來源丨劉潤（微信號：runliu-pub）

作者丨劉潤

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以前我曾經(jīng)在文章里提到過“內(nèi)部市場化”，也有不少公司，在搞“內(nèi)部市場化”。這種制度，也常和“狼性”，“競爭”聯(lián)系在一起。尤其在今天的市場環(huán)境下，內(nèi)部市場化能喚起憂患意識，激發(fā)團(tuán)隊活力，甚至作為某種人員結(jié)構(gòu)優(yōu)化的手段，似乎也比以往更加流行。有人問我什么是內(nèi)部市場化，怎么看？我忍不住說，藥是好藥，但是藥三分毒。藥效好，毒性也大。沒想清楚前，慎服。

內(nèi)部市場化，其實不是一個新東西，在很早很早之前，許多公司就有這種制度。比如我以前工作過的微軟。
 

微軟的產(chǎn)品，大概是每3年就更新一代。比如Windows 95、Windows 98、Windows XP（2001年發(fā)布）。所以在2000年左右，微軟已經(jīng)在研發(fā)Windows XP這款新產(chǎn)品。

當(dāng)時微軟內(nèi)部同時啟用兩個小組，一起設(shè)計研發(fā)界面方案。內(nèi)部競爭，內(nèi)部采購。

于是一個團(tuán)隊選擇“A”方法，另一個團(tuán)隊選擇“B”路徑；一個團(tuán)隊做“藍(lán)天白云綠草地”，另一個團(tuán)隊做“碧水青山紅柳心”。經(jīng)過曠日持久地研發(fā)，巨大資源的投入，無數(shù)人員的溝通協(xié)作之后，兩個界面組最終拿出自己的方案。在報告會上，他們激情匯報，激烈爭吵，最終在激動評審之后，微軟選擇了后來我們熟悉的“藍(lán)天白云綠草地”界面方案。那另一個界面組呢？

愿賭服輸，就地解散。

就像殘酷的市場競爭，贏的高官厚祿，升官發(fā)財，輸?shù)臒o人問津，默默離場。這就是內(nèi)部市場化。

在微軟，名字甚至起得更加慘烈，叫內(nèi)部達(dá)爾文主義。

每個小組或者事業(yè)部，都拿著槍要“射殺”對方。內(nèi)部市場化，就是用“生”獎勵強(qiáng)者，用“死”懲罰弱者，無情地翻“生死牌”。

這種制度，也受到很多管理者推崇。因為能激發(fā)團(tuán)隊和個人的生存意識，倒逼更高戰(zhàn)斗力，催生出更好的產(chǎn)品。
 

但是，也許很多人不知道，內(nèi)部市場化其實是一個矛盾、糾結(jié)的概念，和傳統(tǒng)的企業(yè)管理理念有些相悖。什么意思？

因為在企業(yè)內(nèi)部，“計劃經(jīng)濟(jì)”一般是更常見的狀態(tài)。在企業(yè)外部，“市場經(jīng)濟(jì)”一般是更好的選擇。

為什么？著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家科斯曾經(jīng)說，是交易成本和管理成本的對比，確定了企業(yè)的邊界。

交易成本越低的事情，越應(yīng)該外部化；管理成本越低的事情，越應(yīng)該內(nèi)部化。

比如說辦年會這件事，是要讓行政部做，還是到外面找第三方公司做？計算成本。小公司人比較少，管理成本低，請第三方公司太貴，交易成本高，不劃算。所以自己做。大公司部門太多，協(xié)作復(fù)雜度高，管理成本高，相反請第三方公司相對便宜，交易成本低。

所以外包。同樣的，有一個設(shè)計需求，要對比養(yǎng)一個設(shè)計師的成本，和在外面購買設(shè)計服務(wù)的成本。企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，也要對比建立一個IT部門的成本，和在外面購買云計算服務(wù)的成本。等等。一切的一切，都是成本。比較交易成本和管理成本。而成本計算的結(jié)果，就是企業(yè)必須找到那些自己做，比市場更高效的事情。然后把那些做得其實一般的事情，盡快扔回給市場。

