當下，隨著中國的第一代企業(yè)家已漸入退休階段，二代們也開始了自己的接班歷程。

但“退休”并非是一件容易的事。

尤其對于一代企業(yè)家來說，他們不僅需要面臨著與內在自我的和解過程，還可能會有一種“英雄遲暮”的感慨與不放手。

在接班過程中，他們可能會和二代產生許多的矛盾。

那么有哪些矛盾？又該如何解決這些矛盾？

01

 企業(yè)家退而不休的

心理演變過程

第一代企業(yè)家退休后要面對的首要挑戰(zhàn)是與內在自我的和解。

這個多年已被忽略和忘記的自然人格面向，看上去會顯得非常模糊和陌生。

另外，第一代企業(yè)家經歷了千辛萬苦錘煉出來的職業(yè)人格牢牢占據著他們大部分的心智空間。

過程的艱辛雖超出常人所能承受的范圍，但最后獲得的回報以及隨之而來的高峰體驗也是世間無可替代的存在。

放棄這樣的高峰體驗，轉而步入日常生活，會讓第一代企業(yè)家有一種巨大的失重感。

就算第一代企業(yè)家已經完成了交班的動作，但是種種試探性的干預行為還是會出現(xiàn)。

一旦兩代人發(fā)生沖突，會迅速助推第一代企業(yè)家重回權力中心，這對他們來說如探囊取物般容易，從而使得之前所有的交接班制度形同虛設。

因此作為二代，需要深刻意識到父輩退而不休、反復徘徊于權力中心是普遍存在于中國家族企業(yè)群體中的典型現(xiàn)象。

在第一代企業(yè)家將辛辛苦苦打拼的江山交由另外一個人來看守和發(fā)展時，有兩個事實會同時發(fā)生：

顯性上是權威的讓渡，也就是核心資源調度權的轉移；

而隱性上，第一代企業(yè)家本人則被迫開始由向外征討轉到向內探尋，從而能夠真正和自己在一起。

這兩件事都極具挑戰(zhàn)。

02

 英雄人格的復蘇

再往細里分析，第一代企業(yè)家雖然努力大聲地說相信接班人，但心里多多少少還是會有一些不確定的聲音。

加上眷戀的事業(yè)被割舍，這本身又增加了一層反向推動力。

這就像剛戒了煙酒癮的人，只要有一點空隙，自我控制力稍微不在線，舊有的按鈕就會再次被啟動。

按鈕啟動后會產生關聯(lián)動作，比如旁聽一些會議，跟“老臣”見面，到公司轉一轉。

本來剛開始他們都是想聞一聞戰(zhàn)場上的味道，后來越走越往里靠，問的問題變得越來越細，底下人還必須回答。

不用太久，不管是對“新君”做的戰(zhàn)略決策、重要的人事任免，還是供應商體系的調整，他們都會立刻找到一個插手的契機。

他們會直接開始約見相關核心人士談話，那些人雖然也會遮遮掩掩，但卻正好激發(fā)了交班人的強勢性格，他們會說：“說，你大膽地說！這是對我們企業(yè)負責，也是為了接班人，不要有任何畏難情緒?！?/span>

從簡單聊天到觸碰實際問題，被問話的人越徘徊不定，就越會觸發(fā)第一代企業(yè)家的英雄人格。

內心聽到風吹的聲音，火苗就會直往上躥，實情很快被全盤托出。

他們接下來的動作就是召見接班人，第一輪也像對其他員工一樣，以客氣和照顧為主。

他們一般會強調今天對方是當家人，自己就是來聊聊，最近聽到不少雜聲，本來不想過問，相信接班人這么做肯定有他（她）的道理。

第一次交流，彼此一般都不露聲色，也沒有實質性的下一步動作。

但大企業(yè)事務過多，就像一代執(zhí)掌的時候，這個干部不開心了，那個領導有意見了，銷售數(shù)據又掉下來了，某個經銷商叛變了，這些都是實際經營中常見的事情。

無論是誰坐在主位上，每天都要面對和處理無數(shù)類似的問題。這個道理交班人當然懂。

但是當人處于特殊心理時期，再加上前面分析的一系列底層邏輯，當交班人的職業(yè)人格慢慢被啟動以后，行為就會失去約束和自覺，邊界感變得越來越弱，對全局的照顧之心也就日益淡漠。

