9X領(lǐng)銜變革，上汽大眾重塑產(chǎn)品與組織
將嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓こ桃?guī)范，轉(zhuǎn)化為新能源汽車的核心競爭力。
在上汽大眾9X的預(yù)售發(fā)布會(huì)結(jié)束后，總經(jīng)理陶海龍展示了一張萬有特性曲線圖。
這張?jiān)緝H在工程師內(nèi)部會(huì)議中出現(xiàn)的技術(shù)圖表，被他用來闡釋EA211發(fā)動(dòng)機(jī)作為增程器時(shí)的功率覆蓋優(yōu)勢。當(dāng)功率達(dá)到100kW時(shí)，該發(fā)動(dòng)機(jī)的轉(zhuǎn)速僅需3500至4000轉(zhuǎn)，而競品則需要4500甚至5500轉(zhuǎn)。
“轉(zhuǎn)速越高，噪音就越大。”陶海龍向我們解釋道，這正是許多競品NVH（噪聲、振動(dòng)與聲振粗糙度）表現(xiàn)不佳的原因，“為了獲取動(dòng)力，發(fā)動(dòng)機(jī)（增程器）不得不拉高轉(zhuǎn)速，處于高負(fù)荷工作狀態(tài)?！?/p>
一家合資車企的總經(jīng)理，花費(fèi)大量時(shí)間講解發(fā)動(dòng)機(jī)的萬有特性曲線、ABS和ESP的標(biāo)定差異以及制動(dòng)響應(yīng)時(shí)間的工程原理，這在三年前是難以想象的。
彼時(shí)，合資車企的新能源發(fā)布會(huì)更像是一場品牌展示儀式，流程簡短且注重體面，不會(huì)涉及過多技術(shù)細(xì)節(jié)。因?yàn)楹诵募夹g(shù)決策都由海外總部制定，中國團(tuán)隊(duì)可分享的內(nèi)容有限。
但大眾9X有所不同。這款車的產(chǎn)品定義完全由中國團(tuán)隊(duì)完成，電池來自寧德時(shí)代，智駕系統(tǒng)采用Momenta的方案，未來還將首發(fā)R7世界模型。
這款預(yù)售價(jià)為32.98萬至37.98萬元的六座增程SUV，被上汽大眾定位為“合資2.0落地的首款產(chǎn)品”。新車只是最直觀的變化，為了讓這款車具備競爭力并實(shí)現(xiàn)良好銷售，上汽大眾正同步對(duì)產(chǎn)品邏輯、工程流程和銷售體系進(jìn)行改造。
這三件事的難度依次遞增，其中最后一項(xiàng)至今仍在推進(jìn)中。
以旗艦車型開拓市場
上汽大眾選擇以旗艦車型作為突破口，這是一個(gè)打破常規(guī)的決定。
對(duì)于在新能源市場認(rèn)知度不足的品牌而言，更穩(wěn)妥的策略是先推出價(jià)格親民的走量車型，降低消費(fèi)者的嘗試門檻，通過銷量積累市場信任。
去年熱門的東風(fēng)日產(chǎn)N7、廣汽豐田鉑智3X均采用了這一策略。其中，鉑智3X起售價(jià)10萬元，上市9個(gè)月銷量達(dá)8萬輛，成為去年合資品牌新能源車型的銷量冠軍。
但上汽大眾反其道而行之，將首款合資2.0產(chǎn)品定價(jià)在30萬以上，與理想L8和問界M8展開競爭。
陶海龍解釋了這一選擇：率先推出9X是基于品牌策略的考量，即“用旗艦產(chǎn)品打開市場”。他將9X置于較高的定位體系中，認(rèn)為其是繼燃油車時(shí)代的輝騰和途銳之后，大眾品牌的最高端車型。
9X的使命不僅是銷售車輛。大眾汽車銷售與市場執(zhí)行副總經(jīng)理傅強(qiáng)表示，希望新車能“推動(dòng)大眾品牌在新能源市場的煥新，實(shí)現(xiàn)品牌向上”。同時(shí)，他也設(shè)定了一個(gè)進(jìn)取的銷量目標(biāo)：進(jìn)入同級(jí)別增程細(xì)分市場前三名。
如果旗艦產(chǎn)品能夠站穩(wěn)腳跟，后續(xù)推出的中低價(jià)位車型將獲得品牌勢能的支撐；反之，后續(xù)的市場競爭將更加艱難。今年，大眾品牌計(jì)劃推出6款新能源產(chǎn)品，9X只是其中的第一款。
