來源丨筆記俠（ID：Notesman）
作者丨胡偉

分享嘉賓：胡偉，今日人才創(chuàng)始人&CEO，原華為高級(jí)副總裁。華為最年輕的研發(fā)部長(zhǎng)之一，曾管理3000余人研發(fā)團(tuán)隊(duì)；連續(xù)6年被評(píng)選為華為大學(xué)金牌講師，多次獲得華為金獅獎(jiǎng)、總裁獎(jiǎng)等獎(jiǎng)項(xiàng)。

    華為的戰(zhàn)略思想

從2016到2019，是華為非常風(fēng)光的四年，因?yàn)槿A為始終保持高速增長(zhǎng)。為什么增長(zhǎng)這么快？四個(gè)字：厚積薄發(fā)。尤其是手機(jī)業(yè)務(wù)，超高速增長(zhǎng)。

華為在發(fā)展過程中，先后解決了兩個(gè)問題：一是怎么成為市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者，二是怎么做市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者。

2015年之前，華為一直學(xué)習(xí)愛立信，愛立信做什么產(chǎn)品，華為就做什么。但從2015年超越愛立信成為行業(yè)老大之后，彼時(shí)的華為并不知道如何引領(lǐng)市場(chǎng)，每天花很多時(shí)間跟客戶開研討會(huì)，共同探討明年怎么發(fā)展。

比如，華為給沃達(dá)豐寫對(duì)運(yùn)營商市場(chǎng)洞察的材料，全面超越了沃達(dá)豐的期望，以至于沃達(dá)豐歐洲總部，很久以來一直有20個(gè)工位是留給華為員工辦公的。

自此，華為對(duì)“以客戶為中心”的長(zhǎng)期戰(zhàn)略信念更加堅(jiān)定。 

1.戰(zhàn)略意圖

企業(yè)經(jīng)營最關(guān)鍵的一個(gè)問題是：應(yīng)該更追求利潤(rùn)化，還是更追求市場(chǎng)規(guī)模？

華為最牛的地方在于，每一個(gè)組織都意圖明確：我到底要做什么？我想達(dá)到什么結(jié)果？想清楚這兩點(diǎn)，再去做事，是華為成功的關(guān)鍵。

任正非說過：抓住了戰(zhàn)略機(jī)會(huì)，花多少錢都是勝利；抓不住戰(zhàn)略機(jī)會(huì)，一分不花也遲早死亡?？抗?jié)約是節(jié)約不出來一個(gè)華為的。與其說華為抓戰(zhàn)略的能力強(qiáng)，不如說是華為抓客戶的能力強(qiáng)。

2.經(jīng)營目的：以奮斗者為本

華為的核心價(jià)值觀，是以奮斗者為本。

華為有很多人在非洲奮斗，堅(jiān)持了很多年。比如我的鄰居，有一年大年初一才從南非回來，待了不到三天，臨時(shí)有任務(wù)又被召回。

平時(shí)更是家人都很難見上一面，每年出發(fā)之前他都會(huì)跟他老婆說，我今年出去再干一年，明年就不干了。然后他老婆說，這話你已經(jīng)連續(xù)說了五六年了。

華為人是真的很拼，但華為對(duì)奮斗者向來慷慨，他可以給小孩買深圳最好的學(xué)區(qū)房，給他父母、岳父母也在深圳買了很好的房子。

這就是華為員工奮斗的意義，既然我們不是富二代，也不是官二代，在華為這個(gè)平臺(tái)上奮斗，至少還能給家人創(chuàng)造一個(gè)好一點(diǎn)的生活條件。

3.戰(zhàn)略

① 3個(gè)底層邏輯

高層管理者，需要自問三個(gè)問題：

第一：公司戰(zhàn)略目標(biāo)是不是足夠明確？

第二：業(yè)務(wù)目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)是否明確？

第三：所擁有的戰(zhàn)略資源是否明確？

這三個(gè)問題想不清楚，即使機(jī)會(huì)來了也抓不住，當(dāng)你遇見那些難得一遇的機(jī)會(huì)與資源時(shí)，只能感慨與你無關(guān)。

