【管理必讀】為什么頂級領導者應該鼓勵團隊失?。?/h1> 2021-09-25 
來源丨領導者管理筆記（ID：GoToLead）
作者丨HervéCoyco
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領導者說：
真正的，有害的失敗不是錯誤，不是實驗，也不是錯誤本身，而是與之合作的人和組織的失敗，他們都沒有抱有學習的心態(tài)。這就是為什么領導者樹立的榜樣很重要。
如今，失敗是一個非常流行的話題，你可以在許多世界頂級商學院上一門關于它的課程。企業(yè)界的大多數(shù)領導人已經(jīng)同意，失敗是任何創(chuàng)新嘗試不可避免的副產(chǎn)品，因此，即使不直接鼓勵，也應該得到容忍。
研究人員發(fā)現(xiàn)，失敗可以刺激各個層面的創(chuàng)新，從微小的增量變化到顛覆性創(chuàng)新，從而改變整個價值主張或商業(yè)模式本身。
然而，當我們與企業(yè)高管們交流時，一旦提到失敗的話題，一個不可避免的問題就出現(xiàn)了：“我們怎樣才能讓失敗在我們的文化中被接受？”我們給出了三個部分的答案。
01
領導者需要問的基本問題
這些問題是基于這樣一個概念：
一個驅(qū)動組織的目標或戰(zhàn)略(例如，以客戶為中心，成本領先，技術掌握)的合理的失敗通常是一件好事，也是一個學習的來源。
未能推進組織目標是對組織時間和精力的浪費。
這意味著該公司已經(jīng)制定了一個高度相關、具有啟發(fā)性和指導性的愿景，以及一個清晰的戰(zhàn)略焦點，這兩者都得到了廣泛共識。注意，這并不像通常假設的那樣廣泛。但是，只要滿足了這個前提，企業(yè)領導者首先要問的問題就是：
從這次(和可能的失敗)中學到的教訓對實現(xiàn)目標有價值嗎？
如果答案是肯定的，領導就會問第二個問題：
誰來承擔失敗的后果？這是可以接受的嗎？
例如，組織是否承擔責任(可接受的)，或者它的客戶是否承擔后果(通常不可接受的)?？有時，領導者可能能夠確定答案，例如，員工將承擔失敗的后果?！?。但是領導者會保護員工不受因此而帶來的懲罰。
如果答案是可以接受的，領導者會問第三個問題：
失敗的成本/收益權衡是可接受的嗎？
早些時候，我們有意使用“合理失敗”這個術語。
但是像嚴重損害公司聲譽的失敗(比如2015年承認在美國排放測試中作弊的大眾汽車(Volkswagen))，或者抹去其全部現(xiàn)金和信貸儲備(2008年蘇格蘭皇家銀行(RBS)破產(chǎn))，都是沒有道理的，是完全不合理的。
領導者需要幫助他們的員工進行成本/收益分析，以確定失敗的成本是否小于將要發(fā)生的學習的收益。這種類型的分析應該在冒險過程的早期執(zhí)行，并在有新信息可用時重復。
通過問這三個問題，領導者基本就能發(fā)現(xiàn)潛在可能的失敗：
1. 與戰(zhàn)略相關的學習資源
2. 公平(根據(jù)風險與回報)
3. 做出正確的投資
02
面對機會、模棱兩可和冒險
偉大的創(chuàng)新組織領導者就像動作英雄印第安納·瓊斯。他們勇于抓住機會、模棱兩可和冒險。
想想目前谷歌(Google)或優(yōu)步(Uber)等沒有汽車行業(yè)經(jīng)驗的公司對自動駕駛的投資吧。所以問題是，“這些領導者如何讓他們的團隊也這樣做？”
雖然領導者可以做很多事情來鼓勵這種創(chuàng)新行為，但我們認為最重要的是進入“學習型領導模式”。在這種模式中，領導者們承認他們沒有答案，需要團隊的集體智慧來找到答案。領導者也因此擴大了團隊的凝聚力，充分調(diào)動了了集體智慧。這是通過包容和傾聽來實現(xiàn)的，這是情感或社交智能力量的另一個例子。
優(yōu)秀的領導者還應該把他們的團隊設計成異質(zhì)的，而不是同質(zhì)的，以確保觀點的多樣性，并防止傳統(tǒng)假設占據(jù)主導地位。這種領導風格：
