通，絕大多數(shù)情況下不是路徑出了問題，是每個環(huán)節(jié)的轉(zhuǎn)化率太低。

8）" 創(chuàng)新 " 和 " 連接 "，在企業(yè)尋找第二曲線時候也有用。但是，請先跑通第一曲線的賺錢模型。

9）互聯(lián)網(wǎng)思維也是以 " 賺錢 " 為主，" 創(chuàng)新 " 為輔。

10）我不是反對 " 創(chuàng)新 " 和 " 連接 "。我只想說，講 " 創(chuàng)新 "，需要看上下文。

過去六年我們團隊就是在幫助初創(chuàng)企業(yè)跑通第一曲線的賺錢模型，幫助成熟企業(yè)跑通第二曲線的賺錢模型。

最近集中復(fù)盤了一些案例，感悟良多。

今天借吳老師文章觀點，先聊一下 " 創(chuàng)新 " 和 " 賺錢 "。

中國 SaaS 的當(dāng)務(wù)之急，不是 " 創(chuàng)新 "，而是 " 賺錢 "

創(chuàng)新不是現(xiàn)階段 CEO 應(yīng)該集中投入的事情。

今天 CEO 的第一要務(wù)是如何讓企業(yè)盡快賺錢和更加賺錢：搭建，走通和加固企業(yè)的 " 賺錢模型 "。

CEO 每天都應(yīng)該問自己兩個問題：

1. 我的 " 賺錢模型 " 搭好了嗎？

即：我的客戶在哪里，這些客戶的痛點我用什么產(chǎn)品 / 解決方案來解決，這些客戶的需求怎么轉(zhuǎn)化為我的收入和利潤。這些都是需要固化下來的 " 賺錢模型 " 的關(guān)鍵要素。

2. 我的 " 賺錢模型 " 跑通了嗎？

即：我這幾十幾百上千號人的投入，人效夠高，可以賺錢，而且規(guī)模化之后可以更賺錢，也就是說模型放大之后不會掉人效。

如果 " 賺錢模型 " 還沒有，那么 " 創(chuàng)新 " 對你有用，因為你還在定義自己產(chǎn)品的賣點，或者只有一個產(chǎn)品，連怎么獲客，到底是靠渠道還是直銷來賣都不清楚。

換句話說，你的 " 賺錢模型 " 還在搭積木的過程中，關(guān)鍵要素還不能定，那么 " 創(chuàng)新 " 和 " 連接 " 也許能幫你打開思路。

這個邏輯對正在尋找第二第三曲線的大企業(yè)來說也適用。新生意新方向，如何賺錢，全部都要重新跑一遍。

而對商業(yè)化打法的 " 創(chuàng)新 "，本質(zhì)上不是對模型的修改，而是通過改變方法，提升轉(zhuǎn)化率，所以并不是 " 創(chuàng)新 "，而是 " 升級 "。

所以除了特定場景和行業(yè)，對大多數(shù)企業(yè)來說，" 創(chuàng)新 " 和 " 連接 " 應(yīng)該只發(fā)生在一個新的生意形成賺錢模型的早期階段。

但是一旦賺錢模型有了初步的形狀和結(jié)果，那么你的唯一重點就是把這個模型的每一個關(guān)鍵要素跑通，盡快跑通，不要留卡點。然后實現(xiàn)規(guī)?；?guī)?；馁嶅X。

切記：只有穩(wěn)定的模型才能被規(guī)?；?，因為不穩(wěn)定的模型很難復(fù)制。

中國 SaaS 需要理性看待 " 創(chuàng)新 "

" 創(chuàng)新 " 讓企業(yè)不停的做加法，尋求更大的市場，更廣的客戶群體，同時通過 " 連接 "，搭建 " 平臺 " 來承接這個宏大的，投入很大但很難賺錢的商業(yè)故事。