② 戰(zhàn)略的3個(gè)原則

一是有限資源下的取舍。因?yàn)槊總€(gè)人能力有限，資源有限，時(shí)間有限，所以只能選擇一些事情來做，選擇一些仗來打。

二是找對(duì)方向，找準(zhǔn)節(jié)奏。

三是布陣、點(diǎn)兵，陪客戶吃飯。

2000年時(shí)，華為討論要不要做無線業(yè)務(wù)，但那時(shí)無線網(wǎng)絡(luò)這個(gè)東西在中國還沒有普及，歐洲這樣發(fā)達(dá)的地方才會(huì)用到無線。

然而華為預(yù)判對(duì)了方向，并且有足夠魄力，在極其有限的資源約束下做出取舍，從當(dāng)時(shí)做固定網(wǎng)絡(luò)的人里，找了一批高手去研究無線業(yè)務(wù)。

從2000年到 2007年，華為的無線業(yè)務(wù)一直在虧，連虧7年，直到2007年，余承東帶著一幫人把產(chǎn)品做出來了。截至今天，華為的無線業(yè)務(wù)每年收入200億美金，并且業(yè)內(nèi)普遍認(rèn)為，哪怕華為的無線業(yè)務(wù)三年不發(fā)展，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也需要追三年。

這就是華為對(duì)戰(zhàn)略的理解，不管員工是在非洲還是在歐洲，不管做的是無線還是其他業(yè)務(wù)，基于未來的選擇和取舍，就是最核心的東西。你一旦選錯(cuò)了，那可能就會(huì)錯(cuò)失這個(gè)機(jī)會(huì)乃至這個(gè)時(shí)代。

排兵、布陣、陪客戶吃飯，就是你要離客戶近一點(diǎn)，了解他，一直保持和客戶在一起。

任總不止一次說過，如果你一年都沒陪客戶吃兩次飯，你大概也做不出來什么好的戰(zhàn)略。所以華為一直選擇離客戶近一點(diǎn)，時(shí)刻了解客戶的需求和痛點(diǎn)，永遠(yuǎn)保持和客戶在一起。

③ 戰(zhàn)略的目的

制定戰(zhàn)略的本質(zhì)，是要回答三個(gè)問題：第一，我是誰，分析自身的資源現(xiàn)狀；第二，要去哪兒，這關(guān)于目標(biāo)與取舍；第三，怎么去，成功路徑怎么走。

這是華為所有的奮斗者必須要自我分析的，分析下來有什么樣的差距，就去彌補(bǔ)它。

戰(zhàn)略的價(jià)值，就是力出一孔，利出一孔。

任正非當(dāng)年講過，華為只能找針尖那么大的一個(gè)地方，然后把所有的資源投到那個(gè)地方，才可能做出一點(diǎn)點(diǎn)成績(jī)。

華為就是這樣在無線領(lǐng)域，在通訊設(shè)備領(lǐng)域，在5G領(lǐng)域，一次又一次地“賭”對(duì)了。

關(guān)于華為戰(zhàn)略的定義，始終圍繞愿景、使命、價(jià)值觀三點(diǎn)。每一個(gè)華為人都將“以客戶為中心，以奮斗為本，長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗，豐富人們的溝通與生活，構(gòu)建全鏈接世界”這段話倒背如流。但是更多的公司只是把“以客戶為中心”掛在墻上，真正發(fā)自內(nèi)心的對(duì)客戶好這件事，并沒有像華為做得這樣徹底。

    如何做好“戰(zhàn)略洞察”？

市場(chǎng)洞察就是看行業(yè)，看趨勢(shì)，看市場(chǎng)，看客戶，看競(jìng)爭(zhēng)，看自己，這個(gè)事情投入特別大，還非常復(fù)雜，而且一般人還做不出來。

1.看趨勢(shì)