接著企業(yè)再度發(fā)生變故，這一次談話就變嚴肅了。

“這個事情上一次就說了，怎么又發(fā)生了呢？這才隔了多長時間？”

于是交班人開始追問細節(jié)，盡管此前反復壓抑和克制，極力告誡自己不要用管教的口吻說話。

但幾分鐘以后一切全變了，交班人對待接班人越來越像此前掌權時的態(tài)度，直到最后變成近乎直接的命令。

二代內心急于建功立業(yè)，當自認為能證明自己價值的決策被干預時，就會積攢憤怒。

再加上在親情關系中，長期都想舒展而未得，這才剛透過氣來，口鼻又被捂住，于是一場爭吵也就在所難免。

通常交班人會比二代至少在表面上更冷靜，還會勸二代不要激動。

“你看你管著這么大的事業(yè)，怎么能如此沖動呢？雖然我退休了，但是我的經驗你還是可以借鑒的。”

二代此時有口難言，心里話也不可能一股腦說出來，內心堵得慌。

當接班人心懷這種負面情緒，回到企業(yè)后就會采取更加嚴厲的殺伐手段。

他（她）要查出原始信息的傳播者，以證明自己真正控制著局面，但帶來的結果只能是又一次的組織內耗。

面對緊張的空氣，企業(yè)里經理人的動作變形，接班人的氣息要么凌厲，要么懈怠，內心始終處于動蕩狀態(tài)。

回到家，家里的氣氛也有變化，周末跟父母的朋友一起吃飯，在場的人都能明顯感覺到氣氛不對。

當?shù)谝淮髽I(yè)家的言辭中過多透露出擔憂時，二代就會覺得尷尬，但在外人面前還不能表現(xiàn)出來，需要壓著情緒承認上一代的話有道理。

沒有外人在場時，大家也越來越客套，以至于后來二代會盡量找理由躲著父輩，跟交班人見面的頻次也日漸降低。

在真實生活中，這種關系的動態(tài)是一個慢慢醞釀和發(fā)酵的過程。

這種逃避會讓交班人憤怒。

按理說他們應該反思，可是英雄人格一直長在他們身上，以至于成為一種本能。

二代越逃，交班人的拯救意識越強烈，以至于最后要再度出山，執(zhí)掌企業(yè)大權。

03

難以動搖的權力中心

這里還需要特別強調，對第一代企業(yè)家重回權力中心的能力，二代是完全沒辦法招架的。

譬如說，第一代企業(yè)家可以臨時再成立一個委員會，直接架空二代。

說辭無非是“企業(yè)再這樣下去會出現(xiàn)致命問題，我回來再幫孩子帶一段”。

總之第一代企業(yè)家不缺乏手段，因為他們太熟悉這個企業(yè)了。

中間也許會發(fā)生一些突發(fā)事件，很難預測是什么，他們有可能會趁這個機會重新把企業(yè)控制權交給二代。

這樣的反復帶來的最重要的影響是對二代剛剛樹立的新權威以及內心自信的打壓，家庭關系動力都也會隨之發(fā)生波動。

交班人反復走回前臺兩三次后，二代就會放棄成為接班人的想法，承認自己確實沒有能力，還是做回交班人的副手為好。

二代的另一種處理方式就是徹底離開企業(yè)，或者更嚴重的是出于不服氣，開始培養(yǎng)自己的人，把企業(yè)弄得內斗嚴重，支離破碎。

頻繁的爭吵，導致交班人的身體也開始每況愈下，核心干部離開公司。

最后較大的可能性是第一代企業(yè)家堅持執(zhí)掌權力，哪怕兒子離開企業(yè)、公司承受巨大損失，他們都愿意付出這個代價。

因為企業(yè)就是他們最愛的那個孩子，他們在其中投入的心血也最多。

還有一種真實存在的退而不休是，第一代企業(yè)家名義上退居幕后，但卻已經和接班人達成了共識。

實際上還扮演著核心權威的角色，這不能稱作完整交班，但在中國家族企業(yè)傳承的現(xiàn)實中卻最為常見。

所以交班和傳承是兩個概念。

交班是一個時刻、一個動作，就是我宣布把所有東西完整交給你。

