Uber，從中國銷聲匿跡，活成了滴滴羨慕的樣子。

根據(jù)最近的統(tǒng)計，Uber的市值飆升至1600億美元，比蜷縮在粉單市場的滴滴高出6倍。

可以在過去兩家公司的正面對抗中，Uber顯然輸多贏少：

起初，優(yōu)步以網(wǎng)絡(luò)汽車創(chuàng)始人的身份，以20億美元的降維攻擊中國市場。最后，它以“賣身”的滴滴結(jié)束，給了滴滴一個“優(yōu)步屠夫”的稱號。

當(dāng)?shù)蔚卧谧分鸷驼f“去全球市場和優(yōu)步競爭”的時候，優(yōu)步卻充滿了丑聞，更不用說接手了。就連創(chuàng)始人卡拉尼克也被投資者炮轟下臺。

在逐鹿金融市場上，對比更加鮮明，Uber開盤即破發(fā)，滴滴上市當(dāng)天大幅上漲18.9%。

過去的失敗者不可避免地會感到尷尬，一旦形勢翻轉(zhuǎn)。一些投資者支持滴滴，認為從效率來看，滴滴的網(wǎng)絡(luò)汽車業(yè)務(wù)遠高于優(yōu)步，完全被生存條件拖累。

但實際上，現(xiàn)在的Uber不僅僅是全球版的“滴滴”，而是全球版的“美團” 滴滴”?？梢钥闯?，其外賣業(yè)務(wù)與網(wǎng)約車業(yè)務(wù)相當(dāng)，齊頭并進。

顯而易見，兩家公司的經(jīng)營范圍，已不再是競爭的緯度。

美國的“北上廣”竟然是“外賣貧礦”

當(dāng)Uber被滴滴趕出中國時，北美本營的業(yè)務(wù)也在歷劫。

在2016Q1財務(wù)報告會上，美國“外賣一哥”GrubHub對橫空出世的Uber表示：“除非可以發(fā)明飛行自行車，否則不必擔(dān)心Uber的競爭。 Eats，不屑一顧。

當(dāng)時有200多萬潛在外賣員(司機)、800多萬潛在外賣客戶(網(wǎng)上汽車客戶)和十幾年積累的城市路線圖，外賣條件得天獨厚。

按理說，GrubHub應(yīng)該是嚴(yán)陣以待，但是現(xiàn)實出乎意料。

GrubHub驕傲自信，看看用戶對Uber的信心。 Eats的評價顯示：一位紐約用戶在Facebook吐槽，“購買午餐時顯示15-26分鐘就可以送到，結(jié)果讓我等了50分鐘?！?/p>

每個在座的打工人，帶著這樣的配送效率，是不是已經(jīng)開始生氣了？美國的打工人，當(dāng)然也不會買賬。

Uber也沒有想到會面臨如此糟糕的局面。

和大多數(shù)外賣玩家一樣，他們進場外賣，首選紐約、華盛頓等商家和顧客非常集中的大城市。

但是，這些城市的擁擠程度，遠遠超出了預(yù)期。就拿紐約來說，2017年每個司機的平均交通堵塞時間高達100小時。

這種路況下開車跑外賣，送貨時間就像開盲盒一樣，Uber網(wǎng)約車業(yè)務(wù)建立起來的基本優(yōu)勢被打破。

相比之下，GrubHub避開了這個雷點，它根本不提供配送服務(wù)，主要是為了匹配客戶和商家的交易。這就決定了即使配送時間沒有保證，客戶也不能怪平臺。

更重要的是，得益于進入市場的早期，它在一線城市擁有大量的企業(yè)客戶，形成了先發(fā)優(yōu)勢——將GrubHub軟件與企業(yè)的財務(wù)軟件直接連接起來，員工不僅可以一鍵下單，還可以直接報銷。