華為一直在做市場(chǎng)洞察，假如要做一個(gè)新產(chǎn)品，會(huì)先首先思考幾個(gè)問題：這個(gè)行業(yè)的商業(yè)趨勢(shì)是什么？這個(gè)行業(yè)的技術(shù)趨勢(shì)是什么？利潤(rùn)空間趨勢(shì)是什么？?jī)r(jià)值轉(zhuǎn)移趨勢(shì)是什么？市場(chǎng)份額有多大？我們可參與的空間在哪里？競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都是誰？競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比我們強(qiáng)在哪里？競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手準(zhǔn)備了多少炮彈？

如果你在華為做一個(gè)管理者，你的領(lǐng)導(dǎo)一定會(huì)反復(fù)問你這些問題，所以，你要時(shí)刻把這些東西搞清楚。

其實(shí)，做產(chǎn)品或者管組織，都是在不斷地迭代的過程中摸索，最終才能找到正確的方向。

而且不能一直以老的眼光看新的問題，例如三年前我們認(rèn)為某個(gè)方向創(chuàng)業(yè)是對(duì)的，但今天來看，卻錯(cuò)得一塌服務(wù)，因?yàn)檫@幾年的創(chuàng)業(yè)環(huán)境日新月異。

做好市場(chǎng)洞察之后，還要深度去了解一個(gè)行業(yè)基于價(jià)值驅(qū)動(dòng)的關(guān)鍵要素是什么，這個(gè)行業(yè)正在到底發(fā)生著什么樣的變化？

創(chuàng)業(yè)這件事，一旦開始了就沒法停下來。創(chuàng)業(yè)者必須得永遠(yuǎn)干下去，永遠(yuǎn)保持學(xué)習(xí)，永遠(yuǎn)了解趨勢(shì)在哪里，方向在哪里，哪怕已經(jīng)達(dá)到了一個(gè)又一個(gè)里程碑，也要不斷拓展新的業(yè)務(wù)。停下來，就會(huì)失敗。

2.看技術(shù)

任正非說，我們千萬不要快三步，快三步就會(huì)成為先烈。

今日資本的風(fēng)投女王徐新，每天學(xué)習(xí)14小時(shí)，每個(gè)星期天上午10點(diǎn)到下午1點(diǎn)，這3個(gè)小時(shí)她會(huì)在一個(gè)60多人的群里和大家討論所有的前沿技術(shù)，相當(dāng)于每周開一次中型研討會(huì)。

每一次研討會(huì)，徐新至少要問20個(gè)問題，這樣，就容易獲得最新的，全球化的視野。

3.看客戶

怎么看，就是和客戶在一起，了解客戶的各種決策依據(jù)。

2003年到2010 年，華為沒有主攻歐洲市場(chǎng)，因?yàn)楣ゲ幌聛怼?/span>

那個(gè)時(shí)候電信行業(yè)的毛利太高了，打國際長(zhǎng)途，打到美國1分鐘 10塊，打到加拿大1分鐘13塊，后來客戶開始主動(dòng)選擇有沒有便宜一點(diǎn)的方案。直到2013年，華為才適時(shí)進(jìn)場(chǎng)，開拓歐洲市場(chǎng)。

這樣看你會(huì)覺得華為很牛，但牛的背后是對(duì)商業(yè)規(guī)律和商業(yè)邏輯的極致分析，要從經(jīng)濟(jì)的視角看待客戶。歸根結(jié)底，你得想清楚，你究竟能不能為用戶創(chuàng)造價(jià)值。

4.看競(jìng)爭(zhēng)

美國中情局分析一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有18個(gè)要素。華為分析主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，至少要從18個(gè)情報(bào)要素里選出來3到5個(gè)進(jìn)行分析。

5.看自己

看自己可以依據(jù)商業(yè)畫布模型，深度地分析自己所在的市場(chǎng)：目標(biāo)客戶是誰？高價(jià)值的目標(biāo)客戶群是誰？選擇什么樣的客戶長(zhǎng)期陪伴，該客戶的戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是誰？需要通過何種方式維系和增強(qiáng)客戶關(guān)系？