" 創(chuàng)新 " 讓我們忽視了做減法的好處，比如只做更小范圍，更精準(zhǔn)，更加容易賺錢的客戶群體。

" 創(chuàng)新 " 讓我們在跑通 PMF 或者規(guī)?；^程中隨意改變 " 賺錢模型 " 的關(guān)鍵要素，大大增加了跑通的難度。

" 創(chuàng)新 " 讓我們的注意力只是向外，忽視了 " 賺錢模型 " 中內(nèi)部高效商業(yè)化組織的重要性。

" 創(chuàng)新 " 讓大量中國 SaaS 的 " 賺錢模型 " 在開始成型之后不停改變模型關(guān)鍵要素，由于不穩(wěn)定而不能復(fù)制，最后的結(jié)果就是低效的規(guī)模化。這個可能就是 SaaS 模式看上去不難做，在美國也做的很好，但是在中國舉步維艱的根本原因之一。

多花時間搭建一個穩(wěn)定的 " 賺錢模型 " 吧。堅持兩年，你就會像藍圖客戶一樣，也發(fā)現(xiàn) SaaS 不難做。

在這個過程中，你必須對 " 創(chuàng)新 " 和 " 連接 " 非常小心，不要輕易的破壞模型。

穩(wěn)定的模型才能讓企業(yè)規(guī)?；嶅X，穩(wěn)定的模型必須擁有 " 邊界 "

今天跑出好結(jié)果的企業(yè)，對如何賺錢這件事，給出的答案無一例外是：" 邊界 "?？蛻舻倪吔?，產(chǎn)品和交付的邊界。

過去六年藍圖的實踐表明，穩(wěn)定有 " 邊界 " 的模型，是企業(yè)規(guī)?；嶅X能力的基礎(chǔ)。

第一個是客戶的邊界

比如只做某個垂直行業(yè)的邊界，只做若干行業(yè)的頭部客戶的邊界，只做一份具體目標(biāo)客戶名單的邊界。

藍圖的一家 SaaS 戰(zhàn)略咨詢客戶，兩年前一塊關(guān)鍵業(yè)務(wù)從大中小客戶都做，到選擇只做幾個行業(yè)的頭部客戶，到今天擁有大量頭部客戶，和一個能夠接的住井噴需求的高人效商業(yè)化組織。

另外一家我的管理層工作坊客戶，也是做 SaaS 的中國企業(yè)，由于只做全球頭部客戶，今年的銷售人效超過 400 萬。

有一家參加我們 8 月 25 日上海 CxO 閉門會的上市公司，也指出當(dāng)初做的最正確的決定，就是選擇了一個對的行業(yè)，集中投入，才有了后來的成功。

聚焦高質(zhì)量客戶直接帶來了高人效和高轉(zhuǎn)化。從結(jié)果來看，的確一切好事從一份好客戶名單開始。

第二個是產(chǎn)品的邊界

因為有了清晰的客戶邊界和定義，我們可以只做一套對切入這個目標(biāo)客戶群體有幫助，是剛需的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品，而不是一套大而全的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品。這個是從大產(chǎn)品聚焦切入小產(chǎn)品。

對于之前主要商業(yè)模式是 GMV 流水的企業(yè)，通常做法是在 GMV 流水的關(guān)鍵節(jié)點新做一套標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品。這個是大平臺加上小產(chǎn)品。

產(chǎn)品有邊界，企業(yè)反而離賺錢更近。這些企業(yè)產(chǎn)研投入雖然還是巨大，但是相比原來大很多、全很多的投入，整體投入還是會降低幾個數(shù)量級。

第三個是交付的邊界

哪些交付企業(yè)自己做，哪些由生態(tài)做。

這個牽涉到如何把生態(tài)養(yǎng)起來和毛利問題，也牽涉到全員人效的提升。交付邊界比客戶和產(chǎn)品邊界的設(shè)定要更難，因為交付團隊自己不會主動設(shè)定邊界。

