來(lái)源丨劉潤(rùn)（ID：runliu-pub）
作者丨劉潤(rùn)
點(diǎn)擊閱讀原文

1、用不好職業(yè)經(jīng)理人可能不是職業(yè)經(jīng)理人的問(wèn)題

在中國(guó)的國(guó)有企業(yè)，都是有自己的相對(duì)完善的治理框架的，不管你喜不喜歡，認(rèn)不認(rèn)同。

在中國(guó)的跨國(guó)公司，也是在海外企業(yè)里面做的不錯(cuò)的，治理結(jié)構(gòu)比較完整的，才能到中國(guó)來(lái)發(fā)展。但是中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)就不一樣了。他們完全是從土壤里長(zhǎng)出來(lái)的，長(zhǎng)出來(lái)之前只有種子，沒(méi)有模子。中國(guó)的商學(xué)教育，也沒(méi)有多長(zhǎng)時(shí)間。

所以從機(jī)會(huì)里冒出來(lái)的組織，五花八門(mén)，各式各樣。所在這些公司里面，假如說(shuō)也有1000個(gè)職位，這1000個(gè)職位因?yàn)樯L(zhǎng)條件的限制，長(zhǎng)得奇形怪狀。有的是梯形，有的是五角形，有的是菱形。

而在這些職位里的子弟兵，也就長(zhǎng)成了梯型，五角形，和菱形。老板想要公司有更大發(fā)展，想去外面找職業(yè)經(jīng)理人。市場(chǎng)上的職業(yè)經(jīng)理人，協(xié)作界面是標(biāo)準(zhǔn)化的，只有正方形，三角形，和圓形三種。

老板把這些成功的職業(yè)經(jīng)理人請(qǐng)回來(lái)之后，發(fā)現(xiàn)根本就放不到職位里去。

職位是梯形的，經(jīng)理人是圓形的。非常別扭。

一開(kāi)始忍一忍，后來(lái)實(shí)在是忍無(wú)可忍。把職業(yè)經(jīng)理人請(qǐng)走，又讓子弟兵重新請(qǐng)回來(lái)。發(fā)現(xiàn)非常順手。老板忍不住感慨，職業(yè)的經(jīng)理人名氣大，其實(shí)都沒(méi)什么用，還是自己培養(yǎng)的人好用。以后再也不用職業(yè)經(jīng)理人了。

但是如果你認(rèn)真想一下，那些做的大的公司，幾乎都是職業(yè)經(jīng)理人做大的。幾個(gè)“自己人”是成不了大事的。而職業(yè)經(jīng)理人在IBM，在Oracle，在SAP，在微軟自由遷徙，就像樂(lè)高積木一樣，在哪里都能搭得起來(lái)，毫無(wú)問(wèn)題。

為什么到了你這里就有問(wèn)題了呢？其實(shí)這可能不是職業(yè)經(jīng)理人的問(wèn)題，而是你的問(wèn)題。你的職位和組織，由于過(guò)于自由生長(zhǎng)，導(dǎo)致形狀都舒服而奇怪。

讓自己的組織架構(gòu)，薪酬結(jié)構(gòu)，考核方式，基礎(chǔ)文化，符合更加通用的現(xiàn)代管理文化，才能大量吸納現(xiàn)代化人才，幫助公司快速發(fā)展。