渠道是最難搞定的，不管是 2B 還是 2C，都是渠道為王。到底用什么樣的渠道？如何找到客戶？如何突破客戶？回答好這幾個(gè)問題，大多數(shù)生意就能做成功。

在這個(gè)過程中，最重要的是價(jià)值主張。你能為客戶提供什么產(chǎn)品和服務(wù)？你的產(chǎn)品有沒有競(jìng)爭(zhēng)力？你的業(yè)務(wù)是不是能解決客戶的痛點(diǎn)？

對(duì)外看，關(guān)注你的合作伙伴，例如對(duì)你的供應(yīng)商再好一點(diǎn)，盡可能讓他有利潤(rùn)空間，你們才能成為長(zhǎng)期、穩(wěn)定、忠誠的同路伙伴。

6.看機(jī)會(huì)

細(xì)分市場(chǎng)主要從5個(gè)方面考慮：獨(dú)特性、重要性、可衡量性、持久性和可識(shí)別性。

獨(dú)特性：該細(xì)分市場(chǎng)是否要求成本優(yōu)勢(shì)、高的資本投入、滿足客戶獨(dú)特的需要，或者提供的產(chǎn)品要有足夠的差異化。并且為了滿足這些獨(dú)特性是否需要一定的進(jìn)入門檻。

重要性：這個(gè)細(xì)分市場(chǎng)要能達(dá)到一定的規(guī)模，這個(gè)規(guī)模能產(chǎn)生足夠的利潤(rùn)來進(jìn)行產(chǎn)品差異化、從事大型市場(chǎng)活動(dòng)或提供售后服務(wù)。

可衡量性：能夠衡量這個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的市場(chǎng)銷量與增長(zhǎng)率。

持久性：最基本的要求是細(xì)分市場(chǎng)的存在至少要能夠持續(xù)到公司產(chǎn)生利潤(rùn)。

可識(shí)別性：能夠通過在這個(gè)細(xì)分市場(chǎng)中目標(biāo)明確的銷售與宣傳，高效覆蓋各個(gè)獨(dú)特的客戶群體。

找到機(jī)會(huì)點(diǎn)之后，就要在機(jī)會(huì)點(diǎn)上做文章，基于價(jià)值轉(zhuǎn)移驅(qū)動(dòng)，不斷在客戶偏好里去尋找。

然后你要重新再問自己一遍一些關(guān)鍵問題：

外部看：我們的客戶和細(xì)分市場(chǎng)有哪些特征？是傳統(tǒng)客戶還是新客戶？客戶為什么選擇我們？我們的優(yōu)勢(shì)能夠解決客戶的什么問題？

內(nèi)部看：戰(zhàn)略控制點(diǎn)應(yīng)該怎么設(shè)計(jì)？戰(zhàn)略控制點(diǎn)是什么？在產(chǎn)業(yè)鏈上開展什么樣的活動(dòng)？?jī)r(jià)值獲取和引領(lǐng)模式賣什么？通過什么產(chǎn)品或者服務(wù)提供價(jià)值？

把這些問題回答清楚，才算是把一個(gè)機(jī)會(huì)點(diǎn)，轉(zhuǎn)化成了業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)的雛形。

    如何做好業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)？

業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)部分要回答五個(gè)問題：

1.客戶選擇

誰是你的客戶？誰不是？在該細(xì)分市場(chǎng)下，客戶有哪些特定的需求？

2.價(jià)值主張

客戶為什么選擇我？公司的產(chǎn)品和服務(wù)，相比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，給客戶帶來了什么獨(dú)特價(jià)值？客戶需求是否吻合？我們的產(chǎn)品和服務(wù)是否以客戶的最終需求為導(dǎo)向？

