來源丨北大縱橫（ID：ALLPKU-Wangpu）
作者丨J.J.薩瑟蘭
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敏捷管理是一門極力減少不必要工作量的藝術(shù)。

谷歌、亞馬遜、蘋果、微信、京東等全球 500 強(qiáng)企業(yè)都在用的管理方法，適用于各行各業(yè)，被盛贊為應(yīng)獲“管理學(xué)的諾貝爾獎(jiǎng)”。

它專注于讓員工不受種種雜事的羈絆，激發(fā)個(gè)體斗志，釋放出巨大的人類潛能，幫助我們更快地工作，更有成效地工作，在更短的時(shí)間內(nèi)完成更多的工作。

不管你所從事的行業(yè)有多復(fù)雜，都可以利用敏捷管理，凡有人工作之處，敏捷管理都能起作用。

我們從5個(gè)方面來講述如何利用敏捷管理帶好團(tuán)隊(duì)，讓工作效率立馬翻倍！

一、每次延遲決策，

都在增加失敗的可能性

能在1個(gè)小時(shí)內(nèi)快速做出決定的項(xiàng)目，58%都獲得了成功。

如果花超過5個(gè)小時(shí)來做決定，成功率就幾乎為零。決策拖延越久，代價(jià)就越高。

敏捷管理的關(guān)鍵經(jīng)驗(yàn)是，讓最接近工作的人來做決定，速戰(zhàn)速?zèng)Q。

敏捷管理，是大多數(shù)敏捷項(xiàng)目的實(shí)現(xiàn)方式。

與傳統(tǒng)項(xiàng)目相比，敏捷項(xiàng)目失敗的可能性不到一半，但成功概率要高得多。這是切切實(shí)實(shí)、有據(jù)可查的數(shù)字。

某家大型全球汽車公司使用的通用日式審批制度“稟議”，一個(gè)很小的項(xiàng)目審批需要4、5個(gè)月的時(shí)間和35個(gè)簽字。

實(shí)行“稟議”的目的是，就應(yīng)該做出什么決定在管理層中達(dá)成共識(shí)。

有人拿出提議后，該提議就會(huì)在決策鏈中的每個(gè)人中間流通；等每個(gè)人都同意，最后經(jīng)過高層領(lǐng)導(dǎo)簽字同意，決定就做出了。

雖然有些決定很重要，但也有一些并不重要。

不同類型的決定應(yīng)該由不同類型的人做出，需要由最了解情況的人根據(jù)既定情境做出決定。

敏捷管理流程簡潔，是因?yàn)樗梢詫Q策下放到團(tuán)隊(duì)層面。

在敏捷管理中，只有兩個(gè)決策者，產(chǎn)品負(fù)責(zé)人和團(tuán)隊(duì)。因此，需要由利益相關(guān)者或主管做出的決策較少。

這是關(guān)鍵。只有真正擁有最多知識(shí)、最了解情況的人，才應(yīng)該做決定。

這樣才能速戰(zhàn)速?zèng)Q。如果做一個(gè)決定要花5個(gè)多小時(shí)，那么這幾乎是一個(gè)肯定的信號(hào)，表明你必須把它送上審批鏈。

1個(gè)小時(shí)！這就是目標(biāo)，就是做出決定需要的時(shí)間。

二、革新做事方式

可能你無法想象，醫(yī)院手術(shù)室也在用敏捷管理。

對(duì)于醫(yī)院來說，一個(gè)關(guān)鍵問題是需要多長時(shí)間來清理和重置手術(shù)室。這里的清理指的是全面徹底的清潔。燈、地板、墻壁，整個(gè)環(huán)境。

保持手術(shù)室清潔，是生死攸關(guān)的大事。

清理和重置手術(shù)室大約需要1個(gè)小時(shí)。幾十年來一直如此。

想想看，不僅是給房間消毒，他們需要與下一個(gè)醫(yī)療團(tuán)隊(duì)、外科醫(yī)生、麻醉師和護(hù)士協(xié)調(diào)，以便在正確的地方設(shè)置正確的手術(shù)器械。

醫(yī)院運(yùn)用敏捷管理，觀察在清理和重置手術(shù)室有哪些地方可以改善，很快，問題浮出水面。

長期以來，清潔工每人專職負(fù)責(zé)一項(xiàng)任務(wù)。他們意識(shí)到，如果大家合作完成同一個(gè)任務(wù)，就會(huì)更快地完成。