毛利低于某個閥值的項目不做，交付有邊界，生態(tài)起來更加容易，商機轉(zhuǎn)介紹會更多，毛利會更高，人效也會更高，企業(yè)就離賺錢更近。

SaaS 這個商業(yè)模式怎么賺錢其實很清楚。定義好客戶的邊界，產(chǎn)品的切入點，看好新簽漏斗的體量和贏單率，新簽客戶的交付成功率，和老客戶的復(fù)購增購率以及金額 / 交付邊界，這個雪球一旦滾起來，就可以非常賺錢。

我們戰(zhàn)略咨詢客戶的經(jīng)驗表明，定義好這些邊界，走通 " 賺錢模型 "，一個高人效的 SaaS 生意快速復(fù)制長起來并不難。

每一家 SaaS 企業(yè)都應(yīng)該做成平臺的宏大敘事應(yīng)該結(jié)束了

" 連接 " 對于想要成為生態(tài)核心的大平臺和以 " 連接 " 為主要產(chǎn)品賣點的細(xì)分行業(yè)來說當(dāng)然重要。但是單從企業(yè)個數(shù)來看，這些平臺和細(xì)分行業(yè)只是極少數(shù)。絕大多數(shù)的 SaaS 企業(yè)，今天需要考慮的是，在我沒有成為大平臺的前提下，如何找到精準(zhǔn)的好客戶，如何早日開始賺錢。

同時，每一家 SaaS 企業(yè)都應(yīng)該做成平臺的宏大敘事應(yīng)該結(jié)束了。 搭建平臺需要極大投入，忍受長周期的虧損。很多 GMV 的流水看似龐大，但跟國家法規(guī)變化，上游互聯(lián)網(wǎng)大廠的政策變化息息相關(guān)，其實非常不穩(wěn)定。以目前的融資環(huán)境，如果你還沒有做成行業(yè)頭部的大平臺，或者還在圍城之外想要起步搞平臺，我認(rèn)為你要三思而行。

互聯(lián)網(wǎng)大廠之所以成為大廠大平臺，首先也是因為搭建 " 賺錢模型 " 的能力。" 創(chuàng)新 " 和 " 連接 " 是要花錢的。他們花得起這個錢，是因為有一個超級賺錢的主營業(yè)務(wù)。他們嘗試跑通一個新的 " 賺錢模型 " 之后，也會要求短時間內(nèi)實現(xiàn)規(guī)?；瘡?fù)制。

這個 " 賺錢模型 " 里面一定有清晰的客戶，產(chǎn)品和交付的邊界。

CEO 的責(zé)任

任何環(huán)境下，初創(chuàng)企業(yè) CEO 的責(zé)任就是，在跑通第一個方向的賺錢模型之后，壓強跑通一個規(guī)模化復(fù)制的商業(yè)化組織，產(chǎn)生利潤和現(xiàn)金流，實現(xiàn)規(guī)?；嶅X。然后再投入做第二個方向的嘗試。

這個事情你不能全部外包給銷售 VP 或者商業(yè)化負(fù)責(zé)人，因為 CEO 最理解業(yè)務(wù)全貌，可以站在更高視角思考。

你需要多花時間在賺錢模型上面：我要做哪個客戶群體的生意才能賺錢？我產(chǎn)品和交付的邊界在哪里？我的賺錢模型的基本款 – PMF 模型長什么樣子，應(yīng)該怎么實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化獲客，銷售和復(fù)購增購？我現(xiàn)有的賺錢模型，即便已經(jīng)規(guī)?；耍€有什么可以升級優(yōu)化，提效加速的點，或者還有什么卡點沒解決？

" 創(chuàng)新 " 和 " 連接 " 只是特定場景和特定階段的助推劑，同時也能讓賺錢模型失去邊界，不穩(wěn)定，所以你要非常小心。

對成熟企業(yè)來說也是這樣。一個商業(yè)化組織最重要的能力，就是面對每一個新市場，新生意，新方向，都能夠快速跑通一個穩(wěn)定的賺錢模型，進而實現(xiàn)規(guī)?；瘡?fù)制，規(guī)?；嶅X。

CEO 的責(zé)任，就是把企業(yè)打造成一臺賺錢機器。其他都是扯淡。

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