獨(dú)特性和影響力：客戶是否真正認(rèn)可我們的產(chǎn)品和服務(wù)？是否能幫助客戶實(shí)現(xiàn)增值和收益？

產(chǎn)品的可獲得性、價(jià)格、社會(huì)影響、生產(chǎn)周期、包裝性能成本，這一系列的影響，都是價(jià)值主張的一部分。

比如，每次拆蘋果手機(jī)包裝的過程，都是一種很好的享受，這也是客戶為什么要選你的理由：你比你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，在產(chǎn)品和服務(wù)方面強(qiáng)在哪里。

3.盈利模式

① 我們?nèi)绾伟旬a(chǎn)品賣出去？如何獲取利潤(rùn)？成本和效率如何提升？

② 有其他的盈利模式嗎？

一個(gè)公司不掙錢是不道德的，不掙錢就失去了公司存在的意義。那怎么掙錢？你的盈利策略有沒有盈利點(diǎn)？盈利策略和當(dāng)時(shí)的地緣環(huán)境，方方面面都有關(guān)系。

任何商業(yè)模式都基于產(chǎn)品呈現(xiàn)，要有人買單，產(chǎn)品才能變成商品。所以做任何一個(gè)產(chǎn)品，如果沒有想到好的盈利模式，那再好的商業(yè)模式都是不成立的。

4.活動(dòng)范圍

 a.要不要做技術(shù)/產(chǎn)品開發(fā)？是部分還是全部？

b.要不要做自我品牌？怎么做品牌營銷？

c.要不要做制造？

d.要不要做渠道？

5.戰(zhàn)略控制點(diǎn)

怎樣保證自己在價(jià)值鏈中持續(xù)有存在價(jià)值？核心競(jìng)爭(zhēng)力和戰(zhàn)略控制點(diǎn)是什么？

① 是否踩準(zhǔn)客戶需求的轉(zhuǎn)移趨勢(shì)？如何保護(hù)利潤(rùn)？ 

比如，持續(xù)創(chuàng)新，快速響應(yīng)，有效控制成本，專利……

② 客戶對(duì)我們的認(rèn)可度如何？

美國打華為是一個(gè)黑天鵝事件，任正非知道終有一天在山頂跟美國有一戰(zhàn)，但沒想到這么早。

你的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)里，什么是你的戰(zhàn)略控制點(diǎn)？比如公司算法就是今日人才未來的戰(zhàn)略控制點(diǎn)。也一定要有競(jìng)爭(zhēng)門檻和壁壘。

戰(zhàn)略控制點(diǎn)一旦形成，是很難被攻下的。戰(zhàn)略控制點(diǎn)有五種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可以依靠：

資產(chǎn)模式，比如中石油，中石化；

產(chǎn)品模式，比如格力；

客戶模式，比如GE；

覆蓋模式，比如銀行網(wǎng)；

知識(shí)模式，比如麥肯錫，埃森哲。

每個(gè)公司都需要結(jié)合自己的優(yōu)勢(shì)，找到屬于自己的模式。

不過在做業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)的過程中，一定要考慮到風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別和管理。

為什么要識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)？因?yàn)轱L(fēng)險(xiǎn)被識(shí)別后，有可能就不發(fā)生了，問題是已經(jīng)發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)可能會(huì)發(fā)生，可能不發(fā)生，你識(shí)別得早，它可能就不發(fā)生，被規(guī)避掉了。

風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略有5點(diǎn)：一是規(guī)避，二是承受，三是利用，四是減小，五是分擔(dān)。

    華為的戰(zhàn)略全景圖

1.戰(zhàn)略管理框架-BLM模型

華為每年都會(huì)給高管培訓(xùn)下面這個(gè)模型（圖）。

這張圖叫業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型，左邊是戰(zhàn)略，右邊是執(zhí)行，下面是價(jià)值觀，上面是領(lǐng)導(dǎo)力，這是一個(gè)組織最基本的要素所在。

① 價(jià)值觀

任正非一直強(qiáng)調(diào)：不管是做什么生意，最核心的就是要有統(tǒng)一的價(jià)值觀。如果大家對(duì)這件事情沒有達(dá)成共識(shí)，那就停下來討論，達(dá)成共識(shí)之后，我們?cè)偻白?。如果在前進(jìn)的路程中，還在不斷地討論方向或者價(jià)值觀的問題，非常容易耗散掉。

