十年之前，阿里曾經(jīng)是互聯(lián)網(wǎng)公司中最有戰(zhàn)斗力的公司。從B2B，到淘寶、支付寶、天貓，再到阿里云。

阿里以強(qiáng)大的進(jìn)取心和組織能力，成為了連續(xù)不斷突破的典型代表。著名的政委體系、使命愿景價(jià)值觀等，也影響了此后的無數(shù)企業(yè)家。

但是，從2019年開始，阿里似乎一下子進(jìn)入了腹背受敵的狀態(tài)。

支付寶遇到了微信支付的挑戰(zhàn)。
 

始終想做的內(nèi)容、社交卻一直沒做起來。

餓了么輸給了美團(tuán)。

京東、拼多多、甚至抖音電商，直接殺進(jìn)了阿里的核心領(lǐng)地。

幾乎在每個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，都有對(duì)手切走了一塊阿里的領(lǐng)地。為什么曾經(jīng)強(qiáng)大的阿里，會(huì)在這么多的戰(zhàn)場(chǎng)上頻繁失利呢？是阿里的人不夠強(qiáng)嗎？

顯然不是。比如，在本地生活領(lǐng)域，頭部玩家美團(tuán)引以為傲的“快速復(fù)制能力”，恰恰來自于阿里——是來自阿里中供鐵軍的干嘉偉，為美團(tuán)帶來了阿里的管理體系。

再比如，滴滴的程維，和不少成功的創(chuàng)業(yè)者、高管，都出身自阿里。

今天的阿里，仍然有著所有公司中最成熟的一批管理者。

同時(shí)，阿里也有著完備的培訓(xùn)體系、和全面的方法論沉淀——關(guān)于業(yè)務(wù)、關(guān)于管理，在阿里內(nèi)部有無數(shù)的方法論，以培訓(xùn)的方式，教給了每一位新員工和新任管理者。

那導(dǎo)致阿里在多個(gè)核心戰(zhàn)場(chǎng)失利的真正原因在哪里呢？

為此，我和很多曾在阿里和阿里的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手企業(yè)工作過的人做了大量的溝通，找到了阿里問題背后的核心邏輯。

我最終的判斷是——對(duì)于曾經(jīng)以組織能力見長(zhǎng)的阿里，今天的問題恰恰來自于組織。

接下來，我先從阿里的一個(gè)顯著問題說起。

一、為什么阿里收購的業(yè)務(wù)，常常會(huì)以失敗告終？

不得不說，在激發(fā)員工的斗志上，阿里至今仍是國內(nèi)最成功的企業(yè)。

它們的使命愿景價(jià)值觀、政委體系、重激勵(lì)的管理方式，使得阿里的員工總是有昂揚(yáng)的斗志。

這一點(diǎn)，阿里自己也知道。于是，每當(dāng)阿里收購一個(gè)企業(yè)，一定會(huì)把自己的組織能力帶進(jìn)去。

大多數(shù)情況下，這個(gè)被收購企業(yè)內(nèi)的工作狀態(tài)，也會(huì)很快昂揚(yáng)起來。但你會(huì)發(fā)現(xiàn)，阿里收購的那些企業(yè)，像雅虎中國、豌豆莢、UC瀏覽器、優(yōu)酷、蝦米音樂、口碑網(wǎng)、餓了么等，卻失敗多于成功。

在脈脈上，有一個(gè)阿里收購業(yè)務(wù)幾步曲，描述了從收購、阿里人入場(chǎng)、業(yè)務(wù)老員工快速流失、再到業(yè)務(wù)失敗關(guān)停的全過程。

不論老員工流失、還是業(yè)務(wù)關(guān)停，當(dāng)然都不是阿里的初衷。

阿里收購時(shí)，本來是想留住老員工的。畢竟光有品牌和用戶，沒有熟悉業(yè)務(wù)的人，也無法維持業(yè)務(wù)。

但是，甭管初衷如何，只要被阿里收購，老人們基本還是會(huì)走。

通常，被阿里收購后的故事，會(huì)這么發(fā)生：

第一，在收購時(shí)，阿里的政委會(huì)帶著管理體系入場(chǎng)。

阿里是著名的“重考核、重激勵(lì)”。在阿里內(nèi)部，一直采取361的考核方式。

30%的人“超出期望”，會(huì)拿到最好的績(jī)效、超額的激勵(lì)，也更容易晉升。60%的人“符合期望”，處于平均水平。

此外，除非團(tuán)隊(duì)整體成績(jī)特別好，否則團(tuán)隊(duì)內(nèi)部一定有10%的人會(huì)被評(píng)價(jià)為“低于期望”，不只沒有晉升和年終獎(jiǎng)，連續(xù)兩次“低于期望”還會(huì)被辭退。

361考核，給阿里人打上了雞血。讓阿里的團(tuán)隊(duì)有了昂揚(yáng)的斗志。

政委們?nèi)雸?chǎng)被收購企業(yè)之后，會(huì)復(fù)制一遍阿里的管理動(dòng)作。的確，在這些動(dòng)作下，員工的工作狀態(tài)會(huì)有顯著提升。

但是，其實(shí)很多業(yè)務(wù)也并不完全適用于阿里的管理體系。

比如，在從原有管理體系切換到政委體系時(shí)，員工的職級(jí)、薪酬等，會(huì)做一次拉齊。可是，兩套薪酬體系，哪有那么容易拉得齊。

很多老員工覺得職級(jí)低了、總收入降了，就會(huì)不滿、離開。

在收購餓了么時(shí)，很多老的業(yè)務(wù)人員就這樣離開了餓了么。關(guān)鍵是，對(duì)于餓了么這樣的外賣業(yè)務(wù)，平臺(tái)只能送餐，炒菜還得靠商戶，需要大量商戶才能向用戶提供服務(wù)。

這些商戶，是靠業(yè)務(wù)人員維護(hù)的。這些業(yè)務(wù)人員中，就有不少帶著商戶資源去了美團(tuán)，導(dǎo)致餓了么的業(yè)務(wù)受到了不小的沖擊。

第二，老阿里人，大量進(jìn)入新業(yè)務(wù)。

既然收購了，被收購的創(chuàng)業(yè)者們基本都拿到了錢、實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)自由，他們也不會(huì)甘居人下。

創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)離開，阿里就會(huì)派CEO、CFO等核心高管入場(chǎng)。除了核心高管，很多阿里人也會(huì)轉(zhuǎn)崗到這些被收購公司的業(yè)務(wù)。

因?yàn)榘⒗飪?nèi)部，是允許、甚至鼓勵(lì)P9以下的人轉(zhuǎn)崗的——在阿里有個(gè)組織部，P10以上的員工，是最頭部的人才，做什么由組織部說了算。但是，P9以下的員工，只要在老業(yè)務(wù)干滿2年、晉升后干滿1年，績(jī)效不要太差，都能轉(zhuǎn)崗。

而且，轉(zhuǎn)崗時(shí)，只要新業(yè)務(wù)接收，老業(yè)務(wù)是不能留人的。

新到了收購業(yè)務(wù)的阿里管理者們，需要熟悉的人干活，于是大量老阿里，會(huì)來到新業(yè)務(wù)。

在收購餓了么的同時(shí)，很多此前的“淘小二”，來自中供鐵軍的銷售人員、來自淘系的運(yùn)營，也都跟隨著來到了餓了么。

第三，老阿里到了新業(yè)務(wù)，不熟悉業(yè)務(wù)，但還是會(huì)馬上開干。

之所以有人會(huì)去新業(yè)務(wù)，不僅僅因?yàn)榕d趣、更多還是因?yàn)闄C(jī)會(huì)。畢竟新業(yè)務(wù)起點(diǎn)低、有預(yù)算，在新業(yè)務(wù)做出成績(jī)，比在成熟的老業(yè)務(wù)出成績(jī)?nèi)菀锥嗔恕?/span>

于是，新人都有個(gè)快速出成績(jī)、快速晉升的預(yù)期。甭管熟不熟悉，都得馬上開干。

第四，新人不如老人懂，但常常卻是新人會(huì)拿到更多資源。

按道理，資源有限，阿里人剛來新業(yè)務(wù)、還不懂，資源應(yīng)該優(yōu)先分配給懂業(yè)務(wù)的老人。

但是，結(jié)果反而是新人會(huì)拿到更多資源。

原因在于：一方面，新空降來的管理者，一樣希望快速出成績(jī)，一樣不懂業(yè)務(wù)。這個(gè)時(shí)候，懂業(yè)務(wù)的老人，在跟管理者講業(yè)務(wù)，但是不懂阿里的話語體系。新人不懂業(yè)務(wù)，但是，管理者也不懂，而新人們更懂得阿里的話語體系、知道怎么“講故事”。所以，新人遠(yuǎn)比老人，更能和管理者溝通到一個(gè)頻道。

