出品/聯(lián)商專(zhuān)欄

撰文/肥臉

京東折扣超市北京首店開(kāi)業(yè)時(shí)的低價(jià)熱鬧場(chǎng)景，和傳統(tǒng)商超的冷清形成了鮮明對(duì)比。

2025年的零售市場(chǎng)，正上演新舊渠道的激烈對(duì)抗，曾經(jīng)的渠道霸主KA賣(mài)場(chǎng)陷入困境，而阿里超盒算NB、美團(tuán)快樂(lè)猴、京東折扣超市等硬折扣業(yè)態(tài)卻在密集布局，成了行業(yè)新風(fēng)口。

這場(chǎng)變革不是偶然，是消費(fèi)需求更新、流量邏輯重塑和供應(yīng)鏈革命共同作用的結(jié)果。

一、KA賣(mài)場(chǎng)的收縮與掙扎

過(guò)去三十年，KA賣(mài)場(chǎng)曾是零售領(lǐng)域的絕對(duì)核心。上世紀(jì)九十年代開(kāi)始，沃爾瑪、家樂(lè)福等外資賣(mài)場(chǎng)和本土大潤(rùn)發(fā)等連鎖品牌，靠著規(guī)?；少?gòu)、標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營(yíng)，快速占據(jù)城市消費(fèi)的主流位置。

那時(shí)候，對(duì)接KA渠道的業(yè)務(wù)人員自帶優(yōu)越感，覺(jué)得對(duì)接賣(mài)場(chǎng)采購(gòu)能提升談判能力、拓寬行業(yè)視野，夫妻店等傳統(tǒng)通路早晚要被取代。

在這種背景下，品牌方都搶著進(jìn)KA渠道，導(dǎo)致進(jìn)場(chǎng)服務(wù)費(fèi)、商品條碼費(fèi)、堆碼陳列費(fèi)等各種后臺(tái)費(fèi)用成了行業(yè)潛規(guī)則。KA賣(mài)場(chǎng)慢慢變成商業(yè)轉(zhuǎn)租方，核心利潤(rùn)來(lái)源從商品差價(jià)變成了對(duì)供應(yīng)商的收費(fèi)。

有行業(yè)分析說(shuō)，KA渠道巔峰期，繁多的后臺(tái)費(fèi)用給品牌商帶來(lái)了沉重負(fù)擔(dān)，有估算稱(chēng)部分頭部快消品牌的相關(guān)費(fèi)用曾占該渠道銷(xiāo)售額的不小比例。

現(xiàn)在，這套模式早就積重難返，成了行業(yè)的燙手項(xiàng)目。賬期長(zhǎng)、回款難成了壓垮供應(yīng)商的首要壓力。之前家樂(lè)福陷入經(jīng)營(yíng)危機(jī)時(shí)，就集中曝出拖欠很多供應(yīng)商巨額貨款的行業(yè)事件，這讓品牌商對(duì)KA渠道的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估變得非常謹(jǐn)慎。

更嚴(yán)重的是，長(zhǎng)期不透明的費(fèi)用體系和漫長(zhǎng)的賬期，本身也容易滋生采購(gòu)環(huán)節(jié)的腐敗風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)一步破壞了供應(yīng)商和KA渠道之間的信任基礎(chǔ)。

在多重壓力下，品牌方對(duì)KA渠道的態(tài)度從追捧變成收縮，不少企業(yè)把直營(yíng)改成客營(yíng)，減少活動(dòng)投入和新品上架，KA團(tuán)隊(duì)的核心工作只剩追回款項(xiàng)。

就算是積極自救的KA賣(mài)場(chǎng)，不管是步步高精簡(jiǎn)業(yè)態(tài)，還是區(qū)域KA抱團(tuán)，都很難扭轉(zhuǎn)人流量和業(yè)績(jī)減半的頹勢(shì)，這就是傳統(tǒng)KA困境的真實(shí)樣子。

二、硬折扣憑什么取代傳統(tǒng)KA成新主流

就在傳統(tǒng)KA深陷困局的時(shí)候，硬折扣業(yè)態(tài)靠著“低價(jià)質(zhì)優(yōu)”的核心優(yōu)勢(shì)快速崛起，成了零售行業(yè)的新風(fēng)口。