重復(fù)這樣的合作，耗時(shí)從平均1小時(shí)縮減到半小時(shí)，有時(shí)更短，而且沒有犧牲質(zhì)量。

醫(yī)院因此節(jié)省了多少錢，但這不是特別重要。通過敏捷管理，醫(yī)院能夠治療更多的病人。

不是通過改變技術(shù)，也不是通過添加員工。僅僅是通過觀察小事，關(guān)注過程。

三、將決策層踢開

通常來說，人們?cè)诋?dāng)上管理層之后，職位越高，離第一線實(shí)際發(fā)生的事情就越遠(yuǎn)，同時(shí)也越相信自己有能力解決這些問題。

但是，問題始終是存在的。

而實(shí)施敏捷管理是為了發(fā)現(xiàn)拖累團(tuán)隊(duì)的問題。因?yàn)槊艚莨芾砟軌虬褑栴}暴露在光天化日下，讓團(tuán)隊(duì)更好地集中精力去解決。

其中一點(diǎn)便是先將決策層踢開，授權(quán)給合適的決策者。

日本生產(chǎn)電氣安裝設(shè)備的公司創(chuàng)始人山田昭夫，認(rèn)為“稟議制”（上文提到）極其荒唐，應(yīng)該將其取締。

他對(duì)員工們說，你認(rèn)為怎么做最好，就怎么做；讓最接近工作的人來做。

然而，在大多數(shù)公司里，領(lǐng)導(dǎo)們堅(jiān)持要了解一切，掌控一切，做出最后的決定，從而導(dǎo)致對(duì)情況了解最少的人做出種種決定。

員工不得不花費(fèi)大量經(jīng)歷說服領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)也不得不去做完全不熟的事情。

因?yàn)閾?dān)心得不到足夠的信息，領(lǐng)導(dǎo)們就要求得到更多的信息，阻礙團(tuán)隊(duì)的進(jìn)展。

然后，領(lǐng)導(dǎo)又開始擔(dān)心自己可能會(huì)犯錯(cuò)誤，于是就召開各種其他會(huì)議來分散決策權(quán)。

結(jié)果就是滾雪球一樣，時(shí)間成本不斷增加，但是效果沒有任何起色。

一家大銀行曾經(jīng)做出過草率決定，結(jié)果被政府罰款數(shù)千萬美元，因此他們?cè)O(shè)立了風(fēng)險(xiǎn)委員會(huì)。

銀行的任何提案都必須得到這個(gè)委員會(huì)的批準(zhǔn)。委員會(huì)召開沒完沒了、扼殺靈魂的電話會(huì)議，一討論就是好幾個(gè)小時(shí)。

等到真正做出決定時(shí)，已經(jīng)搞不清是誰提出的主意，也搞不清一開始想解決什么問題了。

至此，風(fēng)險(xiǎn)委員會(huì)不僅阻止了做出糟糕的決定，而且完全阻止了做出任何決定，最終做出一個(gè)決定需要幾個(gè)月時(shí)間。

最初定義非常簡單的事項(xiàng)很快就會(huì)超出其初衷。委員會(huì)的建立是為了確保做出錯(cuò)誤的決定。

但是，當(dāng)他們終于做出決定的時(shí)候，時(shí)機(jī)已經(jīng)錯(cuò)過。不幸的是，這種風(fēng)險(xiǎn)委員會(huì)在金融領(lǐng)域已經(jīng)非常普遍。

因此，敏捷管理無需召集特殊會(huì)議，問題也無需經(jīng)過多個(gè)各自為政的職能部門分別處理后，再集中上報(bào)給公司高層。這種管理方式大大提升了決策速度以及信息的傳遞效用和透明度。

四、怎樣確定團(tuán)隊(duì)工作量？

個(gè)人和團(tuán)隊(duì)都是有自尊心的， 會(huì)為自己設(shè)定越來越高的目標(biāo)，這是人類的天性。事半功倍并不夸張，這是所有團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)。

團(tuán)隊(duì)不自量力地過度發(fā)揮自己的能力也是人之常情。這就會(huì)導(dǎo)致，他們 要么走捷徑避免讓自己和利益相關(guān)者失望，要么無法實(shí)現(xiàn)自己的期望。

預(yù)測未來工作量的最佳方式，是參考過去的工作量。估算工作量只是衡量一件工作需要付出多少努力的一種方法。

通常，管理層會(huì)堅(jiān)持制定使員工最大限度施展才能的目標(biāo)，以推動(dòng)團(tuán)隊(duì)或公司的發(fā)展。

問題是，如果你說目標(biāo)是X，人們會(huì)不惜一切代價(jià)去實(shí)現(xiàn)X，員工可能嘗試走捷徑，甚至明知故犯地做錯(cuò)事，使自己看似達(dá)到了X。長此以往，會(huì)出現(xiàn)各種問題。