另一方面，很多阿里人是抱團(tuán)來的，一個(gè)P9，帶來了一票跟隨自己多年的P7、P8。跟自己來的這些P7、P8，怎么也得讓他們有機(jī)會(huì)出成績(jī)吧？關(guān)照跟著自己的人，就是所謂的“江湖氣”。于是，反而是新人們拿到了資源。

第五，那這個(gè)資源分配的問題，到了看結(jié)果的時(shí)候，總該糾正了吧？

常常也沒有。

真到了評(píng)價(jià)時(shí)，正常來說，新人不懂業(yè)務(wù)，效果不好，就不應(yīng)該拿到好的評(píng)價(jià)。而老人懂業(yè)務(wù)，應(yīng)該評(píng)價(jià)更好吧？

事實(shí)恰恰相反，常常是不懂業(yè)務(wù)的新人們，拿到了更好的評(píng)價(jià)。而業(yè)務(wù)線被收購來的老員工們兢兢業(yè)業(yè)地干，評(píng)價(jià)常常還不如新人。

這就很神奇了，這些實(shí)際上效果不好的項(xiàng)目，是如何拿到好的評(píng)價(jià)的呢？主要靠在“口徑”和“長(zhǎng)期影響”上做文章。

舉個(gè)例子。

在被阿里收購后，餓了么開始每年有冬夏兩次“運(yùn)營戰(zhàn)役”。

之所以是兩次，不是因?yàn)檎鎸?shí)的用戶需求會(huì)在這兩個(gè)時(shí)間達(dá)到高峰，而是因?yàn)橐荒暧袃蓚€(gè)考評(píng)周期，需要做兩個(gè)大活動(dòng)沖一沖業(yè)績(jī)。

比如：有一次戰(zhàn)役，某個(gè)業(yè)務(wù)人員同時(shí)負(fù)責(zé)5個(gè)“蜂窩”（蜂窩是指外賣的一塊片區(qū)）。這次戰(zhàn)役，他的指標(biāo)既有GMV增長(zhǎng)、也有3個(gè)蜂窩超過美團(tuán)，兩個(gè)指標(biāo)權(quán)重都很高。

但是提高GMV太難了，與其面面俱到，還不如放棄GMV，集中做“3個(gè)蜂窩超過美團(tuán)”的指標(biāo)。

怎么做呢？

活動(dòng)期間，他有一筆整體的預(yù)算，而蜂窩是有大小的。最大的一個(gè)蜂窩，可能就占了他一半的交易，這樣的大蜂窩也更難做起來。

但是，他完全可以把預(yù)算集中到最小的3個(gè)蜂窩，就很容易實(shí)現(xiàn)“反超美團(tuán)”的效果。

其實(shí)，當(dāng)預(yù)算集中的一瞬間，結(jié)果就注定了。

從整體來看，他的GMV增長(zhǎng)沒那么大，但是3個(gè)蜂窩反超美團(tuán)的指標(biāo)完成得特別漂亮。他最后得到了很好的評(píng)價(jià)。

但這樣的結(jié)果，對(duì)于業(yè)務(wù)本身卻并沒有什么實(shí)際的意義。集中給小蜂窩做大補(bǔ)貼根本不可持續(xù)，補(bǔ)貼一撤，馬上就會(huì)變回原樣。

不過，僅僅是他湊出來了指標(biāo)也不管用，還要經(jīng)過管理者的認(rèn)可，才會(huì)變成他的評(píng)價(jià)。

那問題就來了：他的管理者看不出指標(biāo)背后的問題嗎？

當(dāng)然看得出來。但是，如果你是管理者，也同樣承擔(dān)著361的考核壓力、想要拿到最好的績(jī)效。

你會(huì)傾向于指出問題，證明自己的手下干得不好？還是睜一只眼閉一只眼，跟下屬一起讓績(jī)效看起來更好看呢？

當(dāng)然是后者，只有這樣才更有利于管理者自己的績(jī)效和晉升。

而對(duì)自己的人能關(guān)照時(shí)多關(guān)照一下。要讓跟著自己的人有機(jī)會(huì)晉升、拿到好績(jī)效，還是所謂的“江湖氣”。

會(huì)在口徑上做文章的新人，在年底評(píng)價(jià)績(jī)效時(shí)，肯定比還不熟悉這套規(guī)則的老人們更占優(yōu)勢(shì)。

結(jié)果，新人們常常得到更高的評(píng)價(jià)，兢兢業(yè)業(yè)的老人們反而評(píng)價(jià)更低。

老人們感覺受到了不公正的待遇，進(jìn)一步流失。

第六，與此同時(shí)，新人們會(huì)搞很多“創(chuàng)新”項(xiàng)目。

在361考核的激勵(lì)和壓力下，人人都要爭(zhēng)取成為頭部的30%。

怎么能成為這30%呢？純靠老老實(shí)實(shí)做業(yè)務(wù)，又能比別人的數(shù)據(jù)好上多少呢？

要想成為頭部的30%，拿到“超出期望”，就要?jiǎng)?chuàng)新。

一方面，創(chuàng)新才容易“出亮點(diǎn)”。另一方面，做老業(yè)務(wù)的數(shù)據(jù)要求高、“新故事”剛開始，數(shù)據(jù)要求肯定更低，就更好實(shí)現(xiàn)。

“做新項(xiàng)目比優(yōu)化老業(yè)務(wù)簡(jiǎn)單多了！”

不只業(yè)務(wù)人員想“創(chuàng)新”。為了在年底匯報(bào)時(shí)更漂亮，各種資源也會(huì)向“新故事”聚攏。都還沒有真正熟悉業(yè)務(wù)，上來就想做“創(chuàng)新”，本來就是不現(xiàn)實(shí)的。

但是，當(dāng)新人們熟知可以通過“口徑”上的操作做文章、可以隱藏某些長(zhǎng)期影響，且管理者們常常配合時(shí)，讓這些“創(chuàng)新”的項(xiàng)目“看起來成功”就容易多了。

以用戶量為主要目標(biāo)的，可以在最后幾個(gè)月補(bǔ)貼來一批用戶，哪怕這些用戶此后不會(huì)有留存。

以銷售為目標(biāo)的，可以靠過度承諾，先把銷量沖起來，哪怕這些用戶第二年幾乎不可能再有復(fù)購。

更何況，成熟項(xiàng)目多少還有一套指標(biāo)，新項(xiàng)目則沒有。

在阿里，很多新項(xiàng)目是“先開槍再畫靶”。

故事講通了，先干起來，到年底考評(píng)時(shí)再想想看哪些指標(biāo)。這樣操作空間就更大。

到年底時(shí)，通過新項(xiàng)目，新人們常常會(huì)得到更好的績(jī)效、甚至?xí)x升。

但是，這個(gè)在前一年還作為亮點(diǎn)的新項(xiàng)目，常常在第二年就沒了下文——因?yàn)?strong>這些新項(xiàng)目的背后藏著不少坑。

第二年再想做，常常要“先填坑、再做增量”。遠(yuǎn)不如徹底拋棄老項(xiàng)目，換一個(gè)新故事重新講。

于是，第二年看這個(gè)曾經(jīng)得到極好評(píng)價(jià)的項(xiàng)目，項(xiàng)目已經(jīng)失敗了。但是早在前一年，人卻晉升了。

很多時(shí)候，人在晉升后，就被調(diào)到了其他方向。

第七，這些阿里人在新業(yè)務(wù)也不會(huì)待很久。

常常兩三年、完成了晉升，就會(huì)去到下一個(gè)看起來更有機(jī)會(huì)的新業(yè)務(wù)。

最終，創(chuàng)新失敗導(dǎo)致的資源浪費(fèi)、很多“還不熟悉業(yè)務(wù)”的決策、奔著“講故事”而非好好做業(yè)務(wù)的員工，使得業(yè)務(wù)失去了效率。

不科學(xué)地評(píng)價(jià)，趕走了本來穩(wěn)定、有經(jīng)驗(yàn)的老員工。人員不穩(wěn)定，也導(dǎo)致每代人都有新想法，政策缺少延續(xù)性，更容易講故事。