一個后果是，好的領導者應該有強烈的謙卑意識，永遠不會被他們的等級地位的威望所愚弄。
另一個結果是，領導者需要高度的靈活性，因為集體智慧需要耐心和決心，也需要有能力將不同觀點產(chǎn)生的不可避免的沖突視為積極的結果的能力。
03
三個關鍵特性
我們觀察到三個特征和第一部分中提出基本問題的能力，以及第二部分中推動組織走向機會、模棱兩可和冒險的能力之間的相關性。
1、能夠處理歧義和不確定性
這有助于你對自己推動公司前進的方向感到滿意。在創(chuàng)新組織中，成功的領導者通常比大多數(shù)人更能適應更高層次的模糊性和不確定性。
HervéCoyco將米其林的乘用胎部門從一個技術驅(qū)動型組織轉變?yōu)橐粋€技術驅(qū)動型和客戶忠誠度驅(qū)動型組織，他不止一次地說：“我知道釋放客戶忠誠的價值。我不知道如何解鎖它，也不知道它有多少價值，但我知道它就在那里?！?。
2、積極性
雖然其他學者已經(jīng)證明了積極性是如何進一步改變的，但我們也看到了它在推動其他人走向機會、模棱兩可和冒險方面的作用。
積極性及其行為含義對于激勵員工生活在一個將失敗視為學習的環(huán)境中至關重要。
有兩種最好的做法或行為可以支撐積極的態(tài)度：
首先，不要過早地探究失敗的原因。經(jīng)歷過失敗的人可能很快就會感到受傷，所以要等到他們從失敗中吸取教訓(并確保失敗不再發(fā)生)。
第二種方式是，每次你不得不說“不”的時候，你都會感到不舒服。說“不”通常更容易，因為這通常意味著你可以穩(wěn)妥行事。然而，領導者需要明白，這可能會對員工的長期動機和行為產(chǎn)生負面影響，而且他們總是不愿意說“不”。
積極的一面可以從領導者鼓勵他人奔向機會、模棱兩可和冒險的方式中觀察到。
以宜家(Ikea)已故創(chuàng)始人英瓦爾坎普拉德(Ingvar KamPrad)為例，他在上世紀40年代放棄了與瑞典極右派的聯(lián)系，這是他一生中犯下的最大錯誤。
托比約恩·盧夫（Tobey Jon Loof）花了幾天時間為宜家新產(chǎn)品的年度預覽做準備。上世紀90年代，像他這樣的產(chǎn)品經(jīng)理會向公司傳奇創(chuàng)始人英格瓦坎普拉德(Ingvar KamPrad)展示平板家具和其他配件的最新創(chuàng)意。
但是，整天的會議只進行了兩分鐘后，英格瓦坎普拉德就大聲說了出來。“很抱歉打斷你們，但我想徹底改變議程，”他對約恩·盧夫和其他與會者說?！拔抑幌胝務勀惴高^的所有錯誤——只有從錯誤中你才能學到東西。”……。(盧夫指出)“他(坎普拉德)想知道誰在宜家犯下了最大的錯誤。有時還會給那些做出最大成就的人頒獎?！?/span>
歷史上許多偉大的領袖都表現(xiàn)出積極的態(tài)度，敦促他們的追隨者接受苦難(相當于社會上認為的失敗)，為他們對未來的樂觀愿景服務。想想丘吉爾在二戰(zhàn)最黑暗的日子里的演講；約翰·F·肯尼迪在冷戰(zhàn)時期的演講；馬丁·路德·金他在民權運動中的演講；羅納德?里根(Ronald Reagan)在美國經(jīng)濟陷入滯脹泥潭以及后來與蘇聯(lián)的軍備競賽期間的演講。
我們認為，對于任何類型的領導者來說，積極性是幫助他們走出失敗的關鍵。
3、自我意識，包括學習敏捷
學習敏捷性可以被定義為“一種使個人能夠?qū)崟r學習并將學習轉移到另一種情況下的實用智能”。
領導者必須能夠在失敗時認識到這一點，并從中吸取教訓——在逆境中發(fā)現(xiàn)好的一面。失敗是不可避免的；關鍵在于，領導者敢于面對失敗，愿意修復受損的部分，并從過程中學習。
創(chuàng)新型組織的領導者善于將失敗和成功的教訓提煉為激勵員工的教訓。蘭迪·懷特(Randy White)在他的《打破玻璃天花板》和《經(jīng)驗教訓》研究中一次又一次地看到這些特點。
