深入剖析傳統(tǒng)零售品牌的發(fā)展，會(huì)發(fā)現(xiàn)其在數(shù)字化時(shí)代仍有自己可以秉持的優(yōu)勢(shì)。

傳統(tǒng)零售品牌往往在某個(gè)行業(yè)或領(lǐng)域擁有珍貴的資源、成熟的組織及相對(duì)充沛的人力與財(cái)力。若將其在某個(gè)行業(yè)長(zhǎng)期精耕細(xì)作所積累起的能力、業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)所依賴(lài)的專(zhuān)業(yè)知識(shí)技巧，結(jié)合到數(shù)字化時(shí)代的價(jià)值理念、技術(shù)工具、商業(yè)模式和組織方式，傳統(tǒng)企業(yè)或品牌將具備實(shí)現(xiàn)“跨越式升維”，成為“高維數(shù)字商業(yè)物種”的可能性。

為洞悉傳統(tǒng)零售品牌數(shù)字化轉(zhuǎn)型核心的變革及其向數(shù)字化升維的旅程，近期，《哈佛商業(yè)評(píng)論》中文版以典型品牌為代表，對(duì)話了國(guó)民品牌紅豆居家總經(jīng)理周兵。在訪談中，周兵表示，“看待數(shù)字零售，需回歸到數(shù)字商業(yè)的本質(zhì)，從組織和業(yè)務(wù)雙重視角出發(fā)，看到數(shù)字化帶來(lái)的螺旋推動(dòng)力，最終實(shí)現(xiàn)用戶價(jià)值的提升與可持續(xù)發(fā)展?！?/p>

“立體式”螺旋上升：從組織根本開(kāi)始

紅豆居家起源于紅豆集團(tuán)——這是一家成立于1957年的大型傳統(tǒng)服裝企業(yè)，至今已有66年歷史。其中紅豆居家是集團(tuán)旗下四大連鎖品牌之一，聚焦柔軟舒適內(nèi)衣品類(lèi)，線下專(zhuān)賣(mài)店已超1500家。

和多數(shù)傳統(tǒng)實(shí)體零售企業(yè)一樣，紅豆居家的數(shù)字化轉(zhuǎn)型與疫情的催化不無(wú)關(guān)聯(lián)。周兵表示，“疫情推動(dòng)了企業(yè)做數(shù)字化與在線化，所以我們從2020年開(kāi)始與微盟達(dá)成了數(shù)字化轉(zhuǎn)型相關(guān)的合作?！?/p>

但對(duì)于紅豆居家這樣的業(yè)務(wù)已十分成熟的傳統(tǒng)品牌而言，數(shù)字化并非僅僅是業(yè)務(wù)方式的變化，而是從內(nèi)到外的螺旋上升，是一種“更立體”的升級(jí)。

紅豆居家的做法具備系統(tǒng)性與可持續(xù)性。參照管理學(xué)家法約爾提出的管理五項(xiàng)職能——“計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制”，紅豆居家在決心跟上數(shù)字化浪潮的腳步起，便制定了涵蓋品牌商品數(shù)字化、運(yùn)營(yíng)數(shù)字化、員工管理數(shù)字化三大層面的計(jì)劃。

而在企業(yè)級(jí)的管理中，計(jì)劃發(fā)出后能夠有效觸達(dá)接受者，是實(shí)現(xiàn)指揮、協(xié)調(diào)和控制所必需的功能。因此，在組織層面上，自2020年開(kāi)始，紅豆居家逐步開(kāi)始了內(nèi)部組織與員工管理的數(shù)字化升級(jí)。

紅豆居家首先對(duì)組織架構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整。周兵介紹稱(chēng)，“原先的架構(gòu)是1個(gè)人管理2個(gè)大運(yùn)營(yíng)部，2個(gè)大運(yùn)營(yíng)部管理5個(gè)大區(qū)，5個(gè)大區(qū)下設(shè)了20個(gè)不同的主管部門(mén)，每個(gè)主管部門(mén)再去帶領(lǐng)20-30家門(mén)店?！敝鼙J(rèn)為，基于該架構(gòu)延伸下來(lái)的管理流程與反饋路徑，不可避免地帶來(lái)了流程冗長(zhǎng)、反饋周期長(zhǎng)等問(wèn)題。