業(yè)務(wù)常常一年不如一年，不少業(yè)務(wù)失敗關(guān)停。

而在這條關(guān)停的業(yè)務(wù)線里，卻誕生了很多成功晉升的管理者。

二、這些導(dǎo)致收購業(yè)務(wù)失利的問題，為什么會(huì)在阿里發(fā)生？

這個(gè)“從收購到做死”的故事，前半段還好理解，在大多數(shù)公司發(fā)生都不奇怪。畢竟打平管理體系，才好管理。

只要允許人才流動(dòng)，人才當(dāng)然會(huì)奔著更有機(jī)會(huì)的地方去。人也都想做事、快速出成績(jī)，這些也屬于大公司的常見現(xiàn)象。

但是，后半段就不正常了——不懂業(yè)務(wù)的人可以拿到資源、不成功的項(xiàng)目可以得到高評(píng)價(jià)、想創(chuàng)新就能創(chuàng)新、項(xiàng)目失敗了想拋棄就能拋棄。

這一切，看起來簡(jiǎn)直不像個(gè)有成熟制度和方法沉淀的大公司。

舉個(gè)具體的例子：“農(nóng)村淘寶”的失利，就是一個(gè)新項(xiàng)目在立項(xiàng)、模式設(shè)計(jì)、管理上沒有標(biāo)準(zhǔn)和方法的完整體現(xiàn)。

在2016年時(shí)，阿里想做農(nóng)村淘寶，本來的目的，一是確實(shí)想做公益、改善農(nóng)民們的購物問題，二是也希望通過新項(xiàng)目，為淘寶獲取到農(nóng)村用戶的流量。

那這個(gè)讓農(nóng)村的居民也能電商購物的產(chǎn)品，怎么實(shí)現(xiàn)呢？

實(shí)際上，阻礙農(nóng)村用戶購物的，不是商品的問題，而是物流的問題。

于是，農(nóng)村淘寶就做了個(gè)新模式，先做了個(gè)“農(nóng)村淘寶”的app，通過app下單的商品，會(huì)先被集中送到縣城的倉庫。然后，每個(gè)區(qū)域，招募一個(gè)“村小二”。

村小二類似今天社區(qū)團(tuán)購的團(tuán)長(zhǎng)，從縣城把自己負(fù)責(zé)的包裹們，運(yùn)回鄉(xiāng)村，再一個(gè)個(gè)派送給村民。

到目前為止，這是個(gè)看起來很好的“故事”。

但是，在2018年時(shí)，阿里意識(shí)到了問題——我做農(nóng)村淘寶，本來是為了給淘寶拉來新流量，你咋還做成了一個(gè)獨(dú)立app，分走了流量呢？

獨(dú)立app必須關(guān)停。

于是乎，所有用戶導(dǎo)到了淘寶里，“農(nóng)村淘寶”變成了一個(gè)淘寶內(nèi)的tab。而這個(gè)調(diào)整，卻導(dǎo)致了大量“村小二”的流失。

因?yàn)?，在此前兩年推廣時(shí)，來自中供鐵軍、轉(zhuǎn)崗至農(nóng)村淘寶的銷售們，為了完成業(yè)績(jī)，給了村小二們這樣的承諾：只要做“村小二”，你的轄區(qū)內(nèi)，從農(nóng)村淘寶下的所有訂單，終身都給村小二提成。

靠著這樣的承諾，銷售們漂亮的完成了業(yè)績(jī)，大量的銷售因此晉升。

然而，當(dāng)2018年，農(nóng)村淘寶不再是獨(dú)立app了。用戶下單時(shí)，既可以下單農(nóng)村淘寶的商品，也可以下單淘寶商城內(nèi)的其他商品。

村小二的收益快速下降，于是村小二大量流失，農(nóng)村淘寶原有的模式也就無以為繼。

而這些問題，本來都是可以避免的。

第一，新項(xiàng)目立項(xiàng)時(shí)，本該有標(biāo)準(zhǔn)方法。至少方向、模式、競(jìng)爭(zhēng)力，這幾個(gè)問題要回答清晰。

如果有標(biāo)準(zhǔn)，那么獨(dú)立app違背了項(xiàng)目本來的目標(biāo)，在一開始設(shè)計(jì)模式時(shí)就可以避免掉。

阿里做農(nóng)村淘寶的訴求是流量，那這些流量帶來的購物收益，是淘寶想要的、怎么可能終身分給村小二呢？這樣的分配方式，應(yīng)該在模式設(shè)計(jì)的階段就被排除。

第二，如何監(jiān)控、如何管理，也該有標(biāo)準(zhǔn)方法。

過程中銷售的過度承諾、村小二的過高收益，作為管過那么多銷售團(tuán)隊(duì)、以運(yùn)營見長(zhǎng)的阿里。也應(yīng)該早就沉淀有標(biāo)準(zhǔn)的方法，一開始就形成管理標(biāo)準(zhǔn)、監(jiān)控起來。

而這些，都沒有做。

于是，在2018年時(shí)，村小二的模式轟然崩塌。后來，接手農(nóng)村淘寶的團(tuán)隊(duì)，不意外地拋棄了此前的模式。

今天的農(nóng)村淘寶，變成了在縣城開店，賣家電的線下門店。而這樣的標(biāo)準(zhǔn)和方法的缺失，幾乎體現(xiàn)在阿里的每個(gè)業(yè)務(wù)問題中。

第一，如何分配資源，沒有標(biāo)準(zhǔn)和方法。

在阿里內(nèi)，很多團(tuán)隊(duì)，只要一個(gè)人有空余的精力、有感興趣的項(xiàng)目，都可以自己先做起來。

如果需要其他崗位的幫助，只要他在阿里時(shí)間稍微久一點(diǎn)，總有一些認(rèn)識(shí)的小伙伴，就可以攢一攢先干。

需要資源時(shí)，再找管理者，一層層追加資源。

但是，有些項(xiàng)目機(jī)會(huì)很大、未來競(jìng)爭(zhēng)也很激烈，一層層升級(jí)，資源不足，很可能錯(cuò)過機(jī)會(huì)。有些項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)很高、論證很難，管理者不具備那么強(qiáng)的戰(zhàn)略能力就給出資源，又很容易浪費(fèi)資源。

這些，本該是標(biāo)準(zhǔn)和方法解決的問題，在阿里卻主要看“講故事”。

第二，在經(jīng)營的過程中，如何復(fù)制成果，也沒有標(biāo)準(zhǔn)和方法。

比如，在盒馬，上海店某個(gè)品類賣得特別好。管理者找到店長(zhǎng)，想要挖掘他的經(jīng)驗(yàn)、普及一下。店長(zhǎng)會(huì)和管理者說：“我還想吃一段時(shí)間紅利，你幫我藏3個(gè)月！藏過3個(gè)月再向上說！”

基于“江湖道義”，管理者也真的會(huì)幫他藏。

于是，有效動(dòng)作本該在被發(fā)現(xiàn)的第一時(shí)間快速復(fù)制、推廣到全國，最后卻還是只能局限在一個(gè)區(qū)域之內(nèi)。

第三，會(huì)有“先開槍再畫靶”的現(xiàn)象，說明定目標(biāo)也沒有方法。

正是如此，才會(huì)允許很多項(xiàng)目，成為沒有目標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)的真空地帶。

上面所說的，沒有標(biāo)準(zhǔn)、沒有方法，導(dǎo)致的問題就是動(dòng)作“下限太低”。

什么意思呢？

正常的工作，應(yīng)該每個(gè)動(dòng)作都形成整體的正收益。只有取得的收益大于資源消耗的人，才應(yīng)該得到正面評(píng)價(jià)。

但是，在阿里卻并不是——擠走老員工、沒有下文的新業(yè)務(wù)、藏起經(jīng)驗(yàn)拒絕復(fù)制，這些都是傷害業(yè)務(wù)的行為，造成的損失遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于價(jià)值。

如果有標(biāo)準(zhǔn)、有既定的工作方法，這些行為本不該發(fā)生。

結(jié)果，這些行為不只發(fā)生了，反而會(huì)幫助操作者取得很高的評(píng)價(jià)。

難道阿里不知道標(biāo)準(zhǔn)和方法的重要嗎？

阿里當(dāng)然知道！

阿里是最重視方法沉淀的公司之一，總結(jié)出了大量的方法論、標(biāo)準(zhǔn)的管理方法，并會(huì)通過成熟的培訓(xùn)，教給全部員工。

但是，這些方法論在執(zhí)行時(shí)，卻常常像是失蹤了。

第一，每個(gè)新員工入職阿里，都會(huì)有幾周的脫產(chǎn)培訓(xùn)，不僅有價(jià)值觀的熏陶、還有業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)的分享。

