當(dāng)00后開始整頓職場，很多管理者都在抱怨：這屆年輕人太難管了！

不愿被管是人的天性，尤其是今天的Z世代員工，他們對企業(yè)的訴求更偏重情感、精神層面，思想上也更強(qiáng)調(diào)個性化和被尊重，更加排斥“被管”。

然而，很多管理者還停留在絞盡腦汁想著怎么把人管好，怎么讓手下的員工各個“俯首稱臣”，這個想法本身就是違反人類天性的。

如何真正激發(fā)員工的自驅(qū)力，讓員工能夠自發(fā)主動投入工作中，這依然是個管理難題。在《自驅(qū)型組織：定義組織管理新范式》作者魏浩征看來，傳統(tǒng)組織的管理基本上靠人管人、人盯人，目的是安全和高績效，本質(zhì)上是對員工的不信任。但是，今天我們所面臨的環(huán)境完全是一個質(zhì)變的混沌時代，我們需要反思的是不斷強(qiáng)化的、復(fù)雜的管理方式，帶來的是更高績效還是相反？減少“管理”甚至“不管理”，是不是會讓現(xiàn)代的企業(yè)組織更加高效？

以下是與魏浩征的對話精選。

01 自組織不是無組織

“自組織”的概念其實來源于自然科學(xué)和物理學(xué)領(lǐng)域，用來說明秩序與結(jié)構(gòu)的生成。例如，在生物界，蟻群、魚群、雁群都是自組織。以蟻群為例，一只只的螞蟻是一個個的個體，沒有任何指揮，但是他們之間從來不會相撞。

協(xié)同學(xué)創(chuàng)始人、德國物理學(xué)家赫爾曼哈肯 （Hermann Haken） 認(rèn)為，從組織的進(jìn)化形式來看，可以分為他組織和自組織。如果一個系統(tǒng)靠外部指令而形成組織，就是他組織。如果不存在外部指令，系統(tǒng)按照相互默契的某種規(guī)則，各盡其責(zé)、協(xié)同而自動地形成有序結(jié)構(gòu)，就是自組織。

很多人認(rèn)為自組織就是放任自流，但事實上，自組織不是無組織，而是組織的秩序不是預(yù)先設(shè)計，而是自發(fā)所形成的。自發(fā)從無序到有序，背后蘊(yùn)含著深刻的運行機(jī)制。

“自組織”這一概念在企業(yè)組織管理中同樣適用，但沒有統(tǒng)一的定義，目前業(yè)界比較流行的青色組織、敏捷組織、平臺型組織以及生物型組織等概念，本質(zhì)上存在一些相同的特點，即追求不依賴任何上級或外部的指令，按照內(nèi)部的運行機(jī)制，能夠自我管理、自我決策、自我協(xié)同、自我變革、自我進(jìn)化，我們可以將這類組織的共性抽離出來統(tǒng)稱為“自驅(qū)型組織”。

與傳統(tǒng)組織不同，自驅(qū)型組織在核心目標(biāo)、決策機(jī)制、戰(zhàn)略關(guān)系、運行規(guī)則、特征表現(xiàn)、組織形態(tài)、核心理念等方面都存在巨大差異。

例如，傳統(tǒng)組織一般是以利潤為驅(qū)動，而自驅(qū)型組織則是“目標(biāo)”驅(qū)動，價值觀高于業(yè)績；傳統(tǒng)組織強(qiáng)調(diào)流程，通過集中的、自上而下的決策進(jìn)行控制，管理者通過“威權(quán)”驅(qū)動員工，而自驅(qū)型組織則是通過激勵、放權(quán)和支持一線員工按照自己認(rèn)定的最佳方式進(jìn)行工作或決策，因此管理者需要“后退一步”，并不是放任不管，而是管“目標(biāo)、邊界、沖突、協(xié)同”，管理的重點是Why和What，而非傳統(tǒng)意義上的How，強(qiáng)調(diào)通過信任、尊重來激發(fā)員工。