因此，在企業(yè)外部常常是“市場經(jīng)濟(jì)”，向市場購買產(chǎn)品和服務(wù)。而在企業(yè)內(nèi)部，是“計劃經(jīng)濟(jì)”，確立目標(biāo)，下達(dá)指令，快速、高效、直接。

這也是為什么，企業(yè)內(nèi)部一般都要進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃、生產(chǎn)計劃、市場調(diào)研、人力資源規(guī)劃……這些都是各方各面的“計劃經(jīng)濟(jì)”。

現(xiàn)在你明白，在一般的情況下，企業(yè)內(nèi)部是“計劃”，企業(yè)外部是“市場”。

“內(nèi)部市場化”，剛好是卡在中間，因此顯得有些糾結(jié)和矛盾。

而這種糾結(jié)和矛盾，其實也只能算一種對原有管理制度的補(bǔ)充。因為有一些特殊情況，讓“計劃經(jīng)濟(jì)”解決不了內(nèi)部的問題。比如企業(yè)的有些能力，必須自己擁有，不能到外部市場去購買。但是在面對激烈競爭的情況下，計劃又趕不上變化。怎么辦？引入外部的市場機(jī)制，變成內(nèi)部市場化。在企業(yè)內(nèi)部，用市場的靈活性面對未來的不確定性。

這種做法的好處當(dāng)然顯而易見，但是沒有什么東西是只有好處沒有壞處的，沒有什么靈丹妙藥是包治百病的。

就像微軟，選擇了一個界面組，另一個界面組就淘汰了。騰訊的賽馬制也一樣。3個團(tuán)隊同時做微信，我們只記住了來自廣州研究院的張小龍團(tuán)隊。另外兩個團(tuán)隊的努力，付諸東流。而6個團(tuán)隊同時做“吃雞”，有4匹馬跑到一半就死了。

另外幸存的兩匹，上線再比。結(jié)果跑著跑著，又有一匹馬死在了路上，被證明是發(fā)育不良。最后，只有一個團(tuán)隊能一騎絕塵，那些跑不動的，跑死的，都解散了。不僅微軟、騰訊，韓都衣舍的“小組制”也一樣，海爾的“生兒育女”也一樣，內(nèi)部市場化都一樣。都是殘酷的競爭和淘汰。而在殘酷的競爭背后，不僅是其他團(tuán)隊的死亡，對公司來說，也是巨大的資源浪費。為了跑出一匹馬，要陪跑很多匹馬，也要枉費折損許多草料。

所以內(nèi)部市場化的本質(zhì)，是用成本換效率，用浪費和死亡換速度。是你愿不愿意，更是你能不能為了更高的效率，承擔(dān)更高的代價。

狼性、活力，都只是內(nèi)部市場化帶來的一個結(jié)果而已。如果不能承擔(dān)，如果是為了狼性而狼性，那么很可能是用員工的青春試錯，讓團(tuán)隊用通宵干活為錯誤買單。最后，不僅沒有換來效率，還徒勞浪費許多成本。

最后的話

所以，當(dāng)別人問我怎么看內(nèi)部市場化時，我忍不住說，好藥，慎服。
 

療效大，毒性也大。稍不注意，輕則上吐下瀉，重則暴斃而亡。

多說一兩句。有些公司搞內(nèi)部市場化，其實是管理者“懶政”的借口。你們自主發(fā)揮，自由交易。

但在內(nèi)部，可能是2個、4個、甚至8個團(tuán)隊同時在做一件事，互相搶奪資源，甚至變成“政治斗爭”。這對公司和個人來說，都是極大的內(nèi)耗。引入市場競爭機(jī)制，反而讓自己更沒有競爭力。內(nèi)部市場化的本質(zhì)，是用成本換效率。這需要公司能承擔(dān)巨大的代價，有強(qiáng)大的資源支持。如果沒有這個前提，很容易變成純粹的浪費，最后什么也得不到。

所以，最后想說，內(nèi)部市場化不是完美的制度，甚至不是更優(yōu)秀的制度，只是另外一種制度。沒有絕對的“好壞”，要“看情況”。

問問自己，有沒有這個資源做支持，有沒有這個膽量和決心做犧牲。問問自己適不適合。

沒想清楚前，慎服。

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