對(duì)上汽大眾而言，過去幾年并不缺乏新能源產(chǎn)品，2021年推出的ID.系列就是例證。但上汽大眾缺少一套能夠重新贏得市場認(rèn)可的產(chǎn)品邏輯。大眾在燃油車領(lǐng)域的統(tǒng)治地位毋庸置疑，而新能源時(shí)代的變革，首先改變的并非動(dòng)力形式，而是產(chǎn)品定義權(quán)。
德系燃油車的價(jià)值體現(xiàn)在發(fā)動(dòng)機(jī)、變速箱、底盤等傳統(tǒng)機(jī)械性能，以及由此形成的品牌溢價(jià)。在新能源時(shí)代，智能化成為用戶選擇車輛時(shí)最直觀的考量因素，這曾是上汽大眾發(fā)展新能源汽車的技術(shù)壁壘。
更具挑戰(zhàn)的是，除了技術(shù)壁壘，新勢力還擁有從用戶需求出發(fā)的產(chǎn)品定義能力。理想、問界已將這一能力轉(zhuǎn)化為顯性優(yōu)勢，而大眾過去并不擅長此道。在效率、成本和迭代速度方面，上汽大眾均落后于新勢力。
傅強(qiáng)表示，消費(fèi)者知道上汽大眾在發(fā)展新能源，但并不相信其能做好。
因此，上汽大眾需要一款具有足夠影響力的產(chǎn)品，一次性向市場展示公司內(nèi)部的轉(zhuǎn)型成果，闡明新一代新能源汽車的競爭策略。
9X承擔(dān)著多重任務(wù)，其中最重要的是搶占用戶心智。傅強(qiáng)希望新車能吸引被新勢力搶走的客戶回歸。
革新產(chǎn)品競爭邏輯
在燃油車時(shí)代，上汽大眾的開發(fā)模式是對(duì)德國總部的全球車型進(jìn)行本土化適配。
例如增加鍍鉻裝飾條、調(diào)整懸掛軟硬度、拉長車身等。核心的產(chǎn)品形態(tài)、技術(shù)路線和市場定位的決策權(quán)始終在德國，即使是車型的細(xì)微改動(dòng)，也需要逐一向總部匯報(bào)。
如今，新能源汽車競爭中最敏感、最易被用戶感知的能力，越來越多地源自中國。智能座艙、輔助駕駛、供應(yīng)鏈整合以及本土化產(chǎn)品定義等能力，都在中國的產(chǎn)業(yè)生態(tài)中快速發(fā)展。
因此，上汽大眾的首要任務(wù)是打破以往的模式，將產(chǎn)品定義權(quán)從德國轉(zhuǎn)移至中國。這不僅意味著決定生產(chǎn)何種車型，還需要重構(gòu)整個(gè)產(chǎn)品開發(fā)流程。中國團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)產(chǎn)品定義，中國供應(yīng)鏈支撐智能化，中國市場決定產(chǎn)品的節(jié)奏和呈現(xiàn)方式。
做到這些，只能讓上汽大眾重返市場競爭，但還不足以取勝。因?yàn)樘厮估?、蔚來、小鵬、理想、問界等早已具備這些能力，目前留在市場上的新能源玩家，如吉利、比亞迪、長安、嵐圖等，也幾乎都能做到。
上汽大眾需要新的賣點(diǎn)和產(chǎn)品定義方式。9X正是在這一維度上進(jìn)行了重新規(guī)劃。在整合中國前沿智能化能力的同時(shí)，將大眾固有的優(yōu)勢重新整合為一組新的能力。
更成熟的整車集成、更優(yōu)質(zhì)的底盤調(diào)校、保守但更一致的工程驗(yàn)證，最終實(shí)現(xiàn)更低的長期故障率。上汽大眾真正想傳遞的，并非一套新的智能化概念，而是一種判斷：同樣的中國方案，融入大眾的整車體系后，應(yīng)具備更強(qiáng)的競爭力。
但問題在于，這種價(jià)值在當(dāng)前市場是否稀缺到足以讓用戶重新選擇？
9X座艙
陶海龍用大量篇幅闡述了這一點(diǎn)。在談及智能輔助駕駛時(shí)，他沒有重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)方案能力的上限，而是聚焦于“下限”。他表示，同樣的Momenta智駕方案，安裝在不同車型上，效果可能截然不同，需要重新進(jìn)行標(biāo)定和測試。