巴西的塞氏企業(yè) （Semco SA） 可謂自驅(qū)型組織的典型代表。這家公司的掌舵人里卡多·塞姆勒是一個富二代，從父親手中接班時正值巴西通脹最嚴(yán)重的時期，里卡多認(rèn)為塞氏企業(yè)的所有人都應(yīng)該做自己的主人，所以他拋棄了公司所有規(guī)章制度，沒有員工手冊，打破傳統(tǒng)的金字塔結(jié)構(gòu)，對腐敗零容忍，讓員工自定薪酬，自己決定工作時間，公司財務(wù)信息向所有員工公開，每位員工都有投票權(quán)……

里卡多通過種種“奇葩”的變革，將瀕臨滅亡的公司變得繁榮。雖然經(jīng)歷了巴西的通貨膨脹，但這家公司卻逆流而上，生產(chǎn)率提高了近7倍，利潤翻了5番，人均年產(chǎn)值92000美元，是巴西平均水平的4倍；企業(yè)人員流失率多年來低于2%，成為巴西年輕人最愿意加入的公司。

相較于傳統(tǒng)管理模式，塞氏變革的核心就在于打造自驅(qū)型組織，充分信任員工，通過激發(fā)員工的自驅(qū)力成就組織發(fā)展。

美國晨星、荷蘭博祖客、法國米其林以及中國字節(jié)跳動、海爾、海底撈以及樊登讀書等企業(yè)的組織發(fā)展，都具有相似理念。

02 自驅(qū)型組織是手段，而非結(jié)果

打造自驅(qū)型組織，讓員工自管理，這樣的管理看起來很美，但這是否意味著所有的企業(yè)都需要進(jìn)化為自驅(qū)型組織？

每個商業(yè)組織的基因不同，發(fā)展階段不同，需要采用不同的理念工具進(jìn)行管理。對于解決企業(yè)發(fā)展過程中遇到的問題，自驅(qū)型組織僅僅是方法工具之一，它并不是最終的結(jié)果。采取何種組織形態(tài)，關(guān)鍵在于適配度。

以華為為例，在30多年的發(fā)展歷程中，華為的企業(yè)生命周期非常清晰。在不同的階段，華為采用過不同的管理形態(tài)，比如末尾淘汰、強(qiáng)制退休等代表傳統(tǒng)組織的制度，也有員工持股計劃、“鐵三角”模式等代表敏捷組織的制度。所以在一個組織內(nèi)部，甚至在同一時期，可能存在傳統(tǒng)組織模式與自驅(qū)型組織模式共存的現(xiàn)象。

與傳統(tǒng)組織的強(qiáng)穩(wěn)定性相比，自驅(qū)型組織更追求活力，但是也可能存在組織協(xié)同效率低下的問題。

2008年，山東濟(jì)南的一家互聯(lián)網(wǎng)服裝電商韓都衣舍在資源渠道非常有限的情況下，決定采用“產(chǎn)品 （3人） 小組”的自組織管理方式，鼓勵員工“自主創(chuàng)業(yè)”。整個平臺高層管理者以及公司結(jié)構(gòu)都為這些小組提供服務(wù)，形成“倒三角”的管理結(jié)構(gòu)。其中，最核心的就是產(chǎn)品小組，產(chǎn)品小組具有獨立核算、自負(fù)盈虧的特性。

這種模式極大地激發(fā)了員工的積極性，并幫助團(tuán)隊迅速增長擴(kuò)張。團(tuán)隊規(guī)模從十多人發(fā)展到4000多人，三人小組就達(dá)到了1000多個，公司規(guī)模也超過了20億元。但是到了2016年左右，抖音電商出現(xiàn)，公司未能及時抓住抖音電商的紅利期，開始增長乏力，自組織的弊端也逐漸彰顯，例如每個小組各自為戰(zhàn)，難以形成規(guī)?；?。同時，重復(fù)設(shè)計、經(jīng)驗浪費的現(xiàn)象時有發(fā)生，小組之間也出現(xiàn)了惡性競爭的局面，大家“互相抄襲”，內(nèi)耗嚴(yán)重，為了改變這種局面，韓都衣舍重新開始“集權(quán)”管理模式。