而傳承是一個工程，過程相當漫長。

04

 企業(yè)家退而不休的解決方案

這分為企業(yè)和家族兩個層面。

在企業(yè)部分，需盡早建立基于“傳承是一個過程”這一認知的企業(yè)治理架構。

這意味著兩代人的退和進是一個漫長的過程。這個權威讓渡的過程，也是兩代人情感磨合和推進的機會。

另外，當創(chuàng)富一代回歸家庭，一定會給家族關系動力帶來巨大改變，為了善用這個權威，同樣需要在家族內部構建成熟的治理架構。

通過有意識的建設，個人榮耀才會演變成公共價值，進而締造家族的和諧與幸福，財富價值也將轉換成家族的情感價值。

退與進的藝術在企業(yè)層面，第一代企業(yè)家和二代需要在第三方專業(yè)服務機構的幫助下，提早建立企業(yè)治理架構。

架構必須基于“傳承是一個過程”這樣一個認知前提，即由經營管理權到控制權，再到所有權的逐步讓渡。

每一步至少需要三到五年的時間，所以這是一個漫長的過程，雖然看上去慢，但實際上卻是高效和穩(wěn)妥的選擇。

企業(yè)家有了緩緩退出的過程，心理上就會有較長的適應期，也給雙方在企業(yè)實踐中留出了糾錯和磨合的空間。

二代在每一個權威過渡期都能盡力盡責，充分施展自己的才華和潛能，同時暴露自身的短板和弱點，并得以適當修復。

此外，在這個過程中二代需要更客觀地認知自己，對第一代企業(yè)家持續(xù)保持尊重，也對經營企業(yè)的真實邏輯建立起深入的認知。

二代有一些優(yōu)勢是超越創(chuàng)富一代的，這不是光靠嘴說的，而是要在漫長的傳承周期里，通過承擔企業(yè)實際責任逐步顯現(xiàn)出來。

比如，接手企業(yè)經營管理權，其實是二代不斷靠近總決策人的位置，駕馭企業(yè)組織運營的過程。

在這個過程中，他們需要學會管控風險和危機，管理競爭者關系，持續(xù)建設企業(yè)文化，厘清核心資源之間的辯證關系，并在企業(yè)發(fā)展的不同時機和市場環(huán)境中去有效應用，等等。

在這一切之后才有經營管理權的讓渡。

二代需要注意，從觀察到實際掌權，還有很大的差距，這就像研究挑擔子和擔子真的放到肩膀上一樣差別很大。

經營管理的擔子放在二代肩上以后，第一代企業(yè)家退回到控制權里，開始在董事會這個層面做一些重大的戰(zhàn)略決策，例如重大業(yè)務并購、業(yè)務方向轉型、股權變更等。

二代向董事會匯報具體運營情況，尤其和身為董事會主席的上一代對話，實際上是在和第一代企業(yè)家的權威對話，要逐漸學會平衡董事會和經營管理層之間的關系。

此時的學習是從匯報者的角度來體驗和練習，這給自己留下了糾錯空間，同時第一代企業(yè)家的權威也不是猛然放下，而是通過董事會保持適當?shù)恼瓶馗小?/span>

二代的運營能力被確認后，兩代人依然需要持續(xù)溝通。

因為決定現(xiàn)狀的還有外部要素的影響，諸如市場、政策、行業(yè)變量。

這些都要作為重大參數(shù)來考量，過程是三年還是五年，沒有一個定數(shù)。

第一代企業(yè)家成為企業(yè)所有權擁有者，二代向前一步接手控制權。

可上一代依然是企業(yè)大股東，可以調整董事會的人員架構，在企業(yè)干預層面依然存在權威性。

二代此時已經感受到了自我的成長和部分價值實現(xiàn)，這個過程依然要經歷第一個循環(huán)，即學習、觀察和實踐，由陌生到熟悉，由不穩(wěn)定到穩(wěn)定，最終進入第三步，擁有企業(yè)所有權，擔負起企業(yè)的全部職責。