因此，在很多公司，并不是團(tuán)隊(duì)勉強(qiáng)承攬了太多工作，而是管理層給團(tuán)隊(duì)壓了太多擔(dān)子。

典型的情況是，業(yè)務(wù)部門希望在某個(gè)日期前交付，而技術(shù)團(tuán)隊(duì)無法在該時(shí)間段內(nèi)完成所有請(qǐng)求工作。

如果承諾什么都做，就無法提早完成任務(wù)。敏捷管理的重中之重是要學(xué)會(huì)拒絕。

一旦團(tuán)隊(duì)掌握了實(shí)際的工作完成進(jìn)度，他們就能以能力有限進(jìn)行反駁。

這個(gè)工作進(jìn)度也可以為領(lǐng)導(dǎo)層提供更好的參考，讓他們知道到什么時(shí)候能夠完成哪些工作。這個(gè)時(shí)候提出拒絕并不會(huì)造成一些不必要的工作阻礙。

五、不要等待，要行動(dòng)

速度很重要。

通過快速迭代——嘗試，觀察反應(yīng)，再嘗試——最終可以取得快速反饋，讓解決方案出現(xiàn)。

我們每個(gè)人都想讓計(jì)劃完美無缺，但造成的結(jié)果便是決策的過程無限延長。但實(shí)際上，完美的計(jì)劃是不存在的，我們處在一個(gè)隨時(shí)都在變化的世界中，不可能預(yù)知其結(jié)果。

我們唯一能做的就是嘗試些什么，并得到反饋。有行動(dòng)總比沒有行動(dòng)好，千萬不要猶豫不決，要行動(dòng)起來。

簡單一句話：不要等待，要行動(dòng)！

舉個(gè)例子：拿破侖的大軍像波浪一樣橫掃歐洲，取得一個(gè)又一個(gè)勝利，短短幾年就政府了整個(gè)歐洲大陸。當(dāng)時(shí)，當(dāng)某部隊(duì)的士兵看到敵人時(shí)，一般的規(guī)則是不交戰(zhàn)，而是上報(bào)給司令部，請(qǐng)示該怎么辦。

拿破侖用兩條簡單的規(guī)則改變了這一切：

第一，見到敵人就開槍；第二，馳援槍響之處！

這兩條規(guī)則允許數(shù)萬發(fā)過軍隊(duì)自發(fā)地迅速將全部兵力投入戰(zhàn)爭，而無須得到任何人的許可或指示。

一支部隊(duì)開火，附近的部隊(duì)也會(huì)沖過來開火，就像野火一樣蔓延開來，越來越多的法國軍隊(duì)向需要的地方開火。

這兩條原則永遠(yuǎn)地改變了戰(zhàn)爭。

其實(shí)在某種程度上，做什么并不重要，重要的是為了學(xué)習(xí)和進(jìn)步，要有行動(dòng)、有所作為，才能有所為。

敏捷管理所做的就是給你一個(gè)快速的反饋，讓你知道一個(gè)決定是好是壞。

敏捷管理允許你轉(zhuǎn)向，改變主意，尋找一條不同的道路，朝著目標(biāo)前進(jìn)。每一個(gè)快速的決定都會(huì)為下一個(gè)決定提供情報(bào)。

畢竟，道路從實(shí)踐中產(chǎn)生！

結(jié)語

敏捷管理的目的是為了降低改變想法的成本。

無論從事什么行業(yè)，你遇到的問題都是一樣的，都可以在本書中找到相關(guān)模式和案例，運(yùn)用敏捷管理，以超出你想象的速度幫助你解決問題。

3M、斯倫貝謝、薩博、博世公司等全球知名企業(yè)都因?yàn)槊艚莨芾矶兊酶咝А?/span>

斯倫貝謝公司節(jié)省了25%的項(xiàng)目成本，美國特種部隊(duì)生產(chǎn)率實(shí)現(xiàn)了1250%的增長，汽車修理廠讓造車速度提升6600%。

蘋果、谷歌、亞馬遜、微信、京東都在用！美國特種部隊(duì)、荷蘭國家博物館、瑞典戰(zhàn)斗機(jī)制造商、倫敦證券交易所、意大利小餐廳也在用！

它的核心是一次只做一件事，不做任何無用功，在更短的時(shí)間內(nèi)完成更多工作。

用敏捷管理，消除管理中的浪費(fèi)，提高團(tuán)隊(duì)效率！

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