韓都衣舍所施行的“自驅(qū)型組織”之所以問題叢生，是組織熵增的必然結(jié)果。究其緣由，一方面是組織形態(tài)適應(yīng)性的問題，另一方面也與戰(zhàn)略未能及時刷新有關(guān)。反觀華為，它始終保持在一個正確的戰(zhàn)略方向上，同時組織形態(tài)根據(jù)戰(zhàn)略及時進(jìn)行迭代與進(jìn)化。

自驅(qū)型組織是解決組織發(fā)展問題的工具或者手段之一，但是并非結(jié)果。自驅(qū)型組織并非一成不變，需要不斷完善優(yōu)化治理機(jī)制，才能驅(qū)動組織持續(xù)進(jìn)化。

03 如何走出“關(guān)鍵的第一步”？

自驅(qū)型組織其實是一個動態(tài)的管理理念，需要基于客戶需求和外部環(huán)境的變化持續(xù)進(jìn)行迭代和進(jìn)化。但更重要的是，要讓組織中的每個團(tuán)隊成員都積極主動地參與到組織迭代中來，進(jìn)行參與式管理，這才是自驅(qū)型組織管理的精髓。

自驅(qū)型組織的發(fā)展需要相應(yīng)的組織架構(gòu)進(jìn)行支持，因此在最高決策者確定公司要進(jìn)行自驅(qū)型組織變革時，第一步就是調(diào)整組織架構(gòu)，但是在起步階段，并不一定要同時改變整個組織架構(gòu)，而是可以先從部門、團(tuán)隊或更小單元這樣的試點開始，循序漸進(jìn)推動組織變革。

但組織架構(gòu)調(diào)整可能會動到“某一部分人”的奶酪，也會遭遇一部分人的阻力，主要來源于減少組織組織層級帶來的權(quán)力范圍縮小，尤其是許多中層管理者擔(dān)心因此而失去職位。

面對可能蔓延的恐懼擔(dān)憂情緒，選擇公開對話的方式，傾聽他們的真實需求和恐懼，同時將有些經(jīng)理的角色調(diào)整為“業(yè)務(wù)專家”，在新的組織架構(gòu)中發(fā)揮更多促進(jìn)、指導(dǎo)和協(xié)作的作用，職級上保持不變，這種做法可以最大限度減少“八卦”的潛在負(fù)面信息，促使組織架構(gòu)順利轉(zhuǎn)變。

在打造自驅(qū)型組織的過程中，米其林的工廠自管理是一個非常典型的例子。 米其林全球擁有十多萬員工，六成以上是車間工人。 21世紀(jì)初，強(qiáng)調(diào)“以人為本”的米其林為提升生產(chǎn)效率，引入“豐田制造體系”。 但在施行幾年后的2011年，幾位集團(tuán)高層在工廠車間巡防時，發(fā)現(xiàn)員工失去了“笑容”，變得非常嚴(yán)肅，同時公司員工敬業(yè)度調(diào)查結(jié)果也無法令人信服，高層們認(rèn)為米其林正在“失去靈魂”，集團(tuán)必須下決心改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)，恢復(fù)各個團(tuán)隊活力，實施自主管理。

