來源/錦緞

發(fā)文/Adam

2023年，安踏利潤突破百億，突出了強大的穿越周期能力。

然而，貫穿靈魂的一個隱患是，品牌矩陣和價格帶的飽和已經(jīng)成為現(xiàn)實。業(yè)績爆發(fā)是飲鴆止渴，還是通過上一段樓梯就能突破全球化的問題？

01

通過周期矩陣實現(xiàn)爆裂業(yè)績。

2023年，國內(nèi)消費復蘇相對疲軟，分級現(xiàn)象突出；而安踏則提交了爆炸性業(yè)績：營業(yè)收入623.56億元（Yoy 16.23%）、390.28億元的毛利（Yoy 歸母凈利潤大幅上升34.86%，超過100億元，達到102.36億元。

據(jù)統(tǒng)計局統(tǒng)計，2023年國內(nèi)人均服裝消費支出同比增長8.4%，安踏實現(xiàn)了利潤增長>毛利增長>營收增長>行業(yè)增長的業(yè)績質(zhì)量。

安踏的營業(yè)收入由“安踏”、“FILA“斐樂)”和同類產(chǎn)品(“DESCENT“/迪森特”和“KOLON SPORT主要由三大分支機構組成，2023年營收分別為303.06億元、251.03億元和69.47億元，同比增速分別為9.32%。、16.63%和57.71%。

從品牌/產(chǎn)品矩陣(以及背后的價格帶)的分布來看，安踏完成了穿越周期的能力。理論上，安踏不僅可以享受長期消費升級趨勢的紅利，還可以在經(jīng)濟周期波動時從消費分類中受益:

三個分支機構各自對應的品牌定位不同：

(1)安踏品牌以性價比為主，面向大眾；

（2）FILA/斐樂于2009年從百麗國際收購(中國區(qū)域?qū)Ｓ袡嗪蜕虡耸褂脵?，面向更高檔的休閑運動；

2015年，DESCENT和KOLON先后以股權的形式收購(國內(nèi)運營權)，面向高端、高質(zhì)量的專業(yè)運動和戶外活動，如高爾夫、爬山等。就增長率而言，最高端的“其它”高于FILA高于安踏，已將2023年的消費分級體現(xiàn)得淋漓盡致。

但是，穿越周期并非沒有代價。

02

DTC方法，良藥還是毒藥？

在中國，品牌通常憑借其標準化生產(chǎn)和規(guī)?；膬?yōu)勢而崛起。通常采用傳統(tǒng)的加盟配送模式，通過授權實現(xiàn)快速低成本的擴張，在朝陽行業(yè)快速提升品牌影響力和市場份額(不是市場份額，而是消費者心目中的存在感)，其商業(yè)模式表現(xiàn)出徹頭徹尾的B2C特征。

對于剛需的服裝行業(yè)來說，商品(款式、設計、材質(zhì)等。)在B2C模式下由品牌主導，但品牌吸附性不強，大部分品牌根本沒有環(huán)城河，溢價在生產(chǎn)過剩的背景下逐漸消失。

更重要的是，經(jīng)濟的穩(wěn)定發(fā)展促進了消費升級，喚醒了消費者對個性化的需求。但傳統(tǒng)分銷層次的B2C模式一般只有單向信息流(制造商根據(jù)“經(jīng)驗”開發(fā)生產(chǎn)，客戶被動接受商品)，消費者內(nèi)部需求難以形成有效反饋；由于個性化需求無法滿足單個品牌，越來越嚴重的內(nèi)卷和層出不窮的產(chǎn)品為用戶提供了更多的橫向選擇。因此，普通、單一的品牌也難以積累忠誠的用戶群。

由于消費升級是一種長期趨勢，許多消費品行業(yè)的領導者逐漸從B端轉(zhuǎn)向C端，C2B模式越來越受到重視。然而，“1000名讀者有1000個哈姆雷特”，大量客戶也有無數(shù)個性化的需求。在現(xiàn)實社會中，只需要中高頻消費品的C2B模式基本不可能完全實施，換句話說，不可能滿足每個消費者的個性化需求。