調(diào)整之后，紅豆居家的組織架構(gòu)趨于扁平化——各分公司總監(jiān)下設(shè)8至10個(gè)城市部長(zhǎng)，城市部長(zhǎng)直達(dá)該城市的50家門(mén)店店長(zhǎng)，以城市為單位實(shí)施扁平化運(yùn)營(yíng)，加之相關(guān)數(shù)字化工具的運(yùn)用，內(nèi)部管理的效率與痕跡均可跟蹤。

落實(shí)到基層執(zhí)行層面，紅豆居家單獨(dú)成立了智慧零售部門(mén)。“智慧零售部門(mén)剛開(kāi)始對(duì)人才的需求較大，但我們非常大的既有優(yōu)勢(shì)在于我們有很多優(yōu)秀的、曾經(jīng)在一線的市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)人員，他們對(duì)于用戶、產(chǎn)品、市場(chǎng)都非常了解，使用在線化的工具之后，他們的效率相比較于之前會(huì)更高。這一點(diǎn)與一些企業(yè)有所差別，他們可能需要招聘更多人才?！敝鼙硎?。

據(jù)介紹，智慧零售部門(mén)下設(shè)職能包括運(yùn)營(yíng)、數(shù)據(jù)、商品、視覺(jué)設(shè)計(jì)與內(nèi)容產(chǎn)出?！皥F(tuán)隊(duì)組建后，反應(yīng)速度非?？?，無(wú)論是對(duì)內(nèi)去推廣新工具的應(yīng)用，還是站在店長(zhǎng)角度去做經(jīng)營(yíng)賦能，都做到了高效率與高質(zhì)量?！?/p>

增量源自優(yōu)質(zhì)體驗(yàn)，數(shù)字時(shí)代更重用戶

如果將紅豆居家的發(fā)展劃分為幾個(gè)時(shí)期，2008年之前，屬于工廠時(shí)代，紅豆居家以生產(chǎn)為中心，把衣服做出來(lái)，通過(guò)經(jīng)銷(xiāo)商、代理商或者流通渠道，最后才到達(dá)消費(fèi)者手里；2008年到2012年，紅豆居家做了零售渠道，也開(kāi)了專(zhuān)賣(mài)店，但這一階段，紅豆居家面對(duì)的核心依然是渠道商。

直至2016年，紅豆居家由外而內(nèi)進(jìn)行了一次轉(zhuǎn)型，對(duì)待產(chǎn)品、用戶的觀念、視角發(fā)生了巨大的改變，將用戶放在了最為重要的位置。近幾年數(shù)字化的浪潮更是驗(yàn)證了用戶的重要性。

除產(chǎn)品端的不斷創(chuàng)新與體驗(yàn)優(yōu)化外，在業(yè)務(wù)層面上，紅豆居家致力于打造“強(qiáng)終端”品牌，為用戶創(chuàng)造更優(yōu)質(zhì)的消費(fèi)體驗(yàn)。

紅豆居家與微盟達(dá)成合作后，進(jìn)一步從終端用戶體驗(yàn)開(kāi)始謀變。

2020年7月，紅豆居家小程序商城上線，隨后逐步打通了視頻號(hào)直播等多渠道生態(tài)。與此同時(shí)，品牌旗下的超5000名導(dǎo)購(gòu)實(shí)現(xiàn)了全面的云端化。

一切都是為了用戶。紅豆居家總結(jié)了數(shù)字化轉(zhuǎn)型的一大關(guān)鍵，即用戶的數(shù)字化?！霸瓉?lái)，用戶是看不見(jiàn)、摸不著的，只有門(mén)店店長(zhǎng)或?qū)з?gòu)才知道顧客是誰(shuí)，當(dāng)顧客離店后，傳統(tǒng)的觸達(dá)方式僅是依靠系統(tǒng)中的電話號(hào)碼觸達(dá)客戶，但這種方式過(guò)于傳統(tǒng)，給消費(fèi)者的體驗(yàn)也不佳，需要更加精準(zhǔn)的觸達(dá)?！?/p>

如何通過(guò)一線導(dǎo)購(gòu)實(shí)現(xiàn)更精細(xì)化的用戶數(shù)字化運(yùn)營(yíng)？時(shí)代要求品牌真正站在用戶的角度去思考。