通過這種方式，用戶的怨恨完全消除了：對于農(nóng)民工來說，可以免費吃飯，任何錯誤都可以原諒。

即使Uber可以看到， Eats灑出鋪天蓋地的補貼，仍然無法搶走GrubHub上的高頻客戶。

如果沒有贏，就加入”，Uber Eats放棄了原來的優(yōu)勢，開始向同行學(xué)習(xí)，在紐約、華盛頓等地增加了兩輪車配送服務(wù)。

但問題是，由于安全隱患，外賣神器電瓶車幾乎被紐約政府“封殺”。；而自行車則與“快”完全無關(guān)。

受時效性問題的限制，Uber 直到2018年，Eats在紐約等一線市場都沒有做到，繼續(xù)虧損。

相反，GrubHub在這些地區(qū)“穩(wěn)如泰山”，比如紐約2018Q4的市場份額高達71%，平臺毛利率一度達到52.26%。

然而，這種先給予者的好處，是一種運氣，也是一種束縛。

除了大城市，美國二線城市和郊區(qū)的收入水平并不弱，比如，2016年，美國二線城市的平均家庭收入相當(dāng)于一線城市的99%。

這就是說，這些地區(qū)的顧客也有能力為外賣買單。

但是，GrubHub卻避開了這些地區(qū)，到2017年，其近70%的業(yè)務(wù)都集中在少數(shù)大城市。

把肥肉放在嘴邊不吃，不是GrubHub不饞，而是因為沒有福氣。

在二線城市和郊區(qū)，失去了企業(yè)客戶基礎(chǔ)，它只能依靠時效性來吸引用戶使用外賣。

與一線城市相比，這些地區(qū)人口和商業(yè)密度稀疏，統(tǒng)一配送是提高時效性最有效的方式，這意味著GrubHub只能開始自建物流。

但是對于已經(jīng)上市的GrubHub來說，這并不容易。

GrubHub在2015年試圖建立自己的送貨隊伍，并且計算了這一模式下的盈利能力-利潤率從76%下降到31%。

在投資者眼里，就像在說“我要燒你的錢，把GrubHub變成更差的盈利方式”，恐慌迅速蔓延，GrubHub股價持續(xù)暴跌，迫使管理層擱置計劃。

而且GrubHub的擴張被“按”，給其他玩家留下了一個競爭缺口。

能夠看見，Uber 當(dāng)Eats推出獨立APP時，第一批在線城市沒有紐約和華盛頓，隨之而來的是西雅圖、亞特蘭大、休斯頓等二線城市。

顯然，Uber Eats試圖走一條“農(nóng)村包圍城市”的道路。

沒有肯德基，移位戰(zhàn)無法取勝。

2016年，肯德基高級副總裁露西突然訪問Uber Eats，她一上來就給了Uber。 Eats戴著“每個人都特別適合我們的品牌”的高帽子，懇切地尋求合作。

Uber Eats也很興奮，很快敲定了合作，為肯德基量身定做的服務(wù)，只用了兩個月零三天，就進入了試運行階段。

并且給予肯德基“VVIP“待遇，比如，總是讓麥當(dāng)勞餐廳先掛在推薦欄上，同意給予肯德基更多的促銷支持。

Uber Eats如此迫切，因為除了大城市以外的“移位戰(zhàn)”并不容易打。。

二線城市，Uber 雖然Eats依靠網(wǎng)約車業(yè)務(wù)打下的江山有基本單量，但并不能幫助連續(xù)虧損7年的Uber阻擋投資者的悠悠眾口。

大城郊，更是“開荒”難，更別說外賣了，連網(wǎng)約車業(yè)務(wù)都難以進入。

當(dāng)時美國餐飲市場早已完善，連鎖化率接近55%，呈現(xiàn)出“反連鎖”的特點——郊區(qū)和小城市越多，連鎖店就越多。

也就是說，郊區(qū)、二線城市的外賣市場變得更加肥沃，Uber 如果Eats想要反擊，就不能錯過這兩個市場蛋糕。

此時送上門的肯德基，與Uber正合。 Eats的心意。

肯德基很早就完成了全國門店的規(guī)劃，數(shù)量達到1.3萬家；而且，在美國96%的小學(xué)生心目中，肯德基老人的知名度僅次于圣誕老人，“麥門”群眾基礎(chǔ)普遍。