和傳統(tǒng)KA的階段性促銷(xiāo)、軟折扣的臨期尾貨不同，硬折扣通過(guò)重構(gòu)供應(yīng)鏈、壓縮中間環(huán)節(jié)、優(yōu)化運(yùn)營(yíng)效率，實(shí)現(xiàn)“日常低價(jià)”，精準(zhǔn)迎合了當(dāng)下消費(fèi)者的需求變化。

據(jù)尼爾森IQ發(fā)布的《2024年中國(guó)購(gòu)物者報(bào)告》顯示，中國(guó)消費(fèi)者在各渠道的價(jià)格敏感度一直很高，推動(dòng)折扣化購(gòu)物成了主流趨勢(shì)。

同時(shí)，消費(fèi)趨勢(shì)正從單純的“性價(jià)比”向“質(zhì)價(jià)比”（品質(zhì)與價(jià)格的綜合最優(yōu)比）升級(jí)，硬折扣正好解決了消費(fèi)者“低價(jià)買(mǎi)好貨”的核心痛點(diǎn)。

硬折扣的爆發(fā)不是偶然，更是線上流量紅利見(jiàn)頂后，行業(yè)回歸線下的必然結(jié)果。過(guò)去十多年，電商高速發(fā)展，根據(jù)國(guó)家統(tǒng)計(jì)局?jǐn)?shù)據(jù)，2023年全年全國(guó)實(shí)物商品網(wǎng)上零售額占社會(huì)消費(fèi)品零售總額的比重達(dá)到27.6%。

不過(guò)，隨著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)用戶增長(zhǎng)到頂，行業(yè)分析普遍認(rèn)為，對(duì)于生鮮、日用百貨等低毛利、高頻次商品，其綜合線上獲客和履約成本已經(jīng)接近甚至超過(guò)線下租金成本。

當(dāng)線上流量的經(jīng)濟(jì)性減弱時(shí)，布局線下門(mén)店、獲取穩(wěn)定客流又成了理性選擇，這也解釋了為什么互聯(lián)網(wǎng)巨頭和區(qū)域零售品牌都紛紛加碼硬折扣賽道。

硬折扣的核心競(jìng)爭(zhēng)力，來(lái)自對(duì)供應(yīng)鏈的扁平化重構(gòu)。在供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)，硬折扣品牌一般采用源頭直采模式，大幅壓縮中間環(huán)節(jié)。

比如，河北信譽(yù)樓宣稱(chēng)采用極簡(jiǎn)的“成本加微利”定價(jià)模式并大力發(fā)展自有品牌；興盛優(yōu)選依托社區(qū)團(tuán)購(gòu)網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)了高效的“預(yù)售+自提”和低損耗運(yùn)營(yíng)。

在商品策略上，硬折扣通常把單店SKU精簡(jiǎn)到1000 - 2000個(gè)左右（僅為傳統(tǒng)商超的1/5 - 1/10），通過(guò)聚焦有限品類(lèi)形成采購(gòu)規(guī)模優(yōu)勢(shì)，并積極發(fā)展自有品牌。廣東錢(qián)大媽等品牌則通過(guò)“日清”和定時(shí)折扣策略，有效處理尾貨并拉動(dòng)銷(xiāo)售。

此外，不同玩家的差異化策略豐富了硬折扣生態(tài)：京東走“重資產(chǎn)大店”路線，滿足家庭一站式采購(gòu)；美團(tuán)“快樂(lè)猴”以中小型門(mén)店聚焦高頻剛需；興盛優(yōu)選則依托社區(qū)店深耕下沉市場(chǎng)。三者一起推動(dòng)硬折扣業(yè)態(tài)走向規(guī)模化。

三、品牌在KA與硬折扣間的兩難選擇

面對(duì)KA渠道的衰落和硬折扣業(yè)態(tài)的崛起，品牌方面臨著渠道策略上的“棄守兩難”。雖然KA渠道問(wèn)題很多，但多數(shù)成熟品牌短期內(nèi)還是很難徹底放棄它。

這背后有幾重考慮：市場(chǎng)觀察顯示，KA賣(mài)場(chǎng)當(dāng)前留存的核心客群中，對(duì)價(jià)格和品牌都比較敏感、有穩(wěn)定采購(gòu)習(xí)慣的“銀發(fā)族”仍占重要地位。