與此同時，一個客觀現(xiàn)象正在發(fā)生，當雙方年齡都在增長，二代的權威感也會變得越發(fā)強大。

相反，第一代企業(yè)家的體能和精力正在慢慢衰退。

這時雙方如果都保有平和的心境，一切就會進行得比較順利。

雖然風險和突破都會在這個過程中不斷顯現(xiàn)，但進退不再突兀，一切溫和有序進行，最終股權轉移給二代，第一代企業(yè)家才算徹底退出企業(yè)這條線。

這是一個緩慢的轉型過程，首要管理的是第一代企業(yè)家的掌控欲，減少其突如其來的不可承受之輕。

企業(yè)這條線上漸進的權威讓渡過程，看似理性，實則是兩代人情感推進的機會。

雙方經過漫長的磨合，信任度在加強，也更能讀懂彼此。

05

權和威

以上所講的只是權力的讓渡，即掌控權和調度權的讓渡。這里邊還有威的存在，它是以個人聲望為表現(xiàn)的精神力量。

威望通常是由第一代企業(yè)家這些年建功立業(yè)，把企業(yè)由小做到大，在行業(yè)中倍受尊重后才逐步建立起來的。

二代此時可以邀請第三方介入，伴隨權力移交的進程，主動設計第一代企業(yè)家威望延續(xù)的各種方式。

譬如，當交班人不再經常到企業(yè)里來，可以以他們的名字命名建筑物或者企業(yè)的最高獎項，以某種精神象征的形式使其對企業(yè)發(fā)展繼續(xù)產生正向的影響。

此時交班人就會有一種被記得和尊重的感覺，這對他們退出權力中心的惆悵是一個很好的安慰。

同時第一代企業(yè)家還可以繼續(xù)在企業(yè)全體員工參與的慶典活動里扮演精神之光的形象。

對于二代來說，權力的行使并沒有被干預，但卻讓創(chuàng)富一代感受到了尊重，讓父輩的精神得以延續(xù)，這正是傳統(tǒng)真正開啟的時刻。

二代越是主動建設這一部分，就越容易得到創(chuàng)富一代的祝福。

也正是這樣的祝福和信任會令二代免除恐懼，也降低創(chuàng)富一代企業(yè)家退而不休、反復干預企業(yè)運作的概率。

06

回歸家庭的準備

在家族這條線上，當創(chuàng)富一代開始逐漸從經營管理一線向后慢慢撤退。

也就意味著他們會騰出更多的時間和精力陪伴家人，這需要設計出一些路徑讓他們有序地往里走。

家族內部要成立家族治理委員會，對家庭關系平衡進行思考和探討，盡可能讓每一位家庭成員的利益和感受都得到尊重和照顧。

第一代企業(yè)家此時仍是家族的第一權威。

創(chuàng)富一代回歸家庭一定會給家族關系動力帶來巨大改變，他們對情感的渴求度也會陡然增長，這會對家族成員提出更高的要求。

因為家族成員情緒化的表現(xiàn)很容易滋生矛盾，多子女家庭甚至會觸發(fā)企業(yè)利益格局的震蕩。

因此，治理機制的建設需要具備系統(tǒng)性，而不是靠一個動作解決。

在具體運作中，家族治理委員會秘書長不一定是接班人，但接班人卻是事實上的第一責任人。

因為他（她）掌握著企業(yè)這個財富生產機器的權杖，所以大家自然對他（她）有所期望。

二代是推動者，但又不能過度強調自己的影響力，而是要把權威讓給上一代，這樣家族的話事權也有個逐漸移交的過程。

當二代真正成為家族和企業(yè)的雙權威，才能接續(xù)第一代企業(yè)家創(chuàng)造的傳統(tǒng)，進入新的時代。

這里邊的核心邏輯還是要以“傳承是一個過程”為基本的認知前提，在企業(yè)和家族層面都要進行運作機制的系統(tǒng)化設計。

除此之外，創(chuàng)富的第一代企業(yè)家如果是男性，家族第一代的女性在其中也往往扮演著很重要的角色。

雖然不能一概而論，因為每個家庭的情況都很復雜，各有不同。

但這里有個通則，即接班人一定要想方設法讓母親得到特別大的尊重和情感上的給養(yǎng)。

因為她一直以來在家族里都扮演著重要而又辛苦的角色，所以不管她是哪一類女性，都需要極大的情感寄托。

如果等她自己來要，心情就會變得急迫，動作也會夸張，再加上年齡變大以后，人會變得脆弱，補償心理加重。

如果給予充分滿足，母性力量被激活后，她們就會起到家族黏合劑的作用。

她們的狀態(tài)好了，第一代企業(yè)家的狀態(tài)也會好起來，她們的平和本來就是釋放第一代企業(yè)家焦慮情緒的重要手段。

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