注意：由于2017年以后變化不大，取代了2024年的情況。

更重要的是，肯德基當(dāng)時對Uber。 Eats也有一些要求，即使送餐傭金高達15%-30%，它甚至?xí)蔀閁ber。 Eats平臺。

那些年，漢堡王門店迅速擴張，Chick-fil-A當(dāng)選2016年深受美國人喜愛的快餐店，而肯德基本身卻失去了500萬人的流量，門店銷量明顯下滑。

焦慮的肯德基做了客戶調(diào)查，才知道自己輸在了“不夠快”上。

使用Chick-fil-例如，其自制的點餐APP，食客可提前點餐，直接進店就餐或帶走。

這是食客“最討厭在店里排隊”的痛點，一經(jīng)推出就連續(xù)登頂App。 美國區(qū)Store免費下載名單。

肯德基還試圖推出自己的APP，怎奈內(nèi)部流程太長，自研產(chǎn)品5年后才落地。

這顯然為時已晚。當(dāng)我不知所措的時候，中國市場的信息引起了總部的注意——在各地報紙的業(yè)績中，中國是唯一一個沒有下滑的地區(qū)，20%的收入來自外賣。

這個開啟了麥當(dāng)勞的思路：其全球店面75%的顧客，住在離餐廳三英里的地方，正好是外賣的最佳配送距離。

而且Uber的配送能力和全球布局，正好與肯德基全球外賣的需求不謀而合，因此，一場你情我愿的合作拉開了序幕。

但是事情并沒有想象中那么順利，以佛羅里達州兩家企業(yè)的首次檢測為例，Uber Eats訂單立刻增加了20%-30%，但是規(guī)模不夠，幾乎都是虧損的。。

幸好很多新客戶都被吸引了，客戶的回購也是可圈可點的，Uber希望開拓新市場的目的逐步實現(xiàn)。

能夠看見，Uber Eats迅速開啟了勢力，并以自己的力量將利沃尼亞等郊區(qū)地區(qū)列入了美國外賣增長最快的榜單。

Uber利用業(yè)績高光時刻加速上市，在招股書中使用了整整兩頁“感謝”肯德基。

在肯德基的幫助下，市場期待優(yōu)步緩解網(wǎng)絡(luò)汽車業(yè)務(wù)的虧損壓力，甚至夢想扭虧為盈，麥當(dāng)勞的特許經(jīng)營者都辭職了。

超高的送餐傭金使他們一直在為優(yōu)步提供服務(wù)。 為了保住利潤，Eats成立了全國業(yè)主協(xié)會，迫使肯德基與Uber割席。

最后，肯德基不得不在美國和英國結(jié)束與Uber的比賽。 與DoorDash獨家合作的Eats開始了。、其他外賣商如JustEat合作。

它使市場倒吸了一口涼氣，要知道，Uber 根據(jù)數(shù)據(jù)顯示，即使到了2019Q4，外賣業(yè)務(wù)對優(yōu)步整體訂單金額的貢獻仍然不到25%，造成的損失卻超過了75%。

而且肯德基是Uber 一個接近英國Uber的Eats最大的單量來源 據(jù)Eats消息人士透露，肯德基一度為其貢獻了60%的規(guī)模。

現(xiàn)在肯德基要抽身離開，Uber Eats賺錢的日子更沒有希望了。

優(yōu)步知道這一點，但是從企業(yè)的角度來看，外賣業(yè)務(wù)的長遠價值可能更重要。

“美團”疫情催化 滴滴”

在三年的時間里，我們在內(nèi)部創(chuàng)造了第二個Uber。

2020Q2，當(dāng)全球網(wǎng)絡(luò)汽車跑道因疫情慘淡時，優(yōu)步高管在業(yè)績會上意氣風(fēng)發(fā)地表示，企業(yè)找到了增長的“第二曲線”。

當(dāng)時，Uber外賣業(yè)務(wù)的規(guī)模正式超過了網(wǎng)絡(luò)汽車業(yè)務(wù)，在一定程度上抵消了后者的下滑，使得Uber業(yè)績比Lyft等同行更具抵抗力。

即使是外賣也開始反饋出行，優(yōu)步后來的表現(xiàn)也會提到，在第一次使用出行業(yè)務(wù)的用戶中，超過20%的美國用戶、超過40%的英國是外賣客戶。

Uber的嚴(yán)冬可能會在沒有外賣業(yè)務(wù)支持的情況下更加強大。

疫情初期，由于擔(dān)心感染，網(wǎng)約車司機大量流失。在此期間，他們通?？恐菡l(fā)放的救助補貼生活。

而且這筆錢(每周600-1000美元)比一些司機的收入(每周700美元左右)還要高，所以當(dāng)疫情得到緩解，各地試圖放開旅行時，很多司機都不愿意冒險回歸。