米其林首先選擇部分工廠作為試點，對車間進(jìn)行變革轉(zhuǎn)型，其中最為重要的一點就是一線工人進(jìn)行自管理，強(qiáng)調(diào)自主決策和責(zé)任共擔(dān)。例如，不同車間都由業(yè)務(wù)區(qū)域自主運營，經(jīng)理轉(zhuǎn)型為以支持和賦能為己任的領(lǐng)導(dǎo)者，不再是擁有正式權(quán)力的發(fā)號施令者。一線工人自行設(shè)定工作進(jìn)度和休假安排，設(shè)計業(yè)績指標(biāo)并自行跟蹤，自行維護(hù)設(shè)備。同時，管理者只有在收到項目成員邀請時才提供支持，要成為踐行“無我領(lǐng)導(dǎo)力”的教練角色。

在實施變革兩年后，米其林工廠不但提升了生產(chǎn)效率，員工的敬業(yè)度和滿意度也大幅提升，米其林的“員工自由管理試驗”獲得了階段性成功。2018年，除了參與試驗的工廠，米其林將自管理的模式推廣到在IT、HR以及研發(fā)等集團(tuán)支持部門。例如，HR部門規(guī)模從百人銳減到15人，共計1000多名支持部門員工轉(zhuǎn)崗到價值創(chuàng)造的崗位，在節(jié)省成本的同時也為公司創(chuàng)造了更大的利潤，而米其林也成為21世紀(jì)制造企業(yè)管理模式的樣板。

04 自管理如何避免“失控”？

自驅(qū)型組織運行的核心方法，是科學(xué)放權(quán)與邊界內(nèi)的團(tuán)隊“自管理”。但是，大多數(shù)組織并不了解自管理的運作機(jī)制，團(tuán)隊需要如何管理自己？領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該做些什么？應(yīng)該避免做些什么？沒有弄清楚這些問題，盲目實施就容易出現(xiàn)“一管就死、一放就亂”的失控情況。

自驅(qū)型組織就是要讓團(tuán)隊進(jìn)行自管理，但是自管理并非意味著“不管理”，而是用一套自組織的治理機(jī)制，維持團(tuán)隊的高效運轉(zhuǎn)。這些機(jī)制總結(jié)起來主要有四個方面：

第一，設(shè)立清晰明確的團(tuán)隊目標(biāo)。每個團(tuán)隊原則上不超過12個人，團(tuán)隊的目標(biāo)需要與團(tuán)隊成員達(dá)成共識。同時，不同團(tuán)隊之間的目標(biāo)也應(yīng)該是清晰透明的，這樣團(tuán)隊成員就能充分理解整個組織的目標(biāo)，并與這個目標(biāo)保持一致。

第二，設(shè)定決策的邊界框架。自驅(qū)型組織強(qiáng)調(diào)員工自主決策，但是誰來決定自管理的邊界？團(tuán)隊又可以在哪些范圍內(nèi)自主作決定？這就需要組織提前設(shè)定決策邊界。

一般來說，邊界框架涉及工作質(zhì)量結(jié)果、財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、價值觀紅線和合規(guī)這四條線，這些條件可以為一線員工自主決策提供安全操作的“邊界”，并確保自主決策不會危及公司的核心競爭力。

第三，信息透明。很多員工不敢自主決策的原因在于不知道如何決策，而決策的一大要素就是掌握充分的信息，獲得充分的資源支持。

自管理講究的是自由與責(zé)任并重，既然團(tuán)隊要對自己的選擇負(fù)責(zé)，那么所有的業(yè)務(wù)信息包括財務(wù)的信息都必須是透明的，并且易于理解和易于訪問的，在必要的情況下，可以培訓(xùn)員工看懂財報數(shù)據(jù)的能力，這樣團(tuán)隊才能做出更好、更快的決策。

第四，心理安全感。自管理團(tuán)隊在初始階段進(jìn)行決策時，不可避免陷入各種糾結(jié)、掙扎，擔(dān)心自主決策帶來不理想的結(jié)果，往往會做出安全但并非最佳的決策。在這種情況下，建立心理安全感就尤為必要。