差異并非源于算法，而是整車集成。例如，輔助駕駛系統(tǒng)制動(dòng)時(shí)，剎車系統(tǒng)能否適配，轉(zhuǎn)向系統(tǒng)能否給出一致響應(yīng)，ABS、ESP是否標(biāo)定到位等，這些都需要大量測試數(shù)據(jù)和經(jīng)驗(yàn)，決定了智能輔助駕駛系統(tǒng)安裝到車輛后的表現(xiàn)是順滑還是生硬。
這種相對(duì)保守的開發(fā)流程，在新勢力的語境中可能被視為不夠靈活、效率低下，但在傳統(tǒng)汽車工程領(lǐng)域，這是質(zhì)量控制的基本規(guī)范。
上汽大眾試圖將這種規(guī)范本身轉(zhuǎn)化為新能源產(chǎn)品的差異化策略。
這里存在一個(gè)矛盾：上汽大眾希望打造的差異化，恰恰是最難被快速感知和量化的，它們屬于慢變量。
由于新能源產(chǎn)品受電池壽命限制，很少有車企敢提供終身質(zhì)保，但9X做到了。大眾品牌營銷事業(yè)執(zhí)行總監(jiān)李俊表示，這樣做的目的是將隱性的質(zhì)量優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為顯性的、用戶可感知的產(chǎn)品競爭力。
改造產(chǎn)品邏輯相對(duì)容易，兩年內(nèi)即可完成。但要讓消費(fèi)者接受這套邏輯，需要改變的遠(yuǎn)不止一款車。
最具挑戰(zhàn)的變革層面
陶海龍所說的“合資2.0”，代表了合資品牌當(dāng)前普遍采用的一種新分工模式。豐田、日產(chǎn)、大眾近年來在研發(fā)放權(quán)方面的方向基本一致，區(qū)別僅在于推進(jìn)速度、放權(quán)程度以及能否堅(jiān)持標(biāo)準(zhǔn)。
但在用戶層面，口碑不能僅靠長期積累。用戶的品牌認(rèn)知不是通過一場發(fā)布會(huì)就能改變的，而是通過從進(jìn)店咨詢到試駕體驗(yàn)、從購車到售后的每一個(gè)接觸點(diǎn)逐步形成的。這些接觸點(diǎn)大多由經(jīng)銷商掌控。
上汽大眾在全國擁有超過一千家經(jīng)銷商門店，這是其最大的渠道資產(chǎn)，同時(shí)也是轉(zhuǎn)型過程中最大的負(fù)擔(dān)。
陶海龍表示，他在干部大會(huì)上曾公開向管理層提問：“是否敢于推進(jìn)相應(yīng)的體系變革？”一位總經(jīng)理需要在公開場合提出這個(gè)問題，本身就說明變革面臨不小的阻力。
傅強(qiáng)將變革分為三個(gè)層面。
第一個(gè)層面是渠道物理觸點(diǎn)的變化。過去，客戶只能到4S店看車，現(xiàn)在上汽大眾增加了觸點(diǎn)，新建了衛(wèi)星店和約160家商場快閃店。
作為首家進(jìn)入中國的合資車企，上汽大眾的渠道網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)十分雄厚，但雄厚的背后也意味著沉重的負(fù)擔(dān)。一千多家4S店的運(yùn)營成本、人員配置和思維慣性，并非通過開設(shè)幾家快閃店就能抵消。
上汽大眾的營銷體系開始學(xué)習(xí)IPMS流程。這是一套在華為體系內(nèi)廣泛應(yīng)用的流程，將生產(chǎn)和銷售在關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)綁定，同時(shí)增加營銷端與用戶的接觸密度。
9X的預(yù)售是營銷流程重構(gòu)的一次實(shí)戰(zhàn)檢驗(yàn)。3月底開啟預(yù)售次日，所有試駕車輛已運(yùn)抵經(jīng)銷商門店，4月底上市后將實(shí)現(xiàn)“上市即交付”。
這意味著在預(yù)售和正式發(fā)售節(jié)點(diǎn)，生產(chǎn)、物流、經(jīng)銷商備貨必須全部到位。這種節(jié)奏在過去的上汽大眾是無法實(shí)現(xiàn)的。
第二個(gè)層面更具挑戰(zhàn)性，即廠家與經(jīng)銷商的關(guān)系需要改變。傅強(qiáng)表示，過去車企將車輛交付給經(jīng)銷商，經(jīng)銷商賣給客戶，客戶有問題時(shí)與經(jīng)銷商溝通，售后問題由經(jīng)銷商處理，解決不了再反饋給廠商。
