來源丨領(lǐng)導(dǎo)者管理筆記（ID：GoToLead）
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01、KPI和OKR機制的引入

先說說公司的目標制定和分解問題。公司根據(jù)國際咨詢公司的建議，首先引入的是KPI機制。

指標的來源是公司的目標，再通過層層分解的方式將目標分解到每一級組織和每一個人，因此這種機制的特點就是從上到下。當(dāng)然，每一個部門的KPI指標除了由上級部門分解來的，可能還要包括體現(xiàn)各部門核心貢獻的過程指標。

我們開始做KPI指標的時候，指標數(shù)量很少。以華為的一線辦事處為例，開始只有銷售目標和回款目標等兩三項指標。后來華為管理越來越細致，指標也越來越多。

記得10年前我到華為的一個辦事處去出差，看到一個辦事處主任所承擔(dān)的KPI指標，數(shù)量已經(jīng)超過了20個。當(dāng)一個人或一個組織承擔(dān)的關(guān)鍵指標太多之后，每個指標的重要性就會下降，它會降低組織對主要矛盾的關(guān)注。

公司很快認識到這個問題，于是我們又從另外一個方向來優(yōu)化，那就是逐步減少組織的關(guān)鍵指標數(shù)量。用這種方式既能牽引組織均衡的進步，又可以使組織聚焦在主要矛盾和矛盾的主要方面上。

隨著華為公司的組織越來越龐大，部門也越來越多，我們發(fā)現(xiàn)KPI這種指標體系無法覆蓋所有組織，對于工作確定性很強的部門，它很有效，但對于工作不確定性很大的部門，如預(yù)研和基礎(chǔ)研究部門，這些部門很難把當(dāng)年的工作結(jié)果確定化，因此很難在這些部門制定當(dāng)年的KPI指標。

于是我們又引入了OKR體系，OKR體系在建立時只是從下到上的，但隨著它的發(fā)展，也在吸收KPI體系的優(yōu)點，引入了從上到下的機制，現(xiàn)在華為使用的OKR管理體系既有從下到上的指標和關(guān)鍵結(jié)果，體現(xiàn)員工的主動性和對不確定性的進展認識，也包括從上到下的指標和關(guān)鍵結(jié)果，來體現(xiàn)組織意志。

現(xiàn)在華為2012實驗室和產(chǎn)品解決方案體系大概有2萬多人在使用OKR體系，其余的員工在使用KPI體系。 

02、為什么華為的文化叫高績效文化

“高”首先體現(xiàn)在目標制定上，目標具有挑戰(zhàn)性是華為的特點。在如何制定目標上，任總曾經(jīng)給我們傳授經(jīng)驗說：在你跳起來可以夠到的位置，再在上面加一個拳頭的高度作為你的目標。

這種制定目標的方式牽引華為的所有團隊都盡力沖鋒，完成自己的目標。當(dāng)然這種目標制定的方式讓目標的承接團隊有壓力，但可以讓團隊釋放出更大的潛力。

這種讓目標具有挑戰(zhàn)性的方式還帶來一個好處，那就是團隊的氛圍更容易管理，團隊內(nèi)部從上到下都把目光聚焦在目標的完成上，團隊內(nèi)的辦公室政治自然就沒有市場?？傮w來說，華為團隊內(nèi)的氛圍比較簡單，高目標可能是形成這樣氛圍的原因之一吧。

目標定得具有挑戰(zhàn)性僅僅是第一步，更重要的還是如何對目標的完成結(jié)果進行管理。高績效的本質(zhì)就是：目標完成結(jié)果好的部門和個人才可能得到好的考評結(jié)果。用人力資源的術(shù)語解釋就是：價值評價向目標完成好的部門和個人傾斜，從而形成人人都努力完成和超額完成目標的導(dǎo)向。

換句話說，在華為如果你的目標沒有完成好，你獲得好評價的機會是零，而評價又是華為價值分配的基礎(chǔ)。

華為公司管理的邏輯并不復(fù)雜，為團隊設(shè)定具有挑戰(zhàn)性的目標，形成高績效文化的導(dǎo)向，完成和超額完成目標是獲得好評價的前提，評價直接關(guān)系到員工的漲薪和提職。

在這里你可能問了，如果大家都完成了目標，那考評會怎么樣呢？

華為采用的是賽馬機制，把相同業(yè)務(wù)或相同工作方式的部門和個人放到一起，把大家的目標完成情況放在一起晾曬，讓你一眼就清楚你所在的位置。而考評時又把大家一起排名，來確定順序。這樣就形成了賽馬機制，大家不但要努力完成目標，還要爭取比別人完成得更好。

