來源丨劉潤（ID：runliu-pub）
作者丨劉潤
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成大事者，在成長歷程中，有三次極其重要的躍升。

如果跨不上去，你的高度，基本就很難往上了。

01、從個(gè)人貢獻(xiàn)者到人員管理者

第一次躍升，是從個(gè)人貢獻(xiàn)者，到人員管理者。 

這個(gè)躍升，是從依靠自己，變?yōu)橐揽縿e人。 

千萬不要小看自己第一次帶人，這是對你整個(gè)能力系統(tǒng)的徹底重構(gòu)。 

當(dāng)你只是個(gè)人貢獻(xiàn)者時(shí)，你的能力系統(tǒng)是： 

有問題 -> 動(dòng)手 -> 解決。 

而你一旦成為人員管理者，你的能力系統(tǒng)就要重構(gòu)為： 

有問題 -> 抽象化問題的目標(biāo)和指標(biāo) -> 傳達(dá)要求 -> 看著被人完成 -> 解決。 

那么，如何重構(gòu)能力系統(tǒng)呢？ 

你必須做到四個(gè)重要的升級。 

第一個(gè)，叫做責(zé)任升級。

你要從對任務(wù)負(fù)責(zé)，變?yōu)閷δ繕?biāo)負(fù)責(zé)。 

什么意思？ 

員工，是對任務(wù)負(fù)責(zé)的。 

你交給我一項(xiàng)具體的任務(wù)，最好能明確告訴我，完成這個(gè)任務(wù)的指標(biāo)是什么？ 

我把指標(biāo)做到，這個(gè)任務(wù)就算完成了。 

而經(jīng)理，是對目標(biāo)負(fù)責(zé)的。 

假如老板問經(jīng)理，這事兒怎么干成這樣了？ 

經(jīng)理說，老板，這事不是我干的，是我的下屬干的，我跟他說過好多次，他就是做不好…… 

經(jīng)理覺得，誰做這件事，就是誰的錯(cuò)，所以特別委屈。 

這個(gè)時(shí)候你就知道，他只能完成具體的任務(wù)，但承擔(dān)不了經(jīng)理的責(zé)任。 

經(jīng)理，需要對目標(biāo)負(fù)責(zé)。 

就算是底下的員工沒有做好，經(jīng)理也要負(fù)全責(zé)。 

經(jīng)理的存在，就是不管發(fā)生什么情況，都要解決一切問題，達(dá)成最終的目標(biāo)。 

經(jīng)理的存在，就是不管發(fā)生什么情況，都要解決一切問題，達(dá)成最終的目標(biāo)。

第二個(gè)，叫做溝通升級

你要從用自己的手，到用別人的腦。什么意思？

很多公司，都是將一個(gè)部門專業(yè)能力最強(qiáng)的人提拔為經(jīng)理。作為經(jīng)理，你看到下屬做得不如你好，常常會(huì)忍不住說“放著我來”。

