來源丨略大參考（微信號：hyzibenlun）

作者丨程怡

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你自己懂沒用，必須得一萬人懂這件事情。對管理者而言，要具有高度抽象的能力。

鏈家創(chuàng)始人左暉，近期在他旗下愿景集團收購的一座高端公寓里，接受得到App總編輯李翔的采訪。

左暉分享了他對戰(zhàn)略、對組織、對競爭的看法，其中包含一些樸素的管理邏輯，比如貝殼會采用輪崗的形式，保持組織間的靜摩擦力。也有頗具藝術的表達，他將企業(yè)家對商業(yè)目標的想象力描繪為畫面感。

凡此種種在他的采訪中出現過不止一次，略大把其中的一些精彩回答摘取出來，分享給讀者。

公司不是家

我前一段時間看吳亞軍說公司不是家，（龍湖地產創(chuàng)始人吳亞軍在回復一個員工時說，”龍湖的文化反對把公司變成家！因為家不論是非，沒有對錯，沒有優(yōu)劣，只講包容，只講溫情。）我印象特別深，貝殼不提家文化，家的本質是不離不棄，我們根本做不到。

戰(zhàn)略制定是從A到B

戰(zhàn)略是一個確定地點的事情，首先你要知道A在哪里，很多人描述不清楚A在哪，就是今天你到底在哪兒是不知道的，當然就說不清楚B。確定地點之后，選擇路徑之后，貝殼往往選擇難的路，成功的幾率其實更高。

做難而正確的事兒

貝殼對難的目標的制定有兩方面考慮，一是要創(chuàng)造價值，如果不創(chuàng)造價值，僅僅獲得結果沒什么意義。二是在選擇路徑的時候，要選難的路。

大多數人在關鍵事情上的判斷都是錯的，都是把別人的事情當成自己的事情。核心在于，我們自己怎么樣。

把具象的事情抽象化復制

今天做一個小而美的企業(yè)沒有很難，但是做一個大而美的企業(yè)非常難。品質的規(guī)?；瘡椭疲瑥木呦蟮匠橄蟮倪^程，真正能走過去的人是非常非常少的。

把具象的能力抽象出來，再通過文化、組織、IT、團隊把它真正落實下去，這是一個很大的工程。你自己懂沒用，必須得一萬人懂這件事情。對管理者而言，要具有高度抽象的能力。

公司發(fā)展不是斷代史

我最近在看《劍橋中國史》，發(fā)現我們學歷史全都是學習的斷代史，一個階段一個階段的歷史。但是我們不太追究歷史背后的線，不太追究背后是不是有一根線連著一些事情。

所以討論商業(yè)的時候，大家往往問的問題都是，你們在整個發(fā)展過程中大概經歷了幾個關鍵的階段，有什么關鍵的節(jié)點。每次碰到這種問題，我都很無助，起碼我不太想這個事情，或者說我關于這個事情沒什么想法。因為在我的認知里，好像公司發(fā)展是比較代數曲線過來的狀況，是比較平滑的狀況。

做旁觀者

在組織面前，我好像永遠是一個客體，或者說起碼我愿意扮演一個旁觀者來看它。在這樣的狀態(tài)下，我不會非常想要把我的意志在這個組織里面實現或者怎樣，不是非常有動力，但是我會堅持很多事情。

在企業(yè)發(fā)展過程中，很難客觀地面對一些事情。面對不容易的時候，組織會產生很多莫名其妙的情緒，這些情緒都是干擾組織前進的。比如你面對一些競爭力量的時候，當你處于上風，你覺得自己很厲害；當你處于下風，你會覺得對手做了很多壞事，無所不用其極。但實際上市場在競爭過程中發(fā)生了一些事情，都會有它的道理。如果你自己身在其中的話，會受很多情緒干擾，如果能盡快抽離出來，自己就會變得客觀一些。

競爭思維是低效的

想贏有兩個辦法，第一是讓自己變強，第二個辦法是讓別人變弱。關心競爭多了之后，很容易用第二種方法，因為比較容易，就很容易去打擊別人，去詆毀別人。還會給自己一個心理暗示，不是我笨，而是他笨或者怎么樣。

承認先進

真正強的團隊都能做三件事情，承認先進、學習先進、趕超先進。尤其是第一件事，如果做不到的話，后兩件事情都不會發(fā)生。

不斷折騰每一個人

組織就是這樣，誰都想自己身邊的人很得力，大家都很收益或者什么的。但是這個組織會僵化，每個人沒有成長。你不進步，你下面的人也進步不了，大家又不好意思跟你說。組織最理想的狀態(tài)就是保持最大的靜摩擦力的狀。要不斷去折騰每一個人，包括高級干部輪崗，都是要防止組織僵化。

直言有諱

組織比較好的狀態(tài)就是它很輕，組織內沒什么博弈，大家高度統一，但實際上很有質量。

我覺得人與人之間只要建立了信任，博弈就會變少，各種各樣的狀況就會變少，溝通就會變好。貝殼內部有一個溝通原則叫“直言有諱”，要注意溝通中的忌諱。

如何挑CEO

第一個是足夠聰明，就是抽象能力要足夠強，第二要堅韌。

看別人的事兒容易，看自己的事兒難

很多人都是這樣的，如果重新選，都不會選擇自己的行業(yè)。人都是看別人的事容易，看自己的事兒難。

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