因此高績效文化直接形成兩個導(dǎo)向：一個是團隊沖鋒，大家你追我趕地向前沖鋒。另一個是促進自我進步，促進你不斷改進自己，提升自己的競爭力。

社會上有很多人說，華為的高績效指的就是高目標，華為是唯KPI論，這話說得有些問題。我們對組織的評價以組織目標為基礎(chǔ)，在我們對于個人的評價中，目標僅僅是一部分。

03、每個人都有自己的PBC

華為每個人都有自己的PBC（ Personal business commitment，譯為個人業(yè)績承諾），每個員工的PBC有四個部分，其中包括業(yè)務(wù)目標、關(guān)鍵任務(wù)、組織管理和個人發(fā)展。

從PBC的結(jié)構(gòu)中，你就可以看出來，員工與主管簽的內(nèi)容包括目標，目標不僅有業(yè)務(wù)目標，還有組織管理和個人發(fā)展目標，除了目標外還有關(guān)鍵任務(wù)。

這也體現(xiàn)了華為績效考核的兩個關(guān)鍵點，在對員工進行考核時，華為會看員工目標的完成情況，同時也看關(guān)鍵任務(wù)的完成情況。

因此，不是你目標完成得好，就可以得到一個好的評價，而是目標和關(guān)鍵任務(wù)都要做得好，才可能會獲得好的評價。當(dāng)然，在實踐當(dāng)中，即使是在華為的內(nèi)部，也存在著重目標的情況，但它并不影響我們考評的基本定位：你首先要完成好目標，即結(jié)果要好，這是考評好的前提，在此基礎(chǔ)上我們再看關(guān)鍵過程。

另外，從目標完成優(yōu)秀的人當(dāng)中選擇干部時，華為的習(xí)慣是看候選人在目標完成過程中的關(guān)鍵表現(xiàn)。

那么華為的績效考評是只關(guān)注PBC嗎？前面我們說了，在華為考評一個員工的時候，不僅關(guān)注他的業(yè)務(wù)目標完成情況，還關(guān)注其他內(nèi)容。

但這還不夠，一個人所簽的PBC內(nèi)容一般只有1～2頁紙，根本無法涵蓋他一年中的所有工作，因此PBC的內(nèi)容無法代表他一年中的主要工作。華為的做法是，我們看一個員工和干部的崗位責(zé)任結(jié)果，它的內(nèi)涵比PBC要多得多。

比如我回公司負責(zé)產(chǎn)品行銷工作的時候，我們給負責(zé)移動行銷的主管評價最高，原因是他不僅業(yè)務(wù)目標完成得很好，個人PBC完成得也很不錯。

同時，他能夠站在整體工作職責(zé)上考慮問題，沒有僅僅考慮自己部門的利益，而是站在整個公司的角度，主動考慮與其他部門聯(lián)合，組成更好地滿足客戶需求的網(wǎng)絡(luò)方案。這樣既提升了客戶的網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量，也幫助其他部門更好地開展了業(yè)務(wù)，這就是崗位責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向。

所以在華為，你要拿到好的評價，不僅需要在完成業(yè)務(wù)目標的方面名列前茅，PBC里面的各項關(guān)鍵任務(wù)也要完成得很好，同時還要考察你在崗位上各項工作的表現(xiàn)。

總之，華為的高績效文化，不是唯目標論，也不是唯PBC論，而是綜合考察員工的崗位責(zé)任結(jié)果。在考察一個員工時，我們不僅僅考察結(jié)果，還會看他在完成目標過程中的關(guān)鍵過程。這就是華為高績效文化的內(nèi)涵，它既體現(xiàn)在氛圍上，也體現(xiàn)在管理機制上。

結(jié)語

1. 高績效不僅是高目標完成率，還是崗位責(zé)任結(jié)果

個人關(guān)鍵績效指標（KPI），是指個人所承諾的業(yè)務(wù)目標；個人業(yè)績承諾（PBC），既包括關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標，又包括個人關(guān)鍵措施、組織管理和個人發(fā)展目標；個人崗位責(zé)任結(jié)果，既包括PBC的內(nèi)容，又包含那些不在PBC當(dāng)中的其他崗位責(zé)任所產(chǎn)生的結(jié)果。

2. 關(guān)鍵績效目標既包括短期目標又包括長期目標，既有產(chǎn)出指標又有效率指標，既有業(yè)務(wù)指標又有組織發(fā)展目標。只有目標均衡了，才能牽引組織均衡發(fā)展。

3.考核要既考慮結(jié)果，又考慮關(guān)鍵過程。前者是獎勵生產(chǎn)的依據(jù)，后者是選擇干部的基礎(chǔ)。在華為，只有考核結(jié)果在前25%的員工，才可能被提拔為干部。

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