KA賣(mài)場(chǎng)作為規(guī)?；?、標(biāo)準(zhǔn)化的實(shí)體零售終端，其貨架空間對(duì)于品牌形象展示和新品推廣，依然有不可替代的象征意義和觸達(dá)價(jià)值。

從傳統(tǒng)KA流入新興零售領(lǐng)域的資深采購(gòu)人員，靠著對(duì)品牌方的了解，也為傳統(tǒng)品牌切入新渠道提供了潛在的人脈和知識(shí)橋梁。

從更長(zhǎng)期的商業(yè)周期視角來(lái)看，消費(fèi)風(fēng)向不是一成不變的，如果宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境改善，消費(fèi)者的品牌偏好和支付意愿也可能再次變化。

對(duì)于很多品牌方來(lái)說(shuō)，當(dāng)前對(duì)KA渠道的合理策略更接近“戰(zhàn)略性收縮與優(yōu)化”，而不是“全面放棄”。

它的角色可能從過(guò)去的“銷(xiāo)量核心引擎”，轉(zhuǎn)變成“品牌建設(shè)高地、核心客群維系與市場(chǎng)信息樞紐”。

不過(guò)，押注硬折扣賽道同樣挑戰(zhàn)巨大。首先是極薄的利潤(rùn)空間。該模式以效率為核心，行業(yè)平均凈利潤(rùn)率通常被壓縮在1.5%至5%的狹窄區(qū)間。

全球標(biāo)桿企業(yè)Costco的財(cái)報(bào)顯示，其長(zhǎng)期策略就是將凈利率嚴(yán)格控制在3%以下。這意味著運(yùn)營(yíng)中任何細(xì)微的偏差（如損耗率波動(dòng)、成本上升）都可能導(dǎo)致虧損。

目前，不管是互聯(lián)網(wǎng)巨頭還是區(qū)域品牌，都還在探索可持續(xù)的單店盈利模型。

同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)是另一重隱憂。隨著參與者增多，商品結(jié)構(gòu)、門(mén)店形態(tài)乃至營(yíng)銷(xiāo)手法（如晚間折扣、自有品牌）容易變得雷同，如果無(wú)法在供應(yīng)鏈掌控或產(chǎn)品差異化上建立壁壘，很容易陷入價(jià)格戰(zhàn)。

傳統(tǒng)零售勢(shì)力的轉(zhuǎn)型反擊進(jìn)一步加劇了競(jìng)爭(zhēng)復(fù)雜度。比如，物美已經(jīng)推出“超值”店型；區(qū)域商超龍頭也紛紛宣布了密集的硬折扣拓展計(jì)劃。它們利用原有的供應(yīng)鏈和網(wǎng)點(diǎn)基礎(chǔ)，試圖在新浪潮中分一杯羹。

總的來(lái)說(shuō)，品牌方面臨的核心問(wèn)題，已經(jīng)變成如何在KA渠道的存量?jī)r(jià)值和硬折扣渠道的增量機(jī)遇之間取得動(dòng)態(tài)平衡，并設(shè)計(jì)出能靈活適配不同渠道底層邏輯的產(chǎn)品和運(yùn)營(yíng)策略。

寫(xiě)在最后

從KA霸權(quán)到硬折扣熱潮，國(guó)內(nèi)零售渠道三十年的迭代，本質(zhì)上是一場(chǎng)從以渠道為中心向以消費(fèi)者為中心的回歸。

KA模式的衰落源于對(duì)消費(fèi)需求的忽視和盈利模式的畸形，而硬折扣的崛起則精準(zhǔn)抓住了質(zhì)價(jià)比的核心訴求，通過(guò)供應(yīng)鏈重構(gòu)、商品精簡(jiǎn)和自有品牌建設(shè)，重新定義了零售的效率與價(jià)值。

零售行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)將聚焦于供應(yīng)鏈效率、數(shù)字化能力與品質(zhì)管控的綜合比拼，能夠持續(xù)穩(wěn)定提供低價(jià)好貨、構(gòu)建豐富可靠自有商品體系的玩家，才能在這場(chǎng)渠道重構(gòu)中勝出。

這場(chǎng)變革不僅會(huì)重塑零售格局，還將推動(dòng)零售行業(yè)向更高效、更健康的方向發(fā)展，最終實(shí)現(xiàn)品牌、渠道與消費(fèi)者的三方共贏。

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