出品/聯(lián)商專欄

撰文/天外飛仙

編輯/娜娜

2025年的中國倉儲會員店市場，呈現(xiàn)出鮮明的分化態(tài)勢，用“冰火兩重天”來形容再恰當(dāng)不過。本土?xí)T店品牌陷入關(guān)店潮，有的開業(yè)僅半年就難以為繼，即便縮減商品種類也無法扭轉(zhuǎn)頹勢；而山姆則逆勢上揚(yáng)，全年營收突破千億元（市場消息，非官方數(shù)據(jù)），在行業(yè)低谷期顯得格外亮眼。

很多人只關(guān)注山姆的營收和開店速度，將其成功歸因于“善于擴(kuò)張”，但深入分析后會發(fā)現(xiàn)，山姆2025年的核心策略是“進(jìn)進(jìn)退退”的取舍：該擴(kuò)張時果斷搶占市場，該調(diào)整時毫不猶豫優(yōu)化策略。

盡管山姆風(fēng)頭正勁，但其在規(guī)模與品質(zhì)的平衡上出現(xiàn)了問題——過去一年暴露的問題，可能比本土品牌更為致命。復(fù)盤山姆2025年的表現(xiàn)，不僅要關(guān)注其開店數(shù)量和盈利情況，更要洞察中國會員制零售的生存邏輯：既要懂得擴(kuò)張，更要堅守品質(zhì)底線。

一、線上線下協(xié)同擴(kuò)張

2025年是山姆在華開店的“爆發(fā)年”。12月22日廣州荔灣店開業(yè)后，全年新增10家門店的目標(biāo)順利完成，全國門店總數(shù)達(dá)到63家。

這一速度看似迅猛，實則精準(zhǔn)——核心城市深度布局，以上海為例，新增門店后總數(shù)達(dá)7家，還與近200家本地企業(yè)合作，推出600多款特色商品，如適配上海口味的濃油赤醬預(yù)制菜，精準(zhǔn)滿足本地消費者需求；新區(qū)域則快速滲透，曾一周內(nèi)連開兩家店，瞄準(zhǔn)尚無倉儲會員店的城市，搶占空白市場。

更重要的是，山姆已將這一開店速度常態(tài)化，計劃未來每年新開8-10家門店，高于此前每年6家的節(jié)奏，顯示出深耕中國市場的決心。

如此快速擴(kuò)張的底氣來自扎實的業(yè)績。2026財年前三季度，山姆中國季度交易量保持兩位數(shù)增長，會員數(shù)量快速增加，帶動沃爾瑪國際業(yè)務(wù)的會員費收入增長。沃爾瑪全球CEO董明倫在業(yè)績會上特別表揚(yáng)中國市場，并以合肥山姆店為例——該店位于千萬級人口城市，開業(yè)不久便成為區(qū)域標(biāo)桿，這不僅是對單店業(yè)績的肯定，更是對山姆模式在中國的認(rèn)可。

山姆“進(jìn)”的隱形支撐來自線上業(yè)務(wù)。2025年，山姆中國線上銷售額占比穩(wěn)定在50%，而七年前這一比例僅為4%，這一躍升在行業(yè)內(nèi)較為罕見。許多企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型停留在口號層面，而山姆則實實在在投入布局：每家門店周邊配備8-10個“云倉”，備貨1000個高頻商品，如雞蛋、牛奶、生鮮等，80%的訂單可在一小時內(nèi)送達(dá)，有效解決了會員“采購量大拎不動”“生鮮不新鮮”的痛點。

這套數(shù)字化模式還成為沃爾瑪?shù)娜蚍侗荆瑖H總裁Kathryn McLay要求印度、墨西哥市場學(xué)習(xí)。山姆數(shù)字化成功的核心在于解決會員實際需求，而非盲目跟風(fēng)，這是其可復(fù)制的關(guān)鍵。

線上線下擴(kuò)張的背后是供應(yīng)鏈的支撐——這是倉儲會員店的核心競爭力，也是山姆“進(jìn)”的根本。2025年山姆的供應(yīng)鏈策略明確：全球直采與本土合作并重。全球直采直接對接澳洲牧場、阿拉斯加漁港等源頭產(chǎn)地，減少中間環(huán)節(jié)，降低成本并提升商品鮮度；本土合作則從“廣撒網(wǎng)”轉(zhuǎn)向“深綁定”，精選百余家優(yōu)質(zhì)本土企業(yè)，聯(lián)合開發(fā)600多款本土化商品，如浙江高山蔬菜、廣東老字號廣式點心，既幫助本土商品走向全國，也讓會員感受到專屬服務(wù)。這種“全球資源+本土洞察”的模式是山姆的獨特優(yōu)勢，本土品牌要么缺乏全球直采資源，要么本土合作流于表面，難以實現(xiàn)精準(zhǔn)適配。

二、“退”中堅守高端本質(zhì)

與擴(kuò)張的“猛”相比，山姆2025年也做到了“退”。當(dāng)同行都在比拼規(guī)模、增加商品種類，認(rèn)為“越多越好”時，山姆反其道而行之，主動在商品策略和品類布局上“做減法”?？此剖恰巴恕?，實則是堅守高端會員店的本質(zhì)——聚焦會員真正需要的價值，而非為規(guī)模稀釋定位。