② 領(lǐng)導(dǎo)力

領(lǐng)導(dǎo)力是在不斷的學(xué)習(xí)、培訓(xùn)、實(shí)戰(zhàn)中慢慢建立的。華為的干部基本上都是高校畢業(yè)，一個(gè)已經(jīng)大學(xué)畢業(yè)的人，為什么還要隔三差五被拉去華為大學(xué)學(xué)習(xí)？因?yàn)閱T工每一次的升級(jí)，每一次的轉(zhuǎn)身，都要不斷地去培訓(xùn)和培養(yǎng)。

價(jià)值觀統(tǒng)一，通過不斷地打勝仗，不斷地給你機(jī)會(huì)，就是一個(gè)員工最重要的發(fā)展和培養(yǎng)。

③ 戰(zhàn)略

戰(zhàn)略制定之前首要的事情是市場(chǎng)洞察。我們不管是創(chuàng)業(yè)還是做生意或是去買房子，都是需要做洞察的。你把洞察做得更清楚，你做出的選擇大概率就會(huì)更好。

市場(chǎng)洞察清楚，你的戰(zhàn)略意圖就會(huì)清晰，就能確保這個(gè)組織到底是想達(dá)成什么目標(biāo)，上下的信念和動(dòng)作都會(huì)一致。

戰(zhàn)略意圖明確之后，就是創(chuàng)新。

華為做的很多業(yè)務(wù)領(lǐng)域，都是以后來者身份進(jìn)入賽道，但最后卻干成了這個(gè)賽道的冠軍。很多時(shí)候就是在學(xué)習(xí)的過程中不斷思考，反而比領(lǐng)頭羊更先找到了創(chuàng)新的焦點(diǎn)。

有了創(chuàng)新焦點(diǎn)之后，想做成事情，還要通過分步驟設(shè)計(jì)來控制流程。創(chuàng)業(yè)者不僅要回答做業(yè)務(wù)的本質(zhì)是什么，還要理解清楚做業(yè)務(wù)的流程是什么。

④ 執(zhí)行

你的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)，能不能拆解為關(guān)鍵任務(wù)？

中國人從小到大都在一個(gè)完成任務(wù)的環(huán)境下長(zhǎng)大，只要聽見“任務(wù)”兩個(gè)字，哪怕一棟樓這么高的磚，只要目標(biāo)具體，哪怕一塊一塊去壘，這個(gè)任務(wù)也一定可完成。

華為設(shè)立關(guān)鍵任務(wù)之后，會(huì)設(shè)立一個(gè)正式組織。什么叫正式組織？就是一個(gè)明確的意圖。先把這個(gè)任務(wù)告訴組織（派一群專人去成立組織），組織的職責(zé)是明確清晰可度量，然后組織再選干部。有了正式組織之后，才是人才。

華為之所以強(qiáng)，關(guān)鍵在于把一代一代攻下來的能力沉淀在正式組織里，然后選不同的人才。因?yàn)槿说男愿癫煌托枰伎疾煌娜蝿?wù)到底需要什么樣的人。選對(duì)人，這是整個(gè)戰(zhàn)略到執(zhí)行的關(guān)鍵。

組織一旦形成，就會(huì)有結(jié)果。

這個(gè)結(jié)果如果達(dá)到了預(yù)期，那如何能做得更好？如果沒有達(dá)到預(yù)期，說明還有差距。

所以，只要結(jié)果出現(xiàn)，我們就會(huì)去思考突破的方向，或者分析差距，這就形成了一個(gè)閉環(huán)。

差距有兩個(gè)指標(biāo)：一是業(yè)績(jī)差距，目前兵力不足，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很多；二是機(jī)會(huì)差距，別人看到了這個(gè)機(jī)會(huì)，我們沒有看到。