第二，每個(gè)人晉升到P8，是管理者了，會(huì)被拉去接受一個(gè)叫做“俠客行”的管理培訓(xùn)，會(huì)拿到幾乎全套的管理工具。

而凡事先定目標(biāo)，是俠客行培訓(xùn)時(shí)的標(biāo)準(zhǔn)管理動(dòng)作。

可是在很多創(chuàng)新項(xiàng)目上，這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)作消失了，“先開槍再畫靶”才會(huì)出現(xiàn)。

另外，阿里也有一句著名的話：“沒有結(jié)果的過程是狗屁，沒有過程的結(jié)果是垃圾”。

曾經(jīng)是阿里中供鐵軍早期核心成員的干嘉偉，也說過一句著名的話：“讓80%的人，做到銷售冠軍的80%好。”

這些都是“萃取業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)、快速復(fù)制”的方法基礎(chǔ)，但是后面在阿里的很多部門，快速復(fù)制的能力反而消失了。

第三，關(guān)于新項(xiàng)目怎么做、怎么立項(xiàng)，阿里也有標(biāo)準(zhǔn)的方法論“一張圖、一顆心、一場(chǎng)仗”，只要做到，就“一定贏”。

這個(gè)方法論說的是，啟動(dòng)每件事要先有“一致的戰(zhàn)略圖景”。在戰(zhàn)略圖景之后，所有人要有“一顆心”，從思想上統(tǒng)一。

最終，完成“一場(chǎng)仗”的戰(zhàn)術(shù)路徑規(guī)劃。

但是，在新項(xiàng)目立項(xiàng)時(shí)（農(nóng)村淘寶卻明顯違背戰(zhàn)略共識(shí)，做了獨(dú)立app，也沒能在戰(zhàn)術(shù)上管控過度承諾），這個(gè)方法論也似乎消失了。

這才是導(dǎo)致了阿里困境的真正原因——不是沒有方法論、不是沒嘗試建立標(biāo)準(zhǔn)。而是，僅僅有沉淀、有培訓(xùn)，并不能真正形成有效的標(biāo)準(zhǔn)。

背后真正的原因，在于阿里缺少一個(gè)穩(wěn)定的“裁判員”。

三、只有穩(wěn)定的裁判員，才能將標(biāo)準(zhǔn)和方法變成所有人的動(dòng)作

與無比重視方法論，培訓(xùn)體系特別“重”的阿里相比。

“方法論氛圍”更濃厚的美團(tuán)，反而沒有像阿里那么長(zhǎng)時(shí)間的培訓(xùn)。

但是，“快速復(fù)制”、“凡事先對(duì)標(biāo)”等，反而變成了美團(tuán)幾乎所有人的一致行為。

其中的差別，就在于“裁判員”。會(huì)不會(huì)形成方法論、大家會(huì)不會(huì)正確的做事，不取決于培訓(xùn)，而是取決于裁判的質(zhì)量。

只有裁判堵死捷徑，正確的行為才會(huì)發(fā)生。

我問了一個(gè)從阿里跳槽到美團(tuán)的朋友：“去了美團(tuán)還要講故事嗎？”他說：“在美團(tuán)講故事沒用、只能好好干?！?/span>

美團(tuán)的裁判員與阿里的差別在哪里呢？

舉個(gè)例子。

淘系是阿里最成熟的業(yè)務(wù)，而餓了么一路跟美團(tuán)打下來、一直在彼此借鑒和學(xué)習(xí)。

淘系和餓了么已經(jīng)是阿里內(nèi)部數(shù)據(jù)最健全的部門。

在餓了么考核時(shí)，核心看的就是“數(shù)據(jù)結(jié)果”。怎么度量外賣業(yè)務(wù)員的結(jié)果呢？

考核外賣業(yè)務(wù)人員的，主要是兩個(gè)指標(biāo)：

第一個(gè)指標(biāo)是“新增”，看一下新增商戶數(shù)量、這個(gè)新增商戶每個(gè)月中有多少天的營業(yè)時(shí)間大于8小時(shí)、成單有沒有大于10單，只要有，就認(rèn)為這個(gè)商戶算是活下來了。

第二個(gè)指標(biāo)是“經(jīng)營”，主要看的就是GMV。還有當(dāng)餓了么要辦活動(dòng)時(shí)，這個(gè)業(yè)務(wù)人員維護(hù)的商戶有多少人報(bào)名。

這兩組數(shù)據(jù)結(jié)果只要完成，在餓了么肯定能得到不差的評(píng)價(jià)。

至于怎么完成的，沒人管，哪怕想管也看不見。

但是在美團(tuán)，一個(gè)業(yè)務(wù)怎么也得有四五百個(gè)指標(biāo)，這些指標(biāo)涵蓋了什么呢？不僅僅有新店數(shù)，這個(gè)店上了多少菜、有沒有上基礎(chǔ)的活動(dòng)、有沒有配置滿減、折扣等——都在數(shù)據(jù)里。

這四五百個(gè)指標(biāo)，不僅僅關(guān)聯(lián)于最終的業(yè)務(wù)結(jié)果，關(guān)聯(lián)于所有可能的長(zhǎng)短期影響，還關(guān)聯(lián)于所有的過程。

而且，這一組指標(biāo)中，除了結(jié)果指標(biāo)，所有關(guān)于過程的相關(guān)指標(biāo)也都在業(yè)務(wù)人員的考核范圍里。

于是，你想說，我把GMV反正做上去了，該有好績(jī)效了吧？

那不行，這些過程指標(biāo)也必須同樣達(dá)成。

這些過程指標(biāo)，上菜單、配置滿減、配置折扣等，描畫的基本是一家店的標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)營動(dòng)作。只要做完，這一家店的成績(jī)不會(huì)太差。

于是，業(yè)務(wù)人員作假的動(dòng)機(jī)大大減少。

不過，如果非有業(yè)務(wù)人員要瞎搞怎么辦？比如餓了么那個(gè)集中預(yù)算、造亮點(diǎn)的行為。

在美團(tuán)，這樣的動(dòng)作根本操作不下來……

在餓了么，每個(gè)業(yè)務(wù)人員名下都掛著可支配的補(bǔ)貼金額，業(yè)務(wù)人員可以自由分配，想往哪個(gè)區(qū)域、哪個(gè)店用，只要配置到店里就行了。

但是到了美團(tuán)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，根本配置不上去——每家店里，系統(tǒng)早就寫好了可補(bǔ)貼的上限，比如某家店每單只能補(bǔ)2塊錢，超出2塊，根本配置不上去。

于是，業(yè)務(wù)人員也就沒有了調(diào)整預(yù)算的空間。

不過，有了這些指標(biāo)，總得有人看吧？

光有指標(biāo)，管理者不看也白搭。

美團(tuán)會(huì)讓人專門去看。每個(gè)業(yè)務(wù)幾百個(gè)指標(biāo)，再分類目、分城市，隨便一個(gè)業(yè)務(wù)，輕輕松松就交叉出數(shù)萬個(gè)不同的數(shù)據(jù)指標(biāo)。

而可怕的是，這數(shù)萬個(gè)指標(biāo)每周都會(huì)有人看——商分會(huì)每周看這數(shù)萬個(gè)指標(biāo)，找出所有異常，寫成郵件，發(fā)給業(yè)務(wù)管理者。每周都會(huì)對(duì)比上周、上月、去年同期等等，確保任何可能的問題，能在第一時(shí)間被發(fā)現(xiàn)。

發(fā)現(xiàn)的問題，商分會(huì)提前發(fā)給相關(guān)業(yè)務(wù)人員，業(yè)務(wù)人員報(bào)解決方案。這些解決方案實(shí)際執(zhí)行與否，會(huì)由PMO（項(xiàng)目經(jīng)理）跟進(jìn)。

PMO跟進(jìn)完，商分再看數(shù)據(jù)，異常確實(shí)消失，問題才不會(huì)再被報(bào)出。

對(duì)于業(yè)務(wù)邏輯穩(wěn)定、指標(biāo)也穩(wěn)定的業(yè)務(wù)，這個(gè)跑數(shù)、比較的過程，還可以交給系統(tǒng)自動(dòng)進(jìn)行。

