01家樂福還在敗退

6月10日，深圳第一家、中國第二家家樂福門店深圳南頭店因經(jīng)營不善，無奈宣布關(guān)閉，結(jié)束了27年的經(jīng)營歷史。

數(shù)據(jù)顯示，2022年，家樂福中國關(guān)閉門店58家，今年第一季度，家樂福中國繼續(xù)關(guān)閉33家門店。

截至3月底，家樂福中國僅有114家門店。

這個(gè)歐洲第一、世界第二的國際連鎖零售集團(tuán)，第一個(gè)進(jìn)入中國市場(chǎng)，卻一步一步走到今天。到底是為什么？

這個(gè)問題還得從30多年前說起。

20世紀(jì)90年代以前，中國零售業(yè)務(wù)主要是雜貨店和百貨商店。

1990年至2008年，中國第一家現(xiàn)代化連鎖超市美佳超市在廣東東莞誕生。第二年，國有聯(lián)華超市在上海成立，這種新業(yè)態(tài)迅速普及。

隨著零售業(yè)在20世紀(jì)90年代對(duì)外開放，家樂福成為大賣場(chǎng)的一種方式先鋒，成為第一個(gè)進(jìn)入中國市場(chǎng)的外國零售品牌。

1995年圣誕節(jié)，中國第一家外資連鎖超市，家樂福北京創(chuàng)益佳店開業(yè)，成為中國大賣場(chǎng)的鼻祖。

這年也是零售業(yè)的第一個(gè)熱鬧年。

離開萬家的李彬蘭在深圳創(chuàng)立了新的宜家。王填和他的妻子出海，在湘潭邁出了第一步。那一年家家悅還叫威海糖酒站。作為啤酒代理商，張軒松兄弟開了一家100平米的古樂微利超市，這就是永輝的前身。

當(dāng)時(shí)，家樂福的老對(duì)手沃爾瑪和麥德龍還沒有進(jìn)入中國市場(chǎng)，大潤發(fā)的尹衍梁還在做紡織品，家樂福在中國幾乎沒有競(jìng)爭對(duì)手。

商場(chǎng)的新穎方式，對(duì)習(xí)慣去食堂、批發(fā)市場(chǎng)、百貨商店的顧客非常有吸引力，家樂福迅速成為國內(nèi)連鎖超市的領(lǐng)頭羊，以每年新開10家店的速度增長。

看到家樂福占了先機(jī)，沃爾瑪和麥德龍都不淡定了。

02大型商店的衰落

1996年，沃爾瑪進(jìn)入中國，選擇在深圳開設(shè)第一家門店。同年，麥德龍與錦江集團(tuán)合作，選擇在上海開設(shè)首家門店。

因?yàn)橄劝l(fā)優(yōu)勢(shì)，家樂福早期一直吊打“龍瑪兄弟”，長期占據(jù)國外零售第一。

但隨著時(shí)間的推移，先發(fā)優(yōu)勢(shì)逐漸耗盡，形勢(shì)逆轉(zhuǎn)。

2009年，家樂福門店在中國市場(chǎng)的數(shù)量首次被沃爾瑪超越，經(jīng)營規(guī)模被大潤發(fā)超越。但在更能體現(xiàn)零售企業(yè)競(jìng)爭力的門店業(yè)績方面，大潤發(fā)(3.34億)打敗了家樂福(2.35億)。

隨著零售業(yè)競(jìng)爭的加劇，家樂福缺失內(nèi)部供應(yīng)鏈體系，店長制模式的分權(quán)管理，與上游供應(yīng)商的糾葛問題逐漸顯現(xiàn)。

更糟糕的是，隨著城市化進(jìn)程的加快，國內(nèi)的商業(yè)環(huán)境發(fā)生了翻天覆地的變化。地價(jià)、房價(jià)、房租持續(xù)上漲，賣貨的利潤增長很難覆蓋房租的上漲。

曾經(jīng)高高在上的國際零售品牌，逐漸成為很多商業(yè)中心和購物中心新開張時(shí)的引流工具。

隨著電子商務(wù)的興起和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來，線下零售受到了巨大的打擊。

永輝、步步高、家家悅等本土超市靠不易做電商的生鮮產(chǎn)品生存，而大賣場(chǎng)模式的外資零售企業(yè)則陷入困境。樂購、歐尚、卜蜂蓮花被收購，樂天瑪特、易買門店撤離，麥德龍被物美收購，沃爾瑪開始專注于新一代山姆會(huì)員店。

而就在家樂福不知所措的時(shí)候，2019年夏天，蘇寧董事長張近東 走進(jìn)了家樂福中國的辦公室。

03 家樂福和蘇寧互救失敗。

在法語中，家樂福的名字是“十字路口”，對(duì)于2017年，(10.99億元)和2018年(-5.78億元)持續(xù)虧損的家樂福中國來說，終于走到了命運(yùn)的十字路口。

蘇寧2019年6月宣布出資48億元收購家樂福中國80%的股份。

當(dāng)時(shí)，蘇寧不僅是國內(nèi)第三家電商，還有100多家線下門店。2015年至今，大動(dòng)作不斷，PPTV25億元收購、與阿里換股140億元，投資聯(lián)通40億元，收購天天快遞42億元，入股萬達(dá)商業(yè)95億元，參與恒對(duì)決投資200億元，投資華泰證券34億元，收購萬達(dá)百貨27億元。這是一個(gè)多元化發(fā)展的藍(lán)圖。

而家樂福也成為張近東的拼圖的一塊。

盡管多年虧損，家樂福仍擁有3000萬會(huì)員，覆蓋22個(gè)省的210家門店。相比60億元的估值，張近東覺得自己撿了個(gè)大便宜。

說到底，當(dāng)時(shí)永輝市值已經(jīng)達(dá)到千億，麥德龍也估值150億。

此后，家樂福在中國的攤子已經(jīng)交給張了。

蘇寧接手后，確實(shí)對(duì)家樂福做了一些調(diào)整，比如縮小大賣場(chǎng)規(guī)模，引入新零售想法，開通一個(gè)更靈活的會(huì)員店、首選店、生鮮店、社區(qū)店.

盡管做了很多改革，努力“生存”但是商業(yè)并不像拼圖那么簡單。傳統(tǒng)的大賣場(chǎng)方式已經(jīng)很難再找回來了，新的市場(chǎng)形式早就有山姆，Costco、盒馬、永輝提前布局，換了新東家家樂福中國的轉(zhuǎn)型表現(xiàn)并不理想。

2020年和2022年虧損33家.37億元和20.8億元。

后來蘇寧自己也陷入了流動(dòng)性危機(jī)，無暇顧及家樂福的困境，成為壓倒駱駝的最后一根稻草。

前外資零售企業(yè)“一哥”家樂福，曾經(jīng)的中國民營企業(yè)老大蘇寧，終究沒能互救。只能說，在行業(yè)變革的洗禮下，沒有永遠(yuǎn)強(qiáng)大的人。

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