04
學習文化
容忍“正確失敗”的文化也可以被稱為學習文化。學習文化是什么樣子的？我們注意到，它有五個關鍵要素:
開放的溝通
真誠的信任
對個體的關愛
集體責任(“我們風雨同舟”)
為成為更偉大事業(yè)的一部分而自豪
它的工作原理是這樣的：
如果你不怕失敗，那就大膽地說出來。因為我們彼此敞開心扉，我們建立了信任，我知道你關心我作為一個人，而不僅僅是一個高效的工作齒輪。這意味著和你一起表演會讓你感到安全——沒有任何指責。因為我們看到，我們共同建設的事業(yè)比我們單獨建設的事業(yè)更大，所以我們注重合作來實現(xiàn)這個目標，而不是競爭。
無論是一支高水平的運動隊(如新英格蘭愛國者隊、英國自行車隊或新西蘭全黑隊)，還是一支上世紀60年代NASA太空競賽科學家團隊，還是硅谷創(chuàng)新組織的管理層，這些特征都是必不可少的。軍方在幾年前就發(fā)現(xiàn)了這一點，并將其描述為“組織效率”。
在一個創(chuàng)新的組織中，領導者的角色必須包括：
幫助人們學習，這樣他們才能承擔合理的風險。
他們必須幫助人們做實驗。創(chuàng)新需要實驗，而實驗在成功之前往往以多次失敗告終。
當失敗發(fā)生時，我們可以選擇從中吸取教訓，而不是躲起來，掩飾起來，或者把責任推卸出去。
如果你能從失敗中學習，你就能避免犯同樣的錯誤兩次，你就能幫助別人避免犯同樣的錯誤，你就不會害怕不斷嘗試。
真正的，有害的失敗不是錯誤，不是實驗，也不是錯誤本身，而是與之合作的人和組織的失敗，他們都沒有抱有學習的心態(tài)。這就是為什么領導者樹立的榜樣很重要。
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來源丨領導者管理筆記（ID：GoToLead）
作者丨HervéCoyco
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領導者說：
真正的，有害的失敗不是錯誤，不是實驗，也不是錯誤本身，而是與之合作的人和組織的失敗，他們都沒有抱有學習的心態(tài)。這就是為什么領導者樹立的榜樣很重要。
如今，失敗是一個非常流行的話題，你可以在許多世界頂級商學院上一門關于它的課程。企業(yè)界的大多數(shù)領導人已經(jīng)同意，失敗是任何創(chuàng)新嘗試不可避免的副產(chǎn)品，因此，即使不直接鼓勵，也應該得到容忍。
研究人員發(fā)現(xiàn)，失敗可以刺激各個層面的創(chuàng)新，從微小的增量變化到顛覆性創(chuàng)新，從而改變整個價值主張或商業(yè)模式本身。
然而，當我們與企業(yè)高管們交流時，一旦提到失敗的話題，一個不可避免的問題就出現(xiàn)了：“我們怎樣才能讓失敗在我們的文化中被接受？”我們給出了三個部分的答案。
01
領導者需要問的基本問題
這些問題是基于這樣一個概念：
一個驅(qū)動組織的目標或戰(zhàn)略(例如，以客戶為中心，成本領先，技術掌握)的合理的失敗通常是一件好事，也是一個學習的來源。
未能推進組織目標是對組織時間和精力的浪費。
這意味著該公司已經(jīng)制定了一個高度相關、具有啟發(fā)性和指導性的愿景，以及一個清晰的戰(zhàn)略焦點，這兩者都得到了廣泛共識。注意，這并不像通常假設的那樣廣泛。但是，只要滿足了這個前提，企業(yè)領導者首先要問的問題就是：
從這次(和可能的失敗)中學到的教訓對實現(xiàn)目標有價值嗎？
如果答案是肯定的，領導就會問第二個問題：
誰來承擔失敗的后果？這是可以接受的嗎？
例如，組織是否承擔責任(可接受的)，或者它的客戶是否承擔后果(通常不可接受的)?？有時，領導者可能能夠確定答案，例如，員工將承擔失敗的后果?！?。但是領導者會保護員工不受因此而帶來的懲罰。