用不好職業(yè)經(jīng)理人，未必是職業(yè)經(jīng)理人的問(wèn)題。一個(gè)蘿卜放不到坑里，很有可能是坑的問(wèn)題。

2、水至清則無(wú)魚(yú)嗎？

一個(gè)老板，應(yīng)該容忍員工拿回扣甚至行賄嗎？

我在抖音上看到過(guò)一段視頻，秘書(shū)對(duì)王總說(shuō)查賬發(fā)現(xiàn)一個(gè)銷售，拿了客戶20萬(wàn)的回扣。

王總問(wèn)，那他帶來(lái)了多少業(yè)績(jī)？

秘書(shū)說(shuō)2000萬(wàn)。

王總說(shuō)，沒(méi)事，那就讓他拿。

胸懷要大一點(diǎn)，水至清則無(wú)魚(yú)。

看完這段視頻，我渾身不舒服。

拿回扣甚至行賄的危害，并不是多少的問(wèn)題，還是一旦睜只眼閉只眼，必將導(dǎo)致積重難返的問(wèn)題。

大家會(huì)看原來(lái)他拿20萬(wàn)都沒(méi)問(wèn)題啊，我拿5萬(wàn)也應(yīng)該可以吧。

他拿5萬(wàn)都沒(méi)問(wèn)題啊，那我拿1萬(wàn)也OK吧。

最終，公司可能有一半以上的人都在拿回扣，甚至行賄。

當(dāng)王總發(fā)現(xiàn)公司開(kāi)始虧錢時(shí)，打算肅清這個(gè)行為，發(fā)現(xiàn)已經(jīng)做不到了。

因?yàn)樗^肅清，就是開(kāi)除所有人。

真的肅清，公司就倒閉了。

紅線就是紅線。熱爐就是熱爐。

絕對(duì)不能碰，一碰就要嚴(yán)懲。

這些問(wèn)題不是水清不清的問(wèn)題，而是水有沒(méi)有毒的問(wèn)題。

3、這個(gè)世界上沒(méi)有完美的管理方法論

存不存在一個(gè)更先進(jìn)的完美管理方法，在前方等著我們?nèi)ヌ綄つ兀?/span>

曾經(jīng)我會(huì)覺(jué)得，存在。

只不過(guò)我們進(jìn)步的比較慢，起點(diǎn)比較低，所以達(dá)到那個(gè)完美的管理方法論的時(shí)間會(huì)比較長(zhǎng)。

但是我現(xiàn)在越來(lái)越覺(jué)得，這種完美的管理方法論可能并不存在。

為什么？

因?yàn)檫@個(gè)世界上有一些天然對(duì)立的東西，無(wú)法真的調(diào)和，只能根據(jù)情況選擇。

比如公平和效率是對(duì)立的，自由和平等是對(duì)立的，專制和民主是對(duì)立的。

在創(chuàng)業(yè)初期，專制可能是對(duì)的。別問(wèn)那么多，跟著干就好了。

到了一定的階段，創(chuàng)始人的時(shí)間精力，思考的能力都受限了。

這時(shí)集思廣益的民主，就變得很重要。

再過(guò)一段時(shí)間，企業(yè)遇到問(wèn)題了。

民主可能未必能帶領(lǐng)大家走向下一個(gè)成功。因?yàn)闆](méi)人知道什么是對(duì)的。

投票出來(lái)的，可能只是最不壞的平庸。

很多小公司都在學(xué)大公司。這是非?？膳碌?。

因?yàn)槲覀兒苋菀装汛蠊镜碾A段性，當(dāng)成了先進(jìn)性。

把差異性，當(dāng)成了優(yōu)越性。

有些道是相通的，但在術(shù)的層面是千差萬(wàn)別的。

甚至有的時(shí)候道都是千差萬(wàn)別的，但是基本的價(jià)值觀是相同的。

有時(shí)候價(jià)值觀都是千差萬(wàn)別的，一個(gè)輪回之后，又回到了原來(lái)的方法。

盡量往下看透底層邏輯，然后遇事“看情況”，也許才是唯一普世的方法。

最后的話

人性有善的一面（通過(guò)努力獲得成功），也有惡的一面（不勞而獲貪污受賄）。

作為管理者，要理解人性的多樣性，不要測(cè)試人性。

好的管理，不僅僅是一句“我相信你”，還要有如果你破壞了我的信任后的雷霆萬(wàn)鈞。

嚴(yán)重時(shí)，揮淚送進(jìn)監(jiān)獄。

懂得激發(fā)人性善的，還不是一個(gè)完整的管理者。

懂得用制度抑制惡、懲罰沒(méi)有抑制住的惡的，才是傷痕累累的成熟的管理者。

當(dāng)有一天你能意識(shí)到，并平靜面對(duì)：

1）你的團(tuán)隊(duì)絕大多數(shù)都是好人；

2）抑惡揚(yáng)善的根本，是制度設(shè)計(jì)；

3）但即便這樣，也有壞人藏在你的團(tuán)隊(duì)中。

這時(shí)，你就成熟了。

版權(quán)說(shuō)明：
本文僅代表作者個(gè)人觀點(diǎn)，版權(quán)歸原創(chuàng)者所有。部分圖片源自網(wǎng)絡(luò)，未能核實(shí)歸屬。本文僅為分享，不為商業(yè)用途。若錯(cuò)標(biāo)或侵權(quán)，請(qǐng)與我們聯(lián)系刪除。

本文僅代表作者觀點(diǎn)，版權(quán)歸原創(chuàng)者所有，如需轉(zhuǎn)載請(qǐng)?jiān)谖闹凶⒚鱽?lái)源及作者名字。

免責(zé)聲明：本文系轉(zhuǎn)載編輯文章，僅作分享之用。如分享內(nèi)容、圖片侵犯到您的版權(quán)或非授權(quán)發(fā)布，請(qǐng)及時(shí)與我們聯(lián)系進(jìn)行審核處理或刪除，您可以發(fā)送材料至郵箱：service@tojoy.com