華為對(duì)一把手的要求是，一定不能錯(cuò)失戰(zhàn)機(jī)，延誤戰(zhàn)機(jī)是要擔(dān)責(zé)的。不像是業(yè)績(jī)差了一點(diǎn)，還可以彌補(bǔ)，戰(zhàn)機(jī)延誤了很多時(shí)候就補(bǔ)不回來了。

所以在通訊領(lǐng)域，可以說華為幾乎看到了所有能看到的機(jī)會(huì)，因?yàn)橛幸蝗喝嗽诙床烊A為的差距，這是整個(gè)模型的核心。

2.BLM模型之價(jià)值觀

價(jià)值觀的核心體現(xiàn)在2點(diǎn)：以客戶為中心，以奮斗者為本。

第一，以客戶為中心：體現(xiàn)在通過客戶選擇業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)正式組織。價(jià)值觀的核心是以客戶為中心，真正體現(xiàn)客戶的選擇。

在不同的階段，選擇客戶的要求也是不一樣的，比如早期，基本上只要是客戶都接，只要不虧本就能保住這個(gè)組織的存在。到了后期，還是要服務(wù)于頭部客戶和潛力客戶，聚焦價(jià)值客戶。

第二，以奮斗者為本：是讓每一個(gè)人發(fā)揮應(yīng)有的價(jià)值和作用。

2017年，華為請(qǐng)了一家美國公司，所有華為編程人員搞了一次代碼測(cè)試，最后考過的人占比是18%。老板氣得大拍桌子，再測(cè)一次！復(fù)習(xí)了一段時(shí)間，第二次測(cè)試考過的人占比70%，還有30%的人不達(dá)標(biāo)。好了，給三個(gè)月時(shí)間再測(cè)一次，居然還是有接著不達(dá)標(biāo)的人。

連華為這樣的行業(yè)巨頭，都有30%的人在混，那你想想你的組織有多少人在混？

所以，以奮斗者為本的核心是讓一個(gè)人發(fā)揮他的價(jià)值。牛人不能發(fā)揮價(jià)值的話，遲早有一天會(huì)離開的。

所以，我跟我自己的團(tuán)隊(duì)說，要永遠(yuǎn)相信牛人、尋找牛人，牛人不會(huì)辜負(fù)你，牛人也不會(huì)混日子，牛人對(duì)自己本身是有要求的。

3.BLM模型之差距

華為為什么每年都要做戰(zhàn)略？因?yàn)閷?duì)現(xiàn)狀不滿。戰(zhàn)略是由不滿意激發(fā)的，而不滿意是對(duì)現(xiàn)狀和期望之間差距的一種感知。

如果你特別滿意，就不要做戰(zhàn)略了，差距分析其實(shí)是對(duì)上一年度戰(zhàn)略執(zhí)行的檢驗(yàn)，通過差距分析能更深入地了解自身。

華為內(nèi)部有一個(gè)心聲社區(qū)，主要用于員工在上面發(fā)牢騷，公司沒有任何一個(gè)主管有權(quán)限（除了董事會(huì)）去查這個(gè)帖子是誰發(fā)的，每位輪值CEO經(jīng)常會(huì)去看一下心聲社區(qū)，看一下大家最近對(duì)什么不滿意。

任正非說，什么叫強(qiáng)者心態(tài)，強(qiáng)者心態(tài)是敢于承認(rèn)不足，你們講出來，我就改進(jìn)。你講出來十條，我現(xiàn)在只有能力改進(jìn)兩條，這是對(duì)差距的一種感知，差距是對(duì)不滿意的一種感知。

對(duì)差距進(jìn)行根因分析，這件事情一定要做，否則你去年任務(wù)沒完成都不知道是為什么。分析之后，去年沒完成，今年完成的可能性就很大。一定要把問題大膽列出來，去問到底是因?yàn)闄C(jī)會(huì)還是因?yàn)槭袌?chǎng)，然后再去看市場(chǎng)洞察力，再去問組織和人才是不是滿足，一定要找出那個(gè)主根因。