當(dāng)線上線下融合進(jìn)一步深入，消費(fèi)者的消費(fèi)場(chǎng)景得到擴(kuò)充與升級(jí)，企業(yè)需要通過(guò)私域小程序、企業(yè)微信等去做商品信息的分享與消費(fèi)者的觸達(dá)。而導(dǎo)購(gòu)是日常接觸消費(fèi)者最多的觸點(diǎn)，導(dǎo)購(gòu)?fù)ㄟ^(guò)工具與消費(fèi)者實(shí)現(xiàn)密切聯(lián)系與全方位的交流，促成消費(fèi)者全生命周期內(nèi)的交易，是零售業(yè)績(jī)提升核心的點(diǎn)。

因此，紅豆居家與微盟設(shè)置了大量的導(dǎo)購(gòu)培訓(xùn)。周兵稱(chēng)，“在線下場(chǎng)景里，一個(gè)導(dǎo)購(gòu)或店長(zhǎng)一天服務(wù)10個(gè)或20個(gè)顧客，已經(jīng)是天花板了，且無(wú)法保證每個(gè)導(dǎo)購(gòu)都有主動(dòng)性去服務(wù)好顧客。那么現(xiàn)在，導(dǎo)購(gòu)熟練使用數(shù)字化工具，通過(guò)分層的營(yíng)銷(xiāo)內(nèi)容觸達(dá)消費(fèi)者，使得消費(fèi)者的體驗(yàn)獲得提升。這對(duì)導(dǎo)購(gòu)個(gè)人而言，也是與時(shí)俱進(jìn)的方式?！?/p>

通過(guò)培訓(xùn)與實(shí)踐，紅豆居家的前后臺(tái)團(tuán)隊(duì)均已實(shí)現(xiàn)不同程度的數(shù)字化思維轉(zhuǎn)變。如今，紅豆居家的線下導(dǎo)購(gòu)不只是門(mén)店銷(xiāo)售，有時(shí)他們的線上業(yè)績(jī)占比可高達(dá)50%。與此同時(shí)，通過(guò)個(gè)性化的內(nèi)容連接與用戶關(guān)懷，紅豆居家的有效用戶數(shù)達(dá)到1600萬(wàn)，品牌與消費(fèi)者連接的韌性正進(jìn)一步得到加強(qiáng)。

周兵回憶稱(chēng)，“在去年‘720’超品日活動(dòng)中，我們的單日銷(xiāo)售破了千萬(wàn)，在整個(gè)內(nèi)衣行業(yè)中，這是我們以前不敢想象的業(yè)績(jī)。但得益于數(shù)字化的方式、工具以及數(shù)字化內(nèi)容營(yíng)銷(xiāo)，我們做到了真正的突破。”

結(jié)語(yǔ)

內(nèi)衣行業(yè)被視為“中國(guó)服裝行業(yè)最后一塊黃金市場(chǎng)”。艾瑞咨詢《2022年中國(guó)女性內(nèi)衣行業(yè)研究報(bào)告》顯示，中國(guó)女性內(nèi)衣市場(chǎng)規(guī)模增速約為5%，預(yù)計(jì)2026年中國(guó)女性內(nèi)衣市場(chǎng)規(guī)模將達(dá)到1746億元。搶占“最后一塊黃金市場(chǎng)”中消費(fèi)者有限的心智，數(shù)字化顯然是不可回避的有效方式之一。

但就大型傳統(tǒng)品牌而言，讓上千家門(mén)店、幾千人迅速適應(yīng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，是一個(gè)龐大的復(fù)雜工程，需要組織與業(yè)務(wù)雙向發(fā)力與第三方服務(wù)商數(shù)字化經(jīng)驗(yàn)的充分賦能。在這方面，微盟具備的優(yōu)勢(shì)顯而易見(jiàn)。自2019年提出大客化戰(zhàn)略以來(lái)，包括特步、巴拉巴拉、柒牌、九牧王等在內(nèi)的多家服裝行業(yè)頭部品牌均簽約了微盟。微盟正逐步成為鞋服類(lèi)零售品牌、集團(tuán)型客戶和行業(yè)百?gòu)?qiáng)客戶數(shù)字化升級(jí)的首選合作伙伴。

基于此，紅豆居家的數(shù)字化轉(zhuǎn)型正處于快速成長(zhǎng)期，它與它所處的行業(yè)還有太大的可能性。

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