但是，對(duì)于那些指標(biāo)不穩(wěn)定的業(yè)務(wù)，很多事就得商分人工來搞。

沒關(guān)系，那就商分搞，人工堅(jiān)持到業(yè)務(wù)穩(wěn)定為止。

那有人做新活動(dòng)，講故事怎么辦呢？

總有些做法，沒有人嘗試過，在商分團(tuán)隊(duì)也沒有經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)。

比如：曾經(jīng)有餓了么的業(yè)務(wù)人員發(fā)現(xiàn)，如果想提高拉訂單的效率，補(bǔ)貼給最低價(jià)的商家是更有效的。

邏輯也簡(jiǎn)單，100元的餐補(bǔ)10元，不顯眼、吸引力看起來不大。但是20元的麻辣燙補(bǔ)10元，那可就誘人太多了！

于是，補(bǔ)貼最低價(jià)的商家，就是個(gè)很不錯(cuò)的故事，同樣的補(bǔ)貼，用戶的獲得感大大加強(qiáng)了，看起來，這是補(bǔ)貼邏輯的巨大進(jìn)步。

但是，背后的問題是，實(shí)際上這些用戶是留不住的。

最低價(jià)補(bǔ)來的大量用戶：要么是特別價(jià)格敏感，今天餓了么有補(bǔ)貼會(huì)來餓了么，明天美團(tuán)有補(bǔ)貼又會(huì)去美團(tuán)。要么，甚至根本吃不起外賣，10塊錢一頓外賣，會(huì)來，恢復(fù)了正價(jià)就不可能再來下單。

實(shí)際上，在故事中，會(huì)被藏起來的常常是這樣的一次活動(dòng)之后的長(zhǎng)期影響。

但是在美團(tuán)，你的故事可能還沒講圓、還沒到考評(píng)周期，就會(huì)有商分發(fā)現(xiàn)“本月用戶留存有問題”。

拉來的這一批用戶，本該3天內(nèi)再有復(fù)購的，結(jié)果沒復(fù)購。這個(gè)信息，會(huì)在每周數(shù)據(jù)review時(shí)被發(fā)現(xiàn)，報(bào)給管理者。

故事自然也就不能講圓。

后來，餓了么很長(zhǎng)時(shí)間都在補(bǔ)貼最低價(jià)商家。而美團(tuán)，很早就發(fā)現(xiàn)，補(bǔ)貼低價(jià)商家?guī)淼挠脩羰菦]有價(jià)值的。就不再支持業(yè)務(wù)人員向低價(jià)商家發(fā)放補(bǔ)貼。

這個(gè)限制，也被寫在了系統(tǒng)里。同樣的故事，也就再也沒有業(yè)務(wù)人員有再次嘗試的機(jī)會(huì)。

在所有的“故事”中，最容易被藏起來的就是長(zhǎng)期影響——補(bǔ)貼低價(jià)用戶，沒有復(fù)購；銷售過度承諾，會(huì)傷害留存；給一個(gè)頭部商家太多訂單，取餐時(shí)間可能會(huì)變長(zhǎng)、傷害用戶體驗(yàn)。

這些是講故事的重災(zāi)區(qū)，也是裁判員最難看清楚的地方。

為了看清楚每個(gè)動(dòng)作的長(zhǎng)期影響，為了算清楚每個(gè)動(dòng)作完整的性價(jià)比、是否真的導(dǎo)向了“全局更優(yōu)”。

美團(tuán)的商分，會(huì)花大量精力，去研究所有長(zhǎng)期影響背后的數(shù)學(xué)關(guān)系。這些研究的結(jié)果，沉淀成了文檔。每個(gè)商分同學(xué)在涉及到相關(guān)評(píng)價(jià)時(shí)，都可以引用。

于是，長(zhǎng)期影響在商分面前，是藏不住的。

拿長(zhǎng)期傷害換短期數(shù)字的故事，在美團(tuán)也講不通。

那還剩最后一條路了——做新項(xiàng)目吧！做老項(xiàng)目那么艱苦，做新項(xiàng)目會(huì)不會(huì)指標(biāo)容易很多？畢竟，在阿里“做新項(xiàng)目遠(yuǎn)比優(yōu)化老業(yè)務(wù)簡(jiǎn)單”！

但是這根本不正常！阿里之所以做新項(xiàng)目簡(jiǎn)單，是因?yàn)榭梢浴跋乳_槍再畫靶”。

正常情況下，成功創(chuàng)新怎么可能簡(jiǎn)單？

成功創(chuàng)新，遠(yuǎn)比持續(xù)優(yōu)化更難！

為了保證每個(gè)創(chuàng)新不要盲目浪費(fèi)資源，在美團(tuán)，創(chuàng)新項(xiàng)目的立項(xiàng)就很難。要想拿資源，必須經(jīng)受住嚴(yán)格的評(píng)審，回答清楚“用戶價(jià)值、產(chǎn)業(yè)鏈、模式、資源稟賦”這么幾個(gè)問題。

真能回答清楚，需要立項(xiàng)者有不差的戰(zhàn)略能力。

同時(shí)，在業(yè)務(wù)開始的同時(shí)，商分作為裁判員就入場(chǎng)了。

在做業(yè)務(wù)的同時(shí)，用于裁判的指標(biāo)就在同步快速形成——這些指標(biāo)總是一個(gè)月比一個(gè)月更多，在幾個(gè)月后達(dá)到基本穩(wěn)定。

當(dāng)美團(tuán)建立了這么嚴(yán)格、穩(wěn)定的裁判員體系時(shí)，變化就發(fā)生了。

第一，每個(gè)管理者自然會(huì)盯到每個(gè)員工的動(dòng)作，以及管到動(dòng)作。

正常誰樂意管到動(dòng)作呀，多辛苦，只看結(jié)果多輕松。但是不管到動(dòng)作可不行，你不管下屬的動(dòng)作，你的過程指標(biāo)分分鐘出問題。

就算過程指標(biāo)不出問題，動(dòng)作不到位，在長(zhǎng)期指標(biāo)上商分也不會(huì)放過你。

怎么辦呢？只有真正對(duì)商戶好、對(duì)用戶好，真正有效的做法，才可以在所有指標(biāo)上都過關(guān)。

第二，快速復(fù)制，是實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的最短路徑。

真能成功創(chuàng)新、發(fā)現(xiàn)新的突破點(diǎn)，實(shí)在太難了。隨著業(yè)務(wù)的成熟，只會(huì)越來越難。

于是，借鑒別人的做法，快速復(fù)制，成為了時(shí)間最短、成本最低、確定性最高的提升業(yè)績(jī)的方法。

在裁判員的逼迫下，快速復(fù)制成為了美團(tuán)的組織能力。

第三，哪怕不用培訓(xùn)，方法論也會(huì)快速普及。

和復(fù)制業(yè)務(wù)動(dòng)作一樣，不需要培訓(xùn)灌輸，大家也會(huì)自發(fā)尋求有效方法。有效的方法，在企業(yè)內(nèi)會(huì)快速普及、變成共識(shí)。

最終，裁判質(zhì)量，決定了“運(yùn)動(dòng)員”會(huì)不會(huì)遵守比賽規(guī)則。

美團(tuán)的基于數(shù)據(jù)的、嚴(yán)密執(zhí)行的裁判體系，堵死了大多數(shù)的歪門邪道。但是，在阿里，這樣的評(píng)價(jià)體系，并不像美團(tuán)一樣穩(wěn)固。

阿里更偏“人治”。在更多情況下，裁判不是數(shù)據(jù)，而是人。

雖然阿里也是互聯(lián)網(wǎng)公司、評(píng)價(jià)時(shí)也看數(shù)據(jù)，但是：

第一，顆粒度不夠，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足以覆蓋越來越復(fù)雜的業(yè)務(wù)，準(zhǔn)確看到動(dòng)作和全面的長(zhǎng)短期影響。

第二，阿里只是建成了大體標(biāo)準(zhǔn)的數(shù)據(jù)口徑，卻常常缺少可以統(tǒng)一評(píng)價(jià)業(yè)務(wù)效率的業(yè)務(wù)模型。阿里的數(shù)據(jù)分析人員，更多管理的是報(bào)表、和維護(hù)數(shù)據(jù)口徑。評(píng)價(jià)的工作，很少由數(shù)據(jù)人員來獨(dú)立完成。