幫助團(tuán)隊建立心理安全感，最為重要的原則就是信任和放權(quán)，這也是自管理、自驅(qū)動的基礎(chǔ)。在公司建立信任并非易事，因為信任就意味著放松管控，這對于領(lǐng)導(dǎo)者而言是巨大挑戰(zhàn)。

05 領(lǐng)導(dǎo)者要擺脫對權(quán)力的“迷戀”

詹姆斯·索羅維基在《群體的智慧》中認(rèn)為：“面對復(fù)雜性和不確定性問題時，一個人被賦予的權(quán)力越大，就越有可能作出糟糕的決定?！?/p>

雖然自驅(qū)型組織看起來很美，但目前很多傳統(tǒng)企業(yè)還難以推廣。領(lǐng)導(dǎo)對于權(quán)力的“迷戀”依然是組織變革最大阻礙。

自驅(qū)型組織首先做的是“革自己的命”，是“一把手”工程。因此，打造自驅(qū)型組織，領(lǐng)導(dǎo)者首先在認(rèn)知上要進(jìn)行轉(zhuǎn)變，要明白自驅(qū)型組織所需要的“領(lǐng)導(dǎo)力”并非制定戰(zhàn)略決策、指揮監(jiān)督團(tuán)隊，而是領(lǐng)導(dǎo)者勇于發(fā)掘自己的“新角色”。正如里卡多所說：“我的作用就像催化劑。我努力創(chuàng)造一個環(huán)境，讓其他人可以做出決策。成功意味著不用我親自決策。”

但是，對于領(lǐng)導(dǎo)者來說，尤其是一把手和創(chuàng)始人，由于對權(quán)力的迷戀導(dǎo)致陷入“管理層陷阱”：員工通常認(rèn)為自己團(tuán)隊內(nèi)部同事都很優(yōu)秀，但對于管理者的能力和貢獻(xiàn)持懷疑態(tài)度，而管理者們卻認(rèn)為自己承擔(dān)了所有的責(zé)任，扮演“救火隊長”的角色，還需要不停激勵員工，自己非常忙碌卻無法得到預(yù)期的結(jié)果。

改變這種現(xiàn)狀的方法就是進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力進(jìn)化，成為真正的“教練型”領(lǐng)導(dǎo)者。

但要注意的是，有些組織選擇讓管理者擔(dān)任團(tuán)隊教練的角色，但在實際操作過程中，管理者容易在流程出現(xiàn)問題時就進(jìn)行挑戰(zhàn)和干預(yù)，這可能會讓團(tuán)隊感到更加困惑。在領(lǐng)導(dǎo)力進(jìn)化的過程中，最好單獨設(shè)置團(tuán)隊教練，而非將管理者與教練的角色合二為一。

對于管理者而言，由于要對團(tuán)隊的表現(xiàn)和整體目標(biāo)負(fù)責(zé)，真正退居幕后很難實現(xiàn)，這個時候外部支持力量就顯得尤為重要。尤其是當(dāng)團(tuán)隊出現(xiàn)沖突時，團(tuán)隊教練由于更少受到利益的掣肘，其作為局外人的視角對于解決沖突能產(chǎn)生更大的效力。

《孫子·兵勢》里有句話是這樣寫的：故善戰(zhàn)者，求之于勢，不責(zé)之于人，故能擇人而任勢。要讓自驅(qū)型團(tuán)隊內(nèi)部正常運轉(zhuǎn)而不失控，管理者要發(fā)揮關(guān)鍵的核心作用，就是勇于轉(zhuǎn)身，因勢利導(dǎo)，善于發(fā)掘員工的潛能，當(dāng)你發(fā)現(xiàn)公司里越來越多的員工愿意主動承擔(dān)責(zé)任，發(fā)揮自己的創(chuàng)造力，公司就為自驅(qū)型組織的進(jìn)化創(chuàng)造了沃土。

本文來自微信公眾號“中歐商業(yè)評論”（ID:ceibs-cbr），作者：彭海燕，36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。

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