Direct To Consumer（DTC，直接接觸消費者)于2009年在美國誕生。這種營銷方式本質(zhì)上是對C2B的無限追求，促進了品牌方在傳統(tǒng)模式下對中間商(分銷、分銷等)的依賴。)的打破，不僅“淘汰”了冗余(過時)的中間商，還旨在與終端消費者建立雙向信息流。從而了解消費者的實際需求，從而實現(xiàn)更精確、更經(jīng)濟的研發(fā)和銷售。

在數(shù)字化運營的加持下，DTC可以通過快速響應機制有效應用，實現(xiàn)產(chǎn)品升級、價格調(diào)整等。核心是SKU和柔性生產(chǎn)能力:例如，新的炊具卡羅特選擇DTC快速發(fā)展，并通過大量的SKU不斷測試消費者的實際需求。在有效地與客戶接觸后，大量生產(chǎn)和銷售(超過500家大大小小的代工廠支持其柔性生產(chǎn))。

2020年，安踏對其品牌“安踏”進行了DTC改革，首批試點由11個省市的3500家門店轉(zhuǎn)變?yōu)?023年約7600家門店，DTC模式的收入占比從9.29%提高到56.11%，而傳統(tǒng)批發(fā)模式則從58.4%降低到11.12%。

從2020年到2023年，“安踏”品牌的收入從157.49億元增長到303.06億元，在DTC的幫助下，毛利率從44.67%持續(xù)上升到54.93%。；但DTC模式對自營業(yè)務的投入和管理要求較高，導致安踏整體庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)從2019年的87天大幅增加到2023年的123天，而且運營成本的增加也導致了成本的增加，“安踏”品牌的運營利潤率從2020年的28.74%下降到2021年的21.43%，2023年的22.21%。

本質(zhì)上，服裝品牌依賴營銷，很難量化DTC對它的貢獻，但雙刃劍的影響是顯著的:從最終收入來看，相當于“以價換量”。如果DTC是驅(qū)動收入的核心，那么改革的戰(zhàn)略效果是積極的；但是，如果收入的增長不依賴DTC，那么高庫存和運營成本就會成為退潮中的毒藥。

03

飽和品類，難以實現(xiàn)全球化。

安踏自己的產(chǎn)品包括基礎綜合訓練、熱門運動(籃球、跑步)和高端市場(滑雪、戶外登山、鐵人、高爾夫等)。).而且品類擴張的主要模式是“買買買”，要么直接花錢贏得經(jīng)營權，要么通過股權獲得特許經(jīng)營資格。

2023年，安踏收購MAIAI ACTIVE(專門為亞洲女性設計的運動服品牌，以瑜伽為主) 股權75.13%，產(chǎn)品矩陣在行業(yè)領域進一步擴大。

本質(zhì)上，安踏已經(jīng)完善了普遍產(chǎn)品的矩陣，收購MAIA更體現(xiàn)了擴張的難度，進一步展現(xiàn)了品類飽和度。

有趣的是，安踏的整體使命是“超越自我”。堅持“單聚焦、多品牌、全球化”的戰(zhàn)略布局，似乎是一個不可逾越的門檻。單聚焦和多品牌已經(jīng)實現(xiàn)，但全球化仍然是安踏的粉絲:

(1)海外收入在財務報告中沒有披露，但管理層明確表示:以國內(nèi)為主，國外市場沒有單獨披露；(2)除MAIA外，除東南亞(新加坡)外，收購的品牌基本都是國內(nèi)經(jīng)營權/品牌使用權/特許經(jīng)營權。

問題是自己的“安踏”品牌變成了DTC模式，海外運營需要構建物流和營銷，導致試錯成本高。但由于國內(nèi)同類產(chǎn)品運營趨勢良好，獲得海外運營權的機會成本肯定不亞于國內(nèi)產(chǎn)品。

所以對于安踏來說，如果拿不到經(jīng)營權，就會以股權的形式慢慢滲透，這可能是測試全球經(jīng)營的最佳方式；然而，資本非常聰明。高端品牌在國內(nèi)錯位時獲得的經(jīng)濟利益并不意味著可以無限復制。

總而言之：層出不窮的商業(yè)模式和新興品牌，安踏怎樣才能安心梯步？

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