第三，有些時(shí)候，這樣的數(shù)據(jù)都是缺位的，運(yùn)動(dòng)員已經(jīng)快要沖過終點(diǎn)線了、裁判還沒到崗。當(dāng)阿里的很多崗位，在晉升、述職時(shí)，可以在PPT里面選擇呈現(xiàn)部分?jǐn)?shù)據(jù)時(shí)，這就給了被考評(píng)人調(diào)整口徑、自我包裝的空間。

讓評(píng)價(jià)的質(zhì)量，高度依賴于評(píng)價(jià)者個(gè)體。然而，只要你在讓“人”評(píng)價(jià)，漏洞就幾乎不可避免。

一方面，人的評(píng)價(jià)是不穩(wěn)定的，未必每個(gè)管理者對(duì)業(yè)務(wù)的理解都能那么到位、都具備準(zhǔn)確的評(píng)價(jià)能力。

另一方面，其實(shí)，每個(gè)管理者與下屬的利益更一致。于是在評(píng)價(jià)時(shí)，有意無意的會(huì)“放水”。

究其根本，因?yàn)樗械膯T工、甭管一線還是管理者，他們和公司的利益都是不一致的。他們的利益，決定了自己最先考慮的，一定是如何升職、加薪、拿更多的股票。

只有老板的利益和公司利益完全一致。

于是，在老板看不到的地方，傷害公司、換取個(gè)人利益的行為必然發(fā)生。而這么大的公司、這么多的人，老板又怎么看得過來呢？

只能靠建立一個(gè)代表公司利益的裁判體系來幫老板“看見”，而當(dāng)這個(gè)本該穩(wěn)定、獨(dú)立的裁判體系沒有建立起來時(shí)。在管理中，無數(shù)的“漏洞”就出現(xiàn)了。

每個(gè)漏洞都成為了員工可以走的“捷徑”：

畢竟，裁判看不見，比起好好做業(yè)務(wù)，講故事、湊指標(biāo)更輕松。

畢竟，比起百尺竿頭更進(jìn)一步，提高那些早就很高的指標(biāo)，講一個(gè)從0到1的故事，會(huì)容易很多。

本該最難的“從0到1”，在阿里反而大家會(huì)覺得“做創(chuàng)新會(huì)比提升數(shù)據(jù)簡(jiǎn)單”——這描述的不是商業(yè)事實(shí)，而是對(duì)“創(chuàng)新項(xiàng)目甭管好壞、更容易講故事拿到好評(píng)價(jià)”的捷徑的描述。

“江湖氣”是人治下，漏洞的來源?！爸v故事”則是漏洞里，走捷徑的方法。更可怕的是，“走捷徑”這事是劣幣驅(qū)逐良幣的。

當(dāng)講故事的人能取得更好評(píng)價(jià)、獲得更快晉升時(shí)，你要想與他競(jìng)爭(zhēng)，也不得不學(xué)會(huì)講故事。

當(dāng)講故事的人伴隨著晉升，掌握更大權(quán)力時(shí)，他會(huì)更習(xí)慣“放水”、把這條捷徑也教給自己的下屬。

于是，當(dāng)戴珊管理淘寶海外時(shí)，她不得不組建一個(gè)新的儲(chǔ)備管理者團(tuán)隊(duì)，都是P5-P7的人，成立一個(gè)小組織，希望他們能穿透原有的層層管理者，把真正的問題反饋上來。

于是，阿里因?yàn)椴门畜w系的缺失，無處不在的捷徑導(dǎo)致了種種亂象。

在收購業(yè)務(wù)上，有關(guān)注、才有機(jī)會(huì)，于是老阿里們會(huì)蜂擁而至，最終收購過來的老人走、業(yè)務(wù)死亡。

在內(nèi)部創(chuàng)新上，大量的人都在創(chuàng)新、大量新項(xiàng)目一年死，負(fù)責(zé)人卻能晉升。

有捷徑可走，何必再好好做業(yè)務(wù)呢？傷害組織的行為，才會(huì)不斷發(fā)生。

其實(shí)，不僅僅是阿里。任何公司，只有建立高質(zhì)量的裁判員機(jī)制，堵死捷徑，正確的行為才能發(fā)生。

如果你渴望建立標(biāo)準(zhǔn)、普及方法，依靠的，也必須有一套嚴(yán)格的裁判體系。只有當(dāng)每個(gè)員工必須借助于標(biāo)準(zhǔn)和方法，才能實(shí)現(xiàn)足夠好的業(yè)務(wù)結(jié)果時(shí)，方法論的普及、標(biāo)準(zhǔn)的貫徹，才可能成為現(xiàn)實(shí)。

四、阿里如何一步步走到了今天？

阿里今天的問題，恰恰是來自于過去的成功。

在2000～2010年時(shí)，阿里是電子商務(wù)的開創(chuàng)者，那個(gè)時(shí)候他面臨的難題，還不是怎么戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而是市場(chǎng)中大量的商戶不理解電子商務(wù)、不相信線上能賣貨。

阿里是市場(chǎng)的教育者，它必須讓更多的人理解、接受電子商務(wù)。

市場(chǎng)教育者的日子總是不好過的。要想突破，需要員工有強(qiáng)力的信念、強(qiáng)執(zhí)行、和不斷想到新辦法的創(chuàng)新精神。

這成為了阿里組織能力的出發(fā)點(diǎn)：

第一，為了有強(qiáng)有力的信念，需要讓每個(gè)人看到周圍在不斷的有人成功。于是，阿里形成了發(fā)戰(zhàn)報(bào)、做內(nèi)部PR的習(xí)慣。讓每個(gè)人都能看到周圍人的前進(jìn)，在這樣的氛圍里，才能盡可能創(chuàng)造出必勝的信念。

第二，畢竟市場(chǎng)教育者走的路是艱難的，需要彼此支撐。于是阿里的團(tuán)隊(duì)天然被鼓勵(lì)，更抱團(tuán)，團(tuán)建要喝酒、要有情有義、要坦誠相待。

第三，為了促使所有人強(qiáng)執(zhí)行，阿里貫徹了361的文化。強(qiáng)制排名，不管團(tuán)隊(duì)整體水平怎么樣，都必須排出361——除非團(tuán)隊(duì)成績(jī)特別好，才可以沒有1。重激勵(lì)、高福利。要拿到重激勵(lì)，僅僅是“做得好”沒有用，必須“比別人做得更好”。

第四，強(qiáng)PUSH的文化，同樣來自于強(qiáng)執(zhí)行的要求。重要的事、重點(diǎn)的戰(zhàn)役，層層施壓，必須更快、更好地完成。

第五，要讓每個(gè)人都為業(yè)務(wù)找到新的路，還需要對(duì)創(chuàng)新的鼓勵(lì)和包容。有思路，先試試再說。允許、甚至鼓勵(lì)員工轉(zhuǎn)崗，去做自己想做的事，這樣更有利于員工的發(fā)展、也更有利于創(chuàng)新。畢竟創(chuàng)新不能來自于自上而下的壓力，只能來自于員工真正的“相信”和“愿意”。

在阿里，不僅僅創(chuàng)新的失敗會(huì)被包容，每個(gè)創(chuàng)新項(xiàng)目也更容易獲取資源。

每個(gè)員工，只要你有精力、有朋友，自己就可以攢出一部分創(chuàng)新的資源——只要大家樂意干，就能先干起來再說。

每一層管理者，也被允許向創(chuàng)新項(xiàng)目給出資源。這樣的更“銷售”的文化，一度是阿里的主流。曾經(jīng)最被外界詬病的“新員工破冰”，也主要發(fā)生自這個(gè)時(shí)期。

雖然在2015年之后，阿里的主營業(yè)務(wù)，早已不是銷售驅(qū)動(dòng)的1688，而變成了產(chǎn)品、運(yùn)營驅(qū)動(dòng)的淘寶和支付寶。

阿里的文化中，少了一些銷售味、開始變成產(chǎn)品運(yùn)營為主。但是，來自于銷售體系的這些文化，仍然成為了阿里味的主要來源。

從好的一面來說：熱鬧、重激勵(lì)，大大提高了阿里的士氣和戰(zhàn)斗力。在同時(shí)期的BAT中，阿里是著名的工作最拼的公司。

允許任何人由下至上的創(chuàng)新，讓創(chuàng)新在組織內(nèi)大量發(fā)生，也確實(shí)幫助阿里捕捉到了很多新的機(jī)會(huì)，比如：