例如有一個(gè)白宮拉窗簾的故事，是說白宮每年都要花一筆錢去粉刷一面墻。有一任管理者就來找原因，問為什么每年只刷那個(gè)墻，別的墻不刷？

后來發(fā)現(xiàn)是因?yàn)槟嵌聣Ω浇偸秋w來很多鳥，因此就有很多鳥糞，所以要刷墻。那為什么會(huì)飛來很多鳥呢？因?yàn)槟歉浇泻芏嘞x子，小鳥要去那里吃蟲子。那為什么會(huì)有蟲子呢？因?yàn)槟抢锕庹毡容^強(qiáng)，蟲子喜歡去，久而久之就在那里繁衍了。

最后解決那個(gè)問題的方法，就是買一片窗簾掛上，那就沒光了，蟲子走了，鳥也不來了，也沒有鳥糞了，墻也不用重刷了。

4.BLM模型之關(guān)鍵任務(wù)及依賴關(guān)系

關(guān)鍵任務(wù)：滿足業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)和它的價(jià)值主張的要求所必須的行動(dòng)。哪些任務(wù)是由我們來完成的？哪些任務(wù)可以由價(jià)值網(wǎng)中我們的合作伙伴完成的？

依賴關(guān)系：組織間的相互依賴關(guān)系是有效的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)。

5.BLM模型之正式組織與人才

正式組織：為確保關(guān)鍵任務(wù)和流程能有效地執(zhí)行，需建立相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)、管理和考核標(biāo)準(zhǔn)，包括人員單位的大小和角色、管理與考評(píng)、獎(jiǎng)勵(lì)與激勵(lì)系統(tǒng)、職業(yè)規(guī)劃、人員和活動(dòng)的物理位置，以便于經(jīng)理指導(dǎo)、控制和激勵(lì)個(gè)人和集體去完成團(tuán)隊(duì)的重要任務(wù)。

人才：人力資源的特點(diǎn)、能力以及競(jìng)爭(zhēng)力。要使戰(zhàn)略能夠被有效執(zhí)行，員工必須有能力、動(dòng)力和行動(dòng)來實(shí)施關(guān)鍵任務(wù)，是否缺乏明白人。

戰(zhàn)略對(duì)人才的要求：為保障公司戰(zhàn)略落地，需要什么樣的人員，需要具備什么樣的能力? 如何吸引和引進(jìn)人才？如何系統(tǒng)化地提升人員的專業(yè)化能力，如何評(píng)價(jià)、激勵(lì)和保留人才？ 

人才與戰(zhàn)略匹配：①人才需求詳細(xì)定義；②關(guān)鍵崗位人才模型；③關(guān)鍵人才如何獲取；④人才培養(yǎng)；⑤人才任用；⑥人才評(píng)價(jià)、激勵(lì)、留存等。

6.BLM模型之氛圍與文化

氛圍與文化：創(chuàng)造好的工作環(huán)境以激勵(lì)員工完成關(guān)鍵任務(wù)。積極的氛圍能激發(fā)人們創(chuàng)造出色的成績(jī)，使得他們更加努力，并在危急時(shí)刻鼓舞他們。

團(tuán)隊(duì)的成功，既是業(yè)務(wù)成功，也是團(tuán)隊(duì)中每個(gè)人的成功。對(duì)于優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，優(yōu)秀的個(gè)人，一定要猛發(fā)錢給他，一定要把錢發(fā)得不均勻，才能產(chǎn)生激勵(lì)效果。

任正非以前經(jīng)常說，每年發(fā)完獎(jiǎng)金之后，公司大概要處理幾百起投訴事件，投訴覺得給我發(fā)少了，給他發(fā)多了，有的員工還孜孜不倦地一輪、二輪、三輪投訴，覺得這個(gè)錢給他發(fā)的金額不對(duì)。

在這樣的文化下，公司就會(huì)形成向奮斗者學(xué)習(xí)的氛圍。在公司發(fā)展的每一個(gè)階段，華為都在努力營造符合這一階段的氛圍組織。對(duì)于那些正確的事情而言，我們一定要堅(jiān)持到底。

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