出行平臺“無人可用”，只能燒錢吸引司機返崗。

Lyft說，只要司機回到平臺，他就會得到800美元的獎勵；優(yōu)步還推出了2.5億美元的“刺激計劃”，以確保司機(不收臺費)每小時收入中位數(shù)超過35美元。

但是這樣又引起了投資者的不滿，在當(dāng)期的業(yè)績會上，各個管理層都被分析師抓住了利潤消耗問題。

這種情況下，與只有旅游部門的Lyft相比，Uber“兩條腿走路”的優(yōu)勢凸顯出來——打外賣這張牌。

可以看出，優(yōu)步首先將APP中的外賣和出行整合在一起，引導(dǎo)司機在兩者之間進行機動轉(zhuǎn)換；然后，通過交叉調(diào)度算法，駕駛員在上下班高峰期分發(fā)出行訂單，在用餐高峰期分發(fā)出行訂單。

通過這種方式，駕駛員可以順利地連接載人和外賣，減少空跑距離，增加收入。如下圖所示，優(yōu)步司機的收入高于其他單一旅行或外賣平臺。

如果你有幾份工作，你必須付出更多的勞動。數(shù)據(jù)顯示，兼職司機的工作時間是單純開網(wǎng)約車司機的1.1倍，單純送外賣司機的1.7倍。

忙得連軸轉(zhuǎn)，司機自然沒有多余的精力去其它平臺接單，Uber也能牢牢地“抓住”司機。

看到司機數(shù)量一路上升，Uber開始改變“捕殺”的方式，不斷提升takee。 rate。

當(dāng)然，有工會支持的司機也不容易欺負。來自美國各地的網(wǎng)絡(luò)汽車司機紛紛崛起，罷工抵制優(yōu)步。、榨取Lyft，要求提高工資。

壓力再一次襲來。

Uber不愿意再補貼，又一次選擇用外賣來救自己：新推出Uber One會員模式，將會員費從每月24.99美元降至9.99美元，并與其它平臺拉齊。

從用戶的角度來看，如果花費9.9美元，可以同時擁有兩種日常需求的優(yōu)惠權(quán)益，包括約車和送餐，很難拒絕這種誘惑。

在數(shù)據(jù)方面，Uber會員在2022-2023年從1200萬增加到1900萬。

一個以上的會員，訂單量自然增加，以外賣為例，Uber會員不但拉動了訂單量，而且貢獻了一半的外賣訂單量。

更重要的是，Uber已經(jīng)挖出了各種各樣的消金窟，準(zhǔn)備收獲顧客。

Uber將在2020Q2開始外賣。（Eats）改名為交付（Delivery），同城配送服務(wù)包括雜貨店和超市，并推出類似美團閃送的優(yōu)步。 Connect。

資料顯示，2020Q4-2023Q4，8%的用戶從餐飲轉(zhuǎn)向購買零售，這些跨品類消費者，為Uber提供了更多的訂單。

并且在此期間產(chǎn)生的交易數(shù)據(jù)，也可以用來提高精確推薦的算法，提高購買額度。

如此消費頻率、消費額度雙雙增加，司機收入節(jié)節(jié)攀升，自然不會再鬧罷工，而且平臺也可以賺錢渡過難關(guān)。

可見，Uber“美團 事實上，滴滴的方式，在疫情的催化下，逐漸變得清晰、強大。

總結(jié)

在2018年，滴滴也擴大了外賣業(yè)務(wù)，但是計劃的100億投資，在燒了10億之后，就沒有了下文。

那時候，很多人把滴滴的淺嘗輒止歸因于“美團，餓了么雙強當(dāng)?shù)溃蔚蚊蜎_也無法帶來多少聲音”。

但是深入了解就會發(fā)現(xiàn)，競爭也許只是表象。

“如果國際化失敗了，我們也將成為中國本土的一家多元化公司，但是這是一個戰(zhàn)略失敗?！?/p>

正是這一“以國際化為唯一成功”的經(jīng)營理念，決定了滴滴外賣擴張的命運。

從這個角度來看，滴滴也可能很難成為Uber。

本文來自微信微信官方賬號的“表面內(nèi)容”（ID：excel-ers），作家：赫晉一 黑銀軻 編輯：付曉玲曹賓玲，36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布，張冉冉。

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