曾經(jīng)為所有白領(lǐng)普及了理財(cái)?shù)挠囝~寶，并不是一個(gè)從上至下的戰(zhàn)略產(chǎn)品，而完全來自于支付寶業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)自下而上的設(shè)計(jì)。后來，余額寶給了大量用戶第一個(gè)“下載支付寶app”的理由，才有了此后的螞蟻金服。

釘釘?shù)恼Q生，也完全來自于“無招”在來往項(xiàng)目失敗后、想為團(tuán)隊(duì)找出路，帶著團(tuán)隊(duì)小伙伴在外界不知情時(shí)，關(guān)起門來的幾個(gè)月開發(fā)。而今天的釘釘已經(jīng)擁有了2億的日活。

但是，就像每種組織形態(tài)都有利有弊一樣。

阿里不好的種子也一直都在。因?yàn)檎w的評(píng)價(jià)還是“人治”的，老的核心業(yè)務(wù)還好說——至少如何考評(píng)、如何評(píng)價(jià)，公司還會(huì)心里有數(shù)。

但是，對(duì)于每個(gè)阿里“還不懂”的新業(yè)務(wù)、對(duì)于人人渴望也人人可以做的“創(chuàng)新”，講故事作為捷徑，包裝數(shù)據(jù)作為捷徑，一直都存在。

總會(huì)有人先發(fā)現(xiàn)捷徑。

最先發(fā)現(xiàn)、利用捷徑的人，會(huì)最先嘗到甜頭。

一個(gè)人嘗到了甜頭，只要時(shí)間越久，就會(huì)有更多的人看到、學(xué)會(huì)捷徑，這些人晉升后，又會(huì)影響下面的人，讓捷徑擁有更大的影響力。

而幫助阿里成功的體系，放大了這些捷徑的能量：

361的壓力下，使得本該所有人去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的有限競(jìng)爭(zhēng)，變成了“你好了、我必須更好”的無限競(jìng)爭(zhēng)。只是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，不足以拿到好評(píng)價(jià)，因?yàn)榭傆腥嗽谧鰟?chuàng)新、在做亮點(diǎn)。在匯報(bào)上必須有突破、必須有創(chuàng)新，畢竟在阿里“匯報(bào)不好，一年白干”。再做數(shù)據(jù)，也只能拿到6，要想拿到3，別人做了新項(xiàng)目、你也得做，別人有亮點(diǎn)，你也得有亮點(diǎn)。

內(nèi)部PR也會(huì)影響評(píng)價(jià)，正常完成數(shù)字，沒啥好PR的，為了在內(nèi)部PR中露臉，也得想辦法出亮點(diǎn)。

阿里內(nèi)部的創(chuàng)新如火如荼。但是卻既沒有形成評(píng)價(jià)創(chuàng)新的能力、也沒有那么多合格的創(chuàng)新人才。于是，出亮點(diǎn)更多靠“講故事”，靠年底那幾頁P(yáng)PT。

高壓的考核、強(qiáng)PUSH的氛圍，放在銷售團(tuán)隊(duì)還可以。畢竟銷售背的業(yè)績(jī)，還容易客觀度量。但是，到了產(chǎn)品、運(yùn)營，本該1年完成的項(xiàng)目，被高層盯上，層層加碼后變成了3個(gè)月要完成。這樣下來，動(dòng)作難免變形，變形后的動(dòng)作效果不好，也只能從匯報(bào)、講故事上想辦法。

“有情有義”一不小心，就變成了“你罩著我、我罩著你”的“江湖氣”。

最終，講故事與全民創(chuàng)新，導(dǎo)致了巨大的資源浪費(fèi)。

而當(dāng)講故事就能得到好評(píng)價(jià)時(shí)，認(rèn)真做業(yè)務(wù)的人也會(huì)越來越少。

因?yàn)閷?duì)組織能力的絕對(duì)自信，阿里的政委體系，將這樣的狀況或多或少帶到了每個(gè)新業(yè)務(wù)。政委一到，361、戰(zhàn)報(bào)，馬上搞起來——但是，不管這個(gè)業(yè)務(wù)更需要?jiǎng)?chuàng)新，還是像餓了么、盒馬，其實(shí)更需要腳踏實(shí)地的做好每一單的配送、每條魚的品控。

總而言之，阿里的管理體系，激發(fā)出來了員工巨大的能量。但是當(dāng)裁判員缺失時(shí)，這些能量，很多卻沒有釋放向正確的方向。

于是，能量越大、浪費(fèi)越大。

曾經(jīng)，還有一股力量，能幫阿里約束著能量的方向，承擔(dān)起了類似裁判員的角色。這個(gè)本來約束能量的，就是阿里濃厚的“價(jià)值觀氛圍”。

但是，比起數(shù)據(jù)裁判，價(jià)值觀也是不夠精細(xì)、不夠穩(wěn)定的。

價(jià)值觀依賴于信仰，信仰需要連續(xù)不斷的成功才能建立，卻未必能承受“逆境”的沖擊。

在2019年后，伴隨著螞蟻金服受到的打擊、伴隨著電商核心戰(zhàn)場(chǎng)在京東拼多多面前的失利、伴隨著沖擊價(jià)值觀事件的出現(xiàn)，價(jià)值觀的裁判作用變得前所未有的脆弱。

其實(shí)，基于數(shù)據(jù)這樣的穩(wěn)定規(guī)則的裁判，才是不管順境逆境中都能穩(wěn)定發(fā)揮作用的裁判。

而且，時(shí)代變了。

不是阿里想要的自下而上的創(chuàng)新不好了，而是時(shí)代已經(jīng)不再是只需要?jiǎng)?chuàng)新、需要不斷想辦法完成市場(chǎng)教育的時(shí)代了。

今天，電商早已實(shí)現(xiàn)了普及。

當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)的新機(jī)會(huì)漸漸消失，在電商領(lǐng)域，京東、拼多多，都在正面向阿里的領(lǐng)地發(fā)起進(jìn)攻，美團(tuán)、字節(jié)等，也都跟阿里進(jìn)入了膠著的競(jìng)爭(zhēng)階段——商業(yè)的主題已經(jīng)變了。

新的主題不僅僅有“創(chuàng)新”，還有“效率”。最終“多快好省”拼下來，拼的更多的是效率。

本可以用來幫用戶降低價(jià)格、給用戶更好服務(wù)的資源，卻在每一次失敗的創(chuàng)新中被浪費(fèi)掉了。

五、阿里未來怎么辦？

在創(chuàng)新的時(shí)代，為了捕捉新機(jī)會(huì)，資源的浪費(fèi)是不重要的。

但是，當(dāng)效率競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代到來，很多曾經(jīng)不重要的問題開始變得無比重要了起來。

比如，創(chuàng)新的有效性——每個(gè)創(chuàng)新到底能否成功、能帶來多少價(jià)值，開始變得重要。不是“不創(chuàng)新”，而是創(chuàng)新之前需要更充分的論證。

比如，長(zhǎng)短期影響的平衡——在業(yè)務(wù)早期，問題普遍比較顯著，大多數(shù)動(dòng)作的ROI還容易算清楚。但是，一旦顯著的問題被解決，越來越多的問題會(huì)關(guān)于長(zhǎng)短期影響的平衡，比如：“做活動(dòng)會(huì)拉高GMV，但是也會(huì)對(duì)運(yùn)力造成挑戰(zhàn)、導(dǎo)致履約時(shí)間變長(zhǎng)，履約時(shí)間變長(zhǎng)又可能傷害留存，那這個(gè)動(dòng)作到底劃算不劃算？到底GMV增量與對(duì)留存的傷害哪個(gè)更重要？”——這樣的問題，會(huì)越來愈多、越來越重要。

對(duì)于阿里的每一個(gè)業(yè)務(wù)，建立基于數(shù)據(jù)的裁判體系，建立資源調(diào)配的規(guī)則，都前所未有的重要了起來。

而這件事，遠(yuǎn)比想象中難。短期影響還好計(jì)算，GMV與補(bǔ)貼容易算明白。但是長(zhǎng)期影響——商戶利益與商戶留存的相互影響？用戶體驗(yàn)與品牌價(jià)值的長(zhǎng)期影響？要算明白，本身就是個(gè)難題。

對(duì)于美團(tuán)，上千人的商分團(tuán)隊(duì)不僅僅人數(shù)眾多。他們還投入了相當(dāng)大的精力進(jìn)行長(zhǎng)期影響的研究，他們會(huì)去設(shè)法找到所有長(zhǎng)短期影響之間的相互影響。

