出品/聯(lián)商專欄

撰文/古德民君

2025年，傳統(tǒng)商超在成本與消費(fèi)分流的雙重壓力下舉步維艱，山姆會員店與胖東來卻逆勢上揚(yáng)，業(yè)績實(shí)現(xiàn)爆發(fā)式增長。山姆全年在華銷售額突破1400億元，同比增長約40%；胖東來銷售額達(dá)235億元，增速38.71%，同樣亮眼。

作為跨國巨頭旗下的標(biāo)準(zhǔn)化會員制零售代表，山姆與深植本土、充滿人情味的胖東來，雖商業(yè)模式迥異，卻在市場寒冬中同步崛起。二者的成功并非偶然，其對立的商業(yè)哲學(xué)與運(yùn)營模式，共同揭示了消費(fèi)變革的本質(zhì)，也為迷茫的零售業(yè)指明了兩條可行路徑。

一、核心模式：效率驅(qū)動與情感聯(lián)結(jié)

山姆與胖東來的差異，源于截然不同的價(jià)值主張，這塑造了它們從根源上就不同的商業(yè)模式。

山姆以“效率”和“精選”為核心，構(gòu)建精密運(yùn)營系統(tǒng)。付費(fèi)會員制是其根基，260元或680元的年費(fèi)篩選出追求品質(zhì)與性價(jià)比的中產(chǎn)家庭，建立信任契約。極度精簡的SKU確保每款商品都是全球供應(yīng)鏈精選的爆品；大包裝與高客單價(jià)降低履約成本，支撐超50%的線上銷售額。2025年山姆線上銷售額約700億元，相當(dāng)于頭部生鮮電商平臺之和，背后是500多個前置倉組成的高效網(wǎng)絡(luò)。山姆提供的是“中產(chǎn)家庭品質(zhì)生活解決方案”，消費(fèi)者信任其系統(tǒng)的篩選能力。

胖東來則以“人”為中心，打造“情感共同體”。它不設(shè)會員費(fèi)，核心競爭力是創(chuàng)始人于東來倡導(dǎo)的“自由與愛”企業(yè)文化，以及由此衍生的極致服務(wù)與員工關(guān)懷。胖東來將95%利潤分配給員工，讓員工獲得高收入與尊嚴(yán)，進(jìn)而轉(zhuǎn)化為對顧客的真誠服務(wù)。極致售后、精細(xì)細(xì)節(jié)與溫情公告，共同構(gòu)建了“零售烏托邦”體驗(yàn)。胖東來提供的是“被尊重、被真誠對待”的情緒價(jià)值，顧客忠誠源于對其文化與社區(qū)氛圍的認(rèn)同。

二、競爭壁壘：系統(tǒng)擴(kuò)張與在地深耕

基于不同內(nèi)核，兩家企業(yè)的競爭壁壘構(gòu)建方式大相徑庭。

山姆的壁壘是可復(fù)制的系統(tǒng)能力：依托沃爾瑪全球采購網(wǎng)絡(luò)，打造Member’s Mark自有品牌等爆品矩陣，形成商品護(hù)城河；超50%的線上銷售占比打破門店邊界，會員數(shù)據(jù)反哺選品與運(yùn)營，實(shí)現(xiàn)線上線下閉環(huán)；2025年新開10家門店，總數(shù)達(dá)63家，輕資產(chǎn)模式與成熟單店模型支撐全國快速布局。

胖東來的壁壘是難以復(fù)制的在地生命力：30年深耕許昌、新鄉(xiāng)，無死角服務(wù)與口碑形成區(qū)域壟斷，時代廣場店年銷售額約60億元；“不開心假”“員工試吃面條”事件的真誠處理，通過社交媒體轉(zhuǎn)化為品牌聲量，吸引全國游客與同行學(xué)習(xí)；創(chuàng)始人于東來為永輝、步步高等同行業(yè)調(diào)改門店供貨，從被學(xué)習(xí)者變?yōu)檩敵稣?，開辟新增長極。

三、挑戰(zhàn)與啟示：增長平衡與本質(zhì)回歸

高速增長帶來機(jī)遇，也暗藏挑戰(zhàn)，二者的應(yīng)對為行業(yè)提供了啟示。

山姆面臨“規(guī)模擴(kuò)張與會員體驗(yàn)”的平衡難題。門店下沉與線上訂單增加，導(dǎo)致部分核心會員抱怨品控波動、獨(dú)特性下降，認(rèn)為山姆從“信任溢價(jià)”轉(zhuǎn)向“效率溢價(jià)”。新任CEO劉鵬需在千億規(guī)模下，平衡電商化、大眾化與精品稀缺性。

胖東來面臨“流量增長與初心守護(hù)”的矛盾。于東來曾希望將年銷售額控制在200億以內(nèi)，擔(dān)心增長過快損害員工福祉與企業(yè)文化。面對全國代購與游客，如何維持本地顧客體驗(yàn)、避免服務(wù)變形，以及鄭州新店能否復(fù)制文化，都是考驗(yàn)。

二者的困境反向印證了成功的根本，也為零售業(yè)帶來啟示：一是重塑商品力是生存根基，山姆的全球精選與胖東來的源頭直采，都跳出同質(zhì)化價(jià)格戰(zhàn)，以獨(dú)特商品贏得定價(jià)權(quán)；二是構(gòu)建深度關(guān)系是長久保障，山姆用會員契約綁定中產(chǎn)，胖東來用情感契約聯(lián)結(jié)員工與社區(qū)，信任關(guān)系是堅(jiān)固護(hù)城河；三是提供確定性價(jià)值是終極答案，山姆的“品質(zhì)與省心”、胖東來的“被善待與安全”，都錨定核心價(jià)值并做到極致。

寫在最后

山姆與胖東來如同零售業(yè)的“冰與火”，一個是精密的“冷系統(tǒng)”，靠效率、標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)模征服市場；一個是溫暖的“熱社區(qū)”，憑文化、情感與在地深耕創(chuàng)造奇跡。二者路徑看似兩極，卻共同回歸零售本質(zhì)：以商品為媒介，與消費(fèi)者建立牢固信任關(guān)系。

它們的成功證明，零售業(yè)沒有唯一答案。未來競爭中，企業(yè)無需成為山姆或胖東來的翻版，而應(yīng)思考能否在效率、商品或情感維度，創(chuàng)造獨(dú)特且確定的價(jià)值，抓住目標(biāo)客群。這是時代留給零售者的重要命題。

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