如果答案是可以接受的，領導者會問第三個問題：
失敗的成本/收益權衡是可接受的嗎？
早些時候，我們有意使用“合理失敗”這個術語。
但是像嚴重損害公司聲譽的失敗(比如2015年承認在美國排放測試中作弊的大眾汽車(Volkswagen))，或者抹去其全部現(xiàn)金和信貸儲備(2008年蘇格蘭皇家銀行(RBS)破產(chǎn))，都是沒有道理的，是完全不合理的。
領導者需要幫助他們的員工進行成本/收益分析，以確定失敗的成本是否小于將要發(fā)生的學習的收益。這種類型的分析應該在冒險過程的早期執(zhí)行，并在有新信息可用時重復。
通過問這三個問題，領導者基本就能發(fā)現(xiàn)潛在可能的失敗：
1. 與戰(zhàn)略相關的學習資源
2. 公平(根據(jù)風險與回報)
3. 做出正確的投資
02
面對機會、模棱兩可和冒險
偉大的創(chuàng)新組織領導者就像動作英雄印第安納·瓊斯。他們勇于抓住機會、模棱兩可和冒險。
想想目前谷歌(Google)或優(yōu)步(Uber)等沒有汽車行業(yè)經(jīng)驗的公司對自動駕駛的投資吧。所以問題是，“這些領導者如何讓他們的團隊也這樣做？”
雖然領導者可以做很多事情來鼓勵這種創(chuàng)新行為，但我們認為最重要的是進入“學習型領導模式”。在這種模式中，領導者們承認他們沒有答案，需要團隊的集體智慧來找到答案。領導者也因此擴大了團隊的凝聚力，充分調(diào)動了了集體智慧。這是通過包容和傾聽來實現(xiàn)的，這是情感或社交智能力量的另一個例子。
優(yōu)秀的領導者還應該把他們的團隊設計成異質(zhì)的，而不是同質(zhì)的，以確保觀點的多樣性，并防止傳統(tǒng)假設占據(jù)主導地位。這種領導風格：
一個后果是，好的領導者應該有強烈的謙卑意識，永遠不會被他們的等級地位的威望所愚弄。
另一個結果是，領導者需要高度的靈活性，因為集體智慧需要耐心和決心，也需要有能力將不同觀點產(chǎn)生的不可避免的沖突視為積極的結果的能力。
03
三個關鍵特性
我們觀察到三個特征和第一部分中提出基本問題的能力，以及第二部分中推動組織走向機會、模棱兩可和冒險的能力之間的相關性。
1、能夠處理歧義和不確定性
這有助于你對自己推動公司前進的方向感到滿意。在創(chuàng)新組織中，成功的領導者通常比大多數(shù)人更能適應更高層次的模糊性和不確定性。
HervéCoyco將米其林的乘用胎部門從一個技術驅(qū)動型組織轉變?yōu)橐粋€技術驅(qū)動型和客戶忠誠度驅(qū)動型組織，他不止一次地說：“我知道釋放客戶忠誠的價值。我不知道如何解鎖它，也不知道它有多少價值，但我知道它就在那里?！?。
2、積極性
雖然其他學者已經(jīng)證明了積極性是如何進一步改變的，但我們也看到了它在推動其他人走向機會、模棱兩可和冒險方面的作用。
積極性及其行為含義對于激勵員工生活在一個將失敗視為學習的環(huán)境中至關重要。
有兩種最好的做法或行為可以支撐積極的態(tài)度：
首先，不要過早地探究失敗的原因。經(jīng)歷過失敗的人可能很快就會感到受傷，所以要等到他們從失敗中吸取教訓(并確保失敗不再發(fā)生)。
第二種方式是，每次你不得不說“不”的時候，你都會感到不舒服。說“不”通常更容易，因為這通常意味著你可以穩(wěn)妥行事。然而，領導者需要明白，這可能會對員工的長期動機和行為產(chǎn)生負面影響，而且他們總是不愿意說“不”。
積極的一面可以從領導者鼓勵他人奔向機會、模棱兩可和冒險的方式中觀察到。
以宜家(Ikea)已故創(chuàng)始人英瓦爾坎普拉德(Ingvar KamPrad)為例，他在上世紀40年代放棄了與瑞典極右派的聯(lián)系，這是他一生中犯下的最大錯誤。