而毫不意外，哪怕是大多數(shù)美團(tuán)的同學(xué)，也不能理解這個(gè)工作的價(jià)值，他們會(huì)覺得“商分總在做一些有的沒的的研究”。

那在這種時(shí)候，商分可以成為業(yè)務(wù)的裁判員，誰又能成為商分的裁判員呢？誰又能準(zhǔn)確評(píng)判商分的這些研究真的有沒有價(jià)值？真的是否準(zhǔn)確、可信呢？

這就需要管理者真的懂、真的在用、真的能搞清楚復(fù)雜變量背后的邏輯。

能評(píng)判商分這位裁判員的，只能是商分之上的管理者——常常是企業(yè)的一號(hào)位。

所以，建成這樣的商分體系的美團(tuán)、快手，老板們無一例外是理科生——他們信仰數(shù)據(jù)、理解數(shù)據(jù)的價(jià)值，相信數(shù)據(jù)可以將現(xiàn)實(shí)世界充分模型化，才會(huì)向商分團(tuán)隊(duì)提出這樣的要求，也才會(huì)在商分上持之以恒的投入。

王興和其他美團(tuán)的高管們是在認(rèn)真用數(shù)據(jù)、也對(duì)數(shù)據(jù)極度敏感的。

王興會(huì)在匯報(bào)中，記得半小時(shí)前某頁材料中的一個(gè)數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)是他最習(xí)慣的、看向世界的“眼睛”。

然而，在這么個(gè)“數(shù)據(jù)”可以實(shí)現(xiàn)對(duì)業(yè)務(wù)前所未有的準(zhǔn)確刻畫和評(píng)價(jià)的時(shí)代，這樣的數(shù)據(jù)裁判能力，早已是每個(gè)渴望實(shí)現(xiàn)真正高效率的企業(yè)必備的能力。

而對(duì)于阿里，除了建成這個(gè)新的組織能力，別無他路。

那么，它要么找到具備“數(shù)據(jù)之眼”的高管，充分的授權(quán)、以建成穩(wěn)定的裁判體系為目標(biāo)。要么，它的最高決策者之中，必須有人學(xué)會(huì)像美團(tuán)一樣，如何用數(shù)據(jù)來看待整個(gè)商業(yè)世界。

六、結(jié)語

阿里曾經(jīng)是所有互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中，激發(fā)出了員工最大主動(dòng)性的一家。這使得阿里擁有了強(qiáng)大的執(zhí)行力與創(chuàng)新能力，完成了電商時(shí)代的市場(chǎng)教育。

但是，這也導(dǎo)致了今天阿里的種種問題。

究其根本，是在阿里內(nèi)部，缺少一個(gè)穩(wěn)定做出評(píng)價(jià)的裁判員體系。

當(dāng)最高層的管理者們沒有工具去識(shí)破“故事”，當(dāng)中基層的管理者們?yōu)榱俗约旱睦?，與員工一起講故事時(shí)。

評(píng)價(jià)體系缺失導(dǎo)致的漏洞，使得無處不在的捷徑，影響了員工的行為。

于是，阿里收購的企業(yè)總是更多以失敗告終、阿里內(nèi)部總是很多人在做自己立項(xiàng)的新業(yè)務(wù)，而這些新業(yè)務(wù)極少活到第二年。

在捷徑的誘惑面前，認(rèn)真做事，反而顯得性價(jià)比越來越低。

根本的問題，不是阿里曾經(jīng)看重的創(chuàng)新能力弱了，而是時(shí)代變了，更多需要的不僅僅是創(chuàng)新，而是實(shí)現(xiàn)比對(duì)手更高的經(jīng)營效率。

要想形成高效經(jīng)營的組織能力，阿里需要建成基于數(shù)據(jù)的評(píng)價(jià)體系。

但是，阿里能建成嗎？我現(xiàn)在能看到的是，有兩個(gè)不利因素：

第一，在其他公司，這個(gè)能力的建設(shè)，來自于懂?dāng)?shù)據(jù)、信仰數(shù)據(jù)的一把手。而在阿里，馬云已經(jīng)放手很長(zhǎng)時(shí)間了。哪怕馬云在，這大概率也不會(huì)是他擅長(zhǎng)的事。

在阿里員工的印象中，覺得馬云更像“老師”——他真的希望員工們好，會(huì)給員工更多的培訓(xùn)、會(huì)允許員工們自由選擇未來的方向和做自己想做的事。

老阿里人會(huì)覺得“馬老師”真的是一個(gè)很好的文科生、和很好的人。但是，這樣的文科生卻未必?fù)碛心且浑p看向世界的數(shù)據(jù)之眼。

而此刻，阿里的高層，都是職業(yè)經(jīng)理人。

職業(yè)經(jīng)理人，卻要干企業(yè)家的事兒，缺少了企業(yè)家的影響力和基于控制權(quán)、股權(quán)而與企業(yè)完全一致的利益，職業(yè)經(jīng)理人們真的會(huì)去推動(dòng)？真的能推得下來嗎？

我也沒有答案。

第二，更何況，阿里今天的業(yè)務(wù)類型之多和分散，遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于其他企業(yè)。不像只做低毛利業(yè)務(wù)的美團(tuán)、也不像主要做內(nèi)容的字節(jié)。

今天的阿里，2B、2C、國內(nèi)國外、線上線下，業(yè)務(wù)無比復(fù)雜。這些不同的業(yè)務(wù)，也需要各自不同的組織能力。

阿里選擇了授權(quán)給每個(gè)業(yè)務(wù)的一號(hào)位，他們擁有決定各自局部組織的權(quán)力。

阿里的合伙人們，需要在各自的領(lǐng)域，與王興、黃崢等最優(yōu)秀的企業(yè)家們展開競(jìng)爭(zhēng)。而這些阿里的合伙人們，也各自有各自的工作方法。并不像美團(tuán)“高管都是一個(gè)模子出來的”。

于是，阿里合伙人們的方法各異，也導(dǎo)致了業(yè)務(wù)結(jié)果的不穩(wěn)定：

本該能快速復(fù)制優(yōu)秀經(jīng)營結(jié)果的盒馬，卻反而沒有繼承阿里銷售體系的復(fù)制能力。

本該重視數(shù)據(jù)、數(shù)據(jù)導(dǎo)向、細(xì)摳每一分成本的餓了么，反而在政委們?nèi)雸?chǎng)后，加入了對(duì)“亮點(diǎn)”和“創(chuàng)新”過度的追求。

對(duì)于身處戰(zhàn)場(chǎng)的業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人們，沒有人喜歡被干預(yù)。

于是，阿里的分權(quán)，又會(huì)使得建成統(tǒng)一的裁判體系面臨每個(gè)獨(dú)立業(yè)務(wù)的對(duì)抗和挑戰(zhàn)。

要想建成裁判體系，就會(huì)更難。

不過，阿里的變化也在悄然發(fā)生——餓了么本來就有阿里內(nèi)部最強(qiáng)的數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的氛圍，雖然這套數(shù)據(jù)的機(jī)制不是阿里建成的，而是建成于被收購之前的張旭豪時(shí)代。

這套數(shù)據(jù)體系，相比于阿里的其他業(yè)務(wù)，有點(diǎn)像美團(tuán)。

在2021年，俞永福成為餓了么的負(fù)責(zé)人后，在他的推動(dòng)下，很多匯報(bào)從“重故事”的PPT，改成了重邏輯的word。

內(nèi)部資源調(diào)配也第一次有了規(guī)范：做新項(xiàng)目，必須要回答幾個(gè)指定的問題。

考核時(shí)最看重的指標(biāo)，也從GMV 變成了ROI。

餓了么現(xiàn)在越來越像美團(tuán)。

在減員增效后，新的機(jī)會(huì)不再那么誘人、那么容易快速出成績(jī)。

于是，更多的阿里人不敢輕易轉(zhuǎn)崗，與其去了新崗位、可能做不好、更容易被裁，不如在老崗位，至少風(fēng)險(xiǎn)更低。

阿里內(nèi)部的人員流動(dòng)，也第一次慢了下來。

當(dāng)轉(zhuǎn)崗的捷徑消失后，也會(huì)有越來越多的人開始認(rèn)真思考“如何做成眼下的業(yè)務(wù)？”畢竟原先做兩年就可以換到新的業(yè)務(wù)線去，但現(xiàn)在頭上的指標(biāo)，可能要背上很多年。

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