這是剛成為管理者的人，經(jīng)常會(huì)犯的一個(gè)錯(cuò)誤。

當(dāng)你只是個(gè)人貢獻(xiàn)者時(shí)，你的決策者是你的大腦，你的執(zhí)行者是你的雙手。 

你的大腦想到什么決策，雙手馬上就能干起來了。 

決策者和執(zhí)行者之間的溝通，是沒有任何損耗的。 

但是，當(dāng)你成為一個(gè)管理者時(shí)，情況就復(fù)雜多了。 

你的執(zhí)行者不再是你自己的雙手，而是下屬的雙手。 

你需要把自己的想法，變成下屬的行動(dòng)。 

這個(gè)時(shí)候，你就需要把你的決策，同步到你下屬的大腦中。 

你不僅要跟你的下屬溝通清楚，你到底想要什么，你還要溝通清楚，你為什么要讓他這么做。 

你得讓你的下屬發(fā)自內(nèi)心地理解你的想法，這樣他才會(huì)完整地執(zhí)行，而不是簡單地糊弄。 

第三個(gè)，叫做關(guān)系升級

你和下屬之間的關(guān)系，需要從左右的伙伴，變?yōu)樯舷碌膽?zhàn)友。

什么意思？ 

上個(gè)星期你們還在一起罵老板，結(jié)果，這個(gè)星期，你就直接變成他老板了。 

這個(gè)時(shí)候，問題就來了。 

我們之前關(guān)系那么好，現(xiàn)在應(yīng)該怎么處理呢？ 

我是應(yīng)該把他當(dāng)作血濃于水的家人，還是無話不談的朋友，或者是并肩作戰(zhàn)的合作伙伴呢？ 

管理者和下屬，只有一種關(guān)系，叫做合作伙伴。 

你們因?yàn)橛泄餐哪繕?biāo)，所以交換彼此的價(jià)值。 

你可以把感情當(dāng)作紐帶，但本質(zhì)上，你們的關(guān)系，是合作伙伴，是并肩作戰(zhàn)的戰(zhàn)友。 

第四個(gè)，叫做自我升級。 

你的追求要從小我的滿足，變成大我的成就。 

什么叫小我的滿足？ 

我們每一個(gè)人，都喜歡被別人表揚(yáng)。 

你這件事情做得特別漂亮，你好厲害。 

你居然能談下來這么大的客戶，我太佩服你了。
 

…… 

我們都喜歡聽到這樣的表揚(yáng)。
 

但是，如果我們需要通過這些表揚(yáng)來獲得滿足的話，我們的團(tuán)隊(duì)就很難做大。

為什么？ 

因?yàn)楫?dāng)你特別在乎別人對你本人的表揚(yáng)時(shí)，你就很難接受別人對你下屬的表揚(yáng)。 

當(dāng)你有一個(gè)下屬的影響力越來越大，被越來越多人認(rèn)可的時(shí)候，你會(huì)是什么感覺？ 

如果你感覺被威脅，你覺得你的位置不保了。 

那你可能就只能做現(xiàn)在這么大的事。 

你要知道，你代表的就是你的整個(gè)團(tuán)隊(duì)。 

你下屬的成功，就是你的成功；你下屬受到的認(rèn)可，就是你的認(rèn)可。 

你作為一個(gè)管理者，你的心有多寬廣，你就能帶多大的團(tuán)隊(duì)。 

責(zé)任升級，溝通升級，關(guān)系升級，自我升級。 

完成了這四次升級，你就會(huì)從個(gè)人貢獻(xiàn)者，成為一個(gè)真正的管理者。 

這是我們?nèi)松械谝淮沃匾能S升。

02、從人員管理者，到團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者

第二次躍升，是從人員管理者，到團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者。 

這次躍升，是從一個(gè)將才，成為一個(gè)帥才。 

什么是將才？ 

戰(zhàn)必勝，攻必克，使命必達(dá)。 

將才需要考慮的，是如何贏下一場戰(zhàn)役。 

如何領(lǐng)兵打仗，如何排兵布陣。 

如何運(yùn)用兵力，發(fā)揮最大價(jià)值，甚至以弱勝強(qiáng)。 

岳飛就是典型的將才。 

什么是帥才？ 

運(yùn)籌帷幄之中，決勝千里之外。 

帥才要做的，就是做好戰(zhàn)略部署。 

與誰結(jié)盟，和誰為敵？ 

先攻哪座城，后取哪座池？ 

哪場戰(zhàn)役可以放棄，哪場戰(zhàn)役必須勝利？ 

只有做好戰(zhàn)略部署，不在乎一城一池的得失，才能夠最大限度地取得終局的勝利。 

秦皇就是典型的帥才。 

那如何才能從將才，變成帥才？ 

你要完成兩次重要的升級。 

第一個(gè)，叫做戰(zhàn)略升級。 

你要從“把事情做對”（do things right），到“做對的事情”（do right things） 。 

人員管理者，是“把事情做對”。 

最重要的職責(zé)，就是帶領(lǐng)下屬更快、更好地達(dá)成公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。 

而團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者，是“做對的事情”。 

最重要的職責(zé)，是制定公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。 

要達(dá)成什么業(yè)績？ 

要進(jìn)入哪些市場？ 

要以什么樣的方式和對方合作？ 

未來3年、5年，我們要做什么？ 

團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者，考慮的是戰(zhàn)略問題，是經(jīng)營問題，需要基于更高的維度，做出正確的決策。 

而人員管理者，是在決策之下，把它更有效率地完成。 

“做對的事情”，是在選賽道。

一旦選錯(cuò)了賽道，就算你開寶馬，也只能眼睜睜被吉利超過。 

而“把事情做對”，是在賽道上奔跑。 

用正確的方法，更快地達(dá)成目標(biāo)。 

一旦成為一個(gè)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者，你必須擁有全局的、更高維度的、動(dòng)態(tài)的眼光。 

你看見的不再是一棵樹，而是一整片森林。 

你影響的不再僅僅是自己的公司，而是整個(gè)生態(tài)網(wǎng)絡(luò)。 

你在乎的不再是眼前一城一池的得失，而是未來終局的勝利。 

你考慮的不再是今天、明天，而是以后的五年、十年。 

第二個(gè)，叫做影響力升級。 

從人員管理者，到團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者，你管理團(tuán)隊(duì)的工具，要從賞罰力，變?yōu)橛绊懥Α?nbsp;