托比約恩·盧夫（Tobey Jon Loof）花了幾天時間為宜家新產(chǎn)品的年度預覽做準備。上世紀90年代，像他這樣的產(chǎn)品經(jīng)理會向公司傳奇創(chuàng)始人英格瓦坎普拉德(Ingvar KamPrad)展示平板家具和其他配件的最新創(chuàng)意。
但是，整天的會議只進行了兩分鐘后，英格瓦坎普拉德就大聲說了出來。“很抱歉打斷你們，但我想徹底改變議程，”他對約恩·盧夫和其他與會者說?！拔抑幌胝務勀惴高^的所有錯誤——只有從錯誤中你才能學到東西。”……。(盧夫指出)“他(坎普拉德)想知道誰在宜家犯下了最大的錯誤。有時還會給那些做出最大成就的人頒獎?！?/span>
歷史上許多偉大的領袖都表現(xiàn)出積極的態(tài)度，敦促他們的追隨者接受苦難(相當于社會上認為的失敗)，為他們對未來的樂觀愿景服務。想想丘吉爾在二戰(zhàn)最黑暗的日子里的演講；約翰·F·肯尼迪在冷戰(zhàn)時期的演講；馬丁·路德·金他在民權運動中的演講；羅納德?里根(Ronald Reagan)在美國經(jīng)濟陷入滯脹泥潭以及后來與蘇聯(lián)的軍備競賽期間的演講。
我們認為，對于任何類型的領導者來說，積極性是幫助他們走出失敗的關鍵。
3、自我意識，包括學習敏捷
學習敏捷性可以被定義為“一種使個人能夠?qū)崟r學習并將學習轉移到另一種情況下的實用智能”。
領導者必須能夠在失敗時認識到這一點，并從中吸取教訓——在逆境中發(fā)現(xiàn)好的一面。失敗是不可避免的；關鍵在于，領導者敢于面對失敗，愿意修復受損的部分，并從過程中學習。
創(chuàng)新型組織的領導者善于將失敗和成功的教訓提煉為激勵員工的教訓。蘭迪·懷特(Randy White)在他的《打破玻璃天花板》和《經(jīng)驗教訓》研究中一次又一次地看到這些特點。
04
學習文化
容忍“正確失敗”的文化也可以被稱為學習文化。學習文化是什么樣子的？我們注意到，它有五個關鍵要素:
開放的溝通
真誠的信任
對個體的關愛
集體責任(“我們風雨同舟”)
為成為更偉大事業(yè)的一部分而自豪
它的工作原理是這樣的：
如果你不怕失敗，那就大膽地說出來。因為我們彼此敞開心扉，我們建立了信任，我知道你關心我作為一個人，而不僅僅是一個高效的工作齒輪。這意味著和你一起表演會讓你感到安全——沒有任何指責。因為我們看到，我們共同建設的事業(yè)比我們單獨建設的事業(yè)更大，所以我們注重合作來實現(xiàn)這個目標，而不是競爭。
無論是一支高水平的運動隊(如新英格蘭愛國者隊、英國自行車隊或新西蘭全黑隊)，還是一支上世紀60年代NASA太空競賽科學家團隊，還是硅谷創(chuàng)新組織的管理層，這些特征都是必不可少的。軍方在幾年前就發(fā)現(xiàn)了這一點，并將其描述為“組織效率”。
在一個創(chuàng)新的組織中，領導者的角色必須包括：
幫助人們學習，這樣他們才能承擔合理的風險。
他們必須幫助人們做實驗。創(chuàng)新需要實驗，而實驗在成功之前往往以多次失敗告終。
當失敗發(fā)生時，我們可以選擇從中吸取教訓，而不是躲起來，掩飾起來，或者把責任推卸出去。
如果你能從失敗中學習，你就能避免犯同樣的錯誤兩次，你就能幫助別人避免犯同樣的錯誤，你就不會害怕不斷嘗試。
真正的，有害的失敗不是錯誤，不是實驗，也不是錯誤本身，而是與之合作的人和組織的失敗，他們都沒有抱有學習的心態(tài)。這就是為什么領導者樹立的榜樣很重要。
免責聲明：文中觀點或意見僅供參考，不代表本APP立場，且不構成任何投資建議。
本文僅代表作者觀點，版權歸原創(chuàng)者所有，如需轉載請在文中注明來源及作者名字。
免責聲明：本文系轉載編輯文章，僅作分享之用。如分享內(nèi)容、圖片侵犯到您的版權或非授權發(fā)布，請及時與我們聯(lián)系進行審核處理或刪除，您可以發(fā)送材料至郵箱：service@tojoy.com