第一個“退”是減少泛濫的本土聯(lián)名。此前山姆大規(guī)模開展本土聯(lián)名，卻被會員吐槽“越來越像升級版大賣場”，2025年第三季度增速下滑，續(xù)卡率下降。發(fā)現(xiàn)問題后，山姆果斷調(diào)整，降低本土合作比例，重點發(fā)展自有品牌Member’s Mark，并將合作品牌logo移至配料表底部，突出自身品牌，避免定位混淆。這一調(diào)整效果顯著，新款雙標(biāo)牛奶上市四周即進(jìn)入口糧榜前五，復(fù)購率高于老款。本質(zhì)上，這是回歸會員核心需求：會員付費辦卡是為了高端品質(zhì)和專屬感，而非隨處可見的聯(lián)名款。

第二個“退”是建立商品淘汰機(jī)制。山姆采購總監(jiān)強(qiáng)調(diào)：“銷量高不代表會員認(rèn)可，我們要的是‘獨特性’?！被诖耍侥方⒘藬?shù)據(jù)驅(qū)動的動態(tài)管理體系，每個品類僅保留1-3個最優(yōu)商品，通過銷量、銷售額、復(fù)購率、毛利率、會員滿意度及供應(yīng)鏈能力等指標(biāo)進(jìn)行月度/季度評估，篩選末位商品，并設(shè)置品控、合規(guī)等即時淘汰條件，2025年還納入健康標(biāo)準(zhǔn)、PDQ包裝認(rèn)證、ESG要求等維度。目前山姆門店核心商品約4000個，云倉精簡至1000個高頻商品，提升了周轉(zhuǎn)效率，也讓會員每次購物都能發(fā)現(xiàn)特色商品。反觀本土品牌，盲目擴(kuò)張商品種類導(dǎo)致貨架同質(zhì)化，降低了會員辦卡動力。

第三個“退”是放棄“全國統(tǒng)一”的商品模式，轉(zhuǎn)向區(qū)域精準(zhǔn)適配。2025年山姆推進(jìn)本地化戰(zhàn)略，針對區(qū)域口味調(diào)整商品：上海浦東東店與近200家本地企業(yè)合作開發(fā)600多款特色商品；武漢江岸店增加熱干面預(yù)制菜、周黑鴨聯(lián)名商品；廣州荔灣店融入嶺南文化；川渝地區(qū)增加火鍋底料、臘腸等。這種調(diào)整看似收縮統(tǒng)一體系，卻通過區(qū)域?qū)偕唐诽嵘藭T滿意度，實現(xiàn)“廣度覆蓋+深度適配”的互補(bǔ)。

三、信任危機(jī)成最大隱患

然而，山姆2025年的表現(xiàn)并非完美，信任危機(jī)成為最大隱患，根源在于快速擴(kuò)張中未能平衡規(guī)模與品質(zhì)。

首先是“獨特性喪失”問題。過去會員辦卡是為了購買獨家商品，如今山姆引入大量大眾化產(chǎn)品，如常見飲料、普通零食，這些在便利店、超市均可買到，價格優(yōu)勢不明顯。更讓會員不滿的是“國產(chǎn)品牌換洋馬甲”：有會員發(fā)現(xiàn)某款標(biāo)注“進(jìn)口原料”的餅干實為國內(nèi)小廠代工，“洋品牌”系杜撰，這直接損害了會員對“專屬感”和“安全感”的期待。

其次是食品安全問題。2025年下半年，多地會員反饋商品存在異物：鱈魚腸中有塑料片、有機(jī)蔬菜中有蟲子、牛排有異味等。山姆的處理方式多為“退款+優(yōu)惠券”，未公開整改措施，引發(fā)會員不滿。

最后是商品品質(zhì)縮水。有會員對比發(fā)現(xiàn)，2025年有機(jī)大豆從“一級”改為“三級”，價格未降；Member’s Mark堅果出現(xiàn)碎仁多、有哈喇味等問題。這些細(xì)節(jié)變化逐漸消耗會員信任，而信任是會員制零售的根基。

寫在最后

山姆2025年的“進(jìn)”與“退”策略值得行業(yè)借鑒：擴(kuò)張有節(jié)奏，調(diào)整有克制，始終圍繞會員需求。但信任危機(jī)也敲響警鐘：會員制零售不是“規(guī)模競賽”，而是“價值深耕”，品質(zhì)是底線。

這對所有從業(yè)者有三點啟示：第一，規(guī)模擴(kuò)張必須以品質(zhì)為底線，否則是“空中樓閣”；第二，商品核心是“獨特性”，而非數(shù)量，放棄獨特性會淪為“高端大賣場”；第三，會員信任需長期積累，品質(zhì)問題會摧毀根基。

展望2026年，山姆的擴(kuò)張與調(diào)整仍將繼續(xù)，但關(guān)鍵在于是否將“補(bǔ)品質(zhì)”“修信任”放在首位。對行業(yè)而言，山姆的案例既是借鑒，也是警示：本土品牌不必盲目羨慕規(guī)模，要學(xué)其“克制”；山姆則需重視品質(zhì)，避免信任流失。

2026年，希望山姆能重拾“會員價值”核心，本土品牌也能從山姆的成敗中找到方向。

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