什么是賞罰力？ 

你做得好，我可以給你發(fā)獎(jiǎng)金，發(fā)股票。 

你做得不好，我可以給你扣獎(jiǎng)金，甚至把你開除。 

這就是賞罰力。 

什么是影響力？ 

影響力，來自于對各方訴求的協(xié)同，來自于團(tuán)隊(duì)對你價(jià)值觀的認(rèn)同，也來自于你個(gè)人的魅力。 

你要什么？我要什么？他要什么？我們協(xié)作在一起，能分別得到什么？ 

我們能幫助到多少人？我們在創(chuàng)造什么價(jià)值？ 

這些，都是影響力。 

影響力，是一個(gè)非常重要的武器。

一旦擁有了影響力，團(tuán)隊(duì)對你的追隨，就不再來自于對賞罰的服從，而來自于發(fā)自內(nèi)心的敬重。 

你可以通過樹立愿景、價(jià)值觀，并以身作則，讓團(tuán)隊(duì)成員彼此激勵(lì)，產(chǎn)生巨大的凝聚力。

3、從單點(diǎn)成功，到全面開花

第三次躍升，是從企業(yè)的單點(diǎn)成功，到全面開花。 

你開了一家店很成功，如果再開一家，能不能繼續(xù)做大？ 

你做了一個(gè)app很厲害，如果再做一個(gè)，能不能持續(xù)成功？ 

你在這個(gè)城市稱霸市場，如果去下一個(gè)城市，能不能延續(xù)輝煌？ 

這就是從單點(diǎn)成功，到全面開花。 

這次躍升，是從依靠經(jīng)驗(yàn)、努力、熱情、鞠躬盡瘁、“兄弟們跟我上”，變?yōu)橐揽肯到y(tǒng)。 

這是系統(tǒng)性思維的更重大的躍升。 

單點(diǎn)成功時(shí)，你的成功模型是： 

有目標(biāo) -> 一路往前沖 -> 兵來將擋，水來土掩 -> 達(dá)成目標(biāo)。 

如果想要全面開花，你就要把成功模型重構(gòu)為： 

有目標(biāo) -> 抽象化曾經(jīng)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的能力內(nèi)核 -> 復(fù)制能力內(nèi)核 -> 依靠系統(tǒng) -> 達(dá)成目標(biāo)。 

這其中的關(guān)鍵，是找到堅(jiān)實(shí)可復(fù)制的能力內(nèi)核。 

什么是可復(fù)制的能力內(nèi)核？ 

我舉個(gè)例子。 

你做飯非常好吃，開了一家中餐廳，生意很好。

“做飯非常好吃”，這是你的核心競爭力。 

可是，它可以復(fù)制嗎？ 

精鹽少許，這點(diǎn)可以復(fù)制嗎？多“少許”，叫做少許？

油八分熱的時(shí)候下鍋，多少度叫做八分熱？

色澤金黃時(shí)起鍋。多么金、多么黃，才叫做金黃？ 

這些都無法量化、不可復(fù)制。 

很多人說，泱泱美食大國，居然被洋快餐肯德基、麥當(dāng)勞占領(lǐng)市場。 

肯德基在中國開了4000家，就是因?yàn)樗麄冋ㄊ項(xiàng)l時(shí)，不是用“色澤金黃”做標(biāo)準(zhǔn)，而是在華氏350度的油里，炸2:45秒準(zhǔn)時(shí)起鍋。 

而美食大國中國自己，能把餐廳開出這么多家的，少之又少。 

連鎖餐廳中，開得相對多的，可能就是火鍋了。 

那是因?yàn)榛疱伒摹澳芰?nèi)核”，“獨(dú)家秘方”的鍋底，已經(jīng)可以在工廠批量生產(chǎn)了。 

成功，是結(jié)果；能力內(nèi)核，是成功的原因。 

成功，不可復(fù)制，但能力內(nèi)核可以。 

所以，想要復(fù)制做大，全面開花，你首先要從你的成功經(jīng)驗(yàn)中，像化學(xué)家一樣，提取出可量化、可復(fù)制的“能力內(nèi)核”。 

記住： 

好產(chǎn)品不是能力內(nèi)核，做好產(chǎn)品的流程才是。 

好員工不是能力內(nèi)核，產(chǎn)生好員工的制度才是。 

好用戶不是能力內(nèi)核，獲得好用戶的方法才是。 

一旦找到了能力內(nèi)核，你就可以運(yùn)用各種資源、杠桿去復(fù)制它，然后做強(qiáng)做大。 

從單點(diǎn)成功，到全面開花，這是一次極其重要的躍升。 

完成了這次躍升，你以后的成功就不再只是靠運(yùn)氣，而是靠系統(tǒng)。

最后的話

從個(gè)人貢獻(xiàn)者，到人員管理者。

從人員管理者，到團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者。

從單點(diǎn)成功，到全面開花。

這是每一個(gè)成大事者，都必須經(jīng)歷的三次躍升。

第一次躍升，是從使用自然動(dòng)力，到燒煤的蒸汽機(jī)的躍升。

第二次躍升，是從燒煤的蒸汽機(jī)，到燒汽油的內(nèi)燃機(jī)的躍升。

第三次躍升，是從燒汽油的內(nèi)燃機(jī)，到核反應(yīng)堆的躍升。

每一次躍升，都是對你之前世界的顛覆。

這三次躍升，是你在商業(yè)世界里，必須刻苦修煉，必須通關(guān)的十八銅人陣。

有一次不徹底，一輩子難成大事。

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