現(xiàn)在的思路完全不同，需要打通客戶與車企的溝通渠道，所有廠商公布的權(quán)益均直接面向消費(fèi)者。車企對(duì)經(jīng)銷商的授權(quán)模式也發(fā)生轉(zhuǎn)變，不再只是授權(quán)賣車，而是向經(jīng)銷商采購服務(wù)。
轉(zhuǎn)變的核心是將部分客戶關(guān)系從經(jīng)銷商手中轉(zhuǎn)移到品牌方。新勢力從誕生之初就采用這種模式，在直營模式下，用戶數(shù)據(jù)、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和定價(jià)權(quán)全部由品牌方掌控。
左起：李俊、陶海龍、傅強(qiáng)
但對(duì)于一家擁有四十年經(jīng)銷商合作歷史的合資車企來說，這種轉(zhuǎn)變觸及了利益結(jié)構(gòu)。
傅強(qiáng)提出了緩沖機(jī)制。上汽大眾一年前已停止向經(jīng)銷商壓庫，經(jīng)銷商庫存系數(shù)回歸到1.5左右的健康水平，“許多經(jīng)銷商的庫存系數(shù)低于1.5”。
相應(yīng)地，對(duì)經(jīng)銷商的考核重點(diǎn)也發(fā)生了變化，從過去的銷量導(dǎo)向轉(zhuǎn)向消費(fèi)者滿意度導(dǎo)向。“如果經(jīng)銷商服務(wù)做得好，但銷量仍不理想，我們會(huì)從自身找原因，是宣傳不到位還是產(chǎn)品設(shè)計(jì)有問題。”傅強(qiáng)表示，這些措施旨在讓經(jīng)銷商從庫存壓力中解脫出來，專注于服務(wù)質(zhì)量。
能否實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)變?nèi)Q于決心和方法，而能否維持則考驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行。
今年，上汽大眾派出200多名督導(dǎo)進(jìn)駐4S店，目的是梳理與客戶接觸的所有觸點(diǎn)，建立流程標(biāo)準(zhǔn)。從產(chǎn)品介紹到試駕服務(wù)，再到交車環(huán)節(jié)的儀式感等，所有與客戶接觸的全生命周期環(huán)節(jié)都要規(guī)范化。
200名督導(dǎo)進(jìn)駐一千多家門店，這一比例本身就反映了問題的規(guī)模。許多上汽大眾的經(jīng)銷商年齡較大，背誦產(chǎn)品信息存在困難，社交媒體上的相關(guān)吐槽也不少。
盡管阻力很大，變革仍需推進(jìn)。當(dāng)新勢力的客戶走進(jìn)上汽大眾門店時(shí)，他們看到的不應(yīng)是只會(huì)強(qiáng)調(diào)德系品質(zhì)的傳統(tǒng)大眾，而應(yīng)是能夠清晰講解新技術(shù)、提供新體驗(yàn)的全新大眾。
這也是合資2.0最難落地的層面。產(chǎn)品可以在兩年內(nèi)完成迭代，但組織變革無法一蹴而就。用戶也不會(huì)因?yàn)榘l(fā)布會(huì)上的一張萬有特性曲線圖，就立刻相信大眾已經(jīng)掌握了中國式新能源汽車的制造方法。
對(duì)上汽大眾而言，9X真正需要彌補(bǔ)的是從產(chǎn)品定義到銷售體系的一整條能力鏈。只要其中任何一環(huán)仍停留在舊時(shí)代，合資2.0就只是一款車的變化，而非一家公司的全面轉(zhuǎn)型。
決定9X成敗的關(guān)鍵，不在于發(fā)布會(huì)當(dāng)天的專業(yè)講解，而在于幾個(gè)月甚至幾年后，消費(fèi)者是否會(huì)因?yàn)檫@些改變而重新認(rèn)識(shí)上汽大眾。
本文來自微信公眾號(hào)“汽車像素”，作者：劉欣怡，編輯：冒詩陽，36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。
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