邀您閱讀前，先思考：

• 企業(yè)成長，指的是什么？
• 影響企業(yè)成長的主要因素有哪些？
• 大家好，很高興和大家分享關(guān)于企業(yè)成長的話題。

一、什么是企業(yè)成長？

企業(yè)成長，是企業(yè)從小到大，從弱到強(qiáng)的過程。

它表現(xiàn)為一系列經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)，如營業(yè)收入、利潤等的持續(xù)增長。也可以是資產(chǎn)規(guī)模以及企業(yè)價值的持續(xù)增長。

從組織發(fā)展角度看，企業(yè)成長是組織競爭力的提升。所有顯性標(biāo)志如財(cái)務(wù)指標(biāo)都是競爭力的表現(xiàn)。

從進(jìn)化的角度看，成長是企業(yè)和環(huán)境的互動，是在殘酷競爭的生態(tài)環(huán)境下，適者生存的演進(jìn)。

二、影響企業(yè)成長的因素

影響企業(yè)成長的因素有哪些？這里有一個最具概括力的、抽象卻很有力量的模型，叫“一心開二門”。

“一心開二門”最早出自于佛經(jīng)。它和企業(yè)成長非常吻合。

1.一心：成長之心

企業(yè)想要成長，首先，企業(yè)的創(chuàng)始人和領(lǐng)導(dǎo)人，以及企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，要有一顆成長之心。

也就是說，欲使企業(yè)持續(xù)成長，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者一定要有心愿，即愿景和使命。它們可以轉(zhuǎn)化為一種力量，叫“心力”。

心愿和心力構(gòu)成了企業(yè)的成長之心，它是企業(yè)的動力之源，是一種最根本的牽引力。

“一心”也可以是戰(zhàn)略意圖，是雄心勃勃的夢想。戰(zhàn)略意圖的背后實(shí)際上還有戰(zhàn)略意志。

企業(yè)的成長是永無止境的，它會不斷地面臨新的問題和新的挑戰(zhàn)，如果創(chuàng)始人、領(lǐng)導(dǎo)人和領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)沒有強(qiáng)大的愿望、強(qiáng)勁持久的心力，企業(yè)就很難發(fā)展下去。

2.二門：戰(zhàn)略之門和組織之門

但是，光有心愿和心力還不夠，想讓企業(yè)持續(xù)健康地發(fā)展，還要打開兩扇門，一扇是戰(zhàn)略之門，一扇是組織之門。

我們既要明確成長的目標(biāo)、成長的路徑、成長的邏輯，找到成長的算法。

同時，所有的戰(zhàn)略都要靠團(tuán)隊(duì)、靠組織去落地執(zhí)行，組織是使戰(zhàn)略得以實(shí)現(xiàn)的支撐性的力量。

任正非先生有句話廣為流傳：一個企業(yè)要發(fā)展，戰(zhàn)略要大體正確（因?yàn)橐粋€企業(yè)的戰(zhàn)略不可能絕對正確），組織要充滿活力。

所以，戰(zhàn)略是彈性的、框架性的。組織充滿活力，能夠校正戰(zhàn)略，影響戰(zhàn)略。

① 戰(zhàn)略之門

戰(zhàn)略就是企業(yè)具體的成長方向、目標(biāo)和途徑、手段，它具有整體性、長期性、框架性的特征，是一種選擇和共識。

② 組織之門

組織是具有特定功能和目的的共同體。

“1+1>2”是組織的基本表達(dá)。

“1”是指我們每個個體，“+”是把組織里的每個個體連接起來的因素?！?gt;2”就是系統(tǒng)效應(yīng)，叫做整體大于局部之和。

德魯克（管理學(xué)之父）說：什么是組織？是讓一群平凡的人做出不平凡的事業(yè)。

所以，“>”是組織里最神秘、最神奇的力量?！?”指兩種連接因素：

一種是規(guī)范性契約。

我們和組織之間，人和人之間都有很多規(guī)范性的契約，表現(xiàn)為制度、流程、組織架構(gòu)、組織分工，以及組織內(nèi)部的責(zé)、權(quán)、利的安排。

另一種是心理性契約。

組織不僅是理性的，還充滿了感性的因素。一個真正的團(tuán)隊(duì)，還要有信任、關(guān)懷、情感等。

就像兩個年輕人組建一個家庭，兩個人之間不僅存在《婚姻法》《民法》等規(guī)定的雙方權(quán)利和義務(wù)，還要有感情。沒有情感很難共居于一個屋檐之下。

3.二門生六翼：戰(zhàn)略與組織的三大變量

戰(zhàn)略和組織各有三個基本變量，我概括為“二門生六翼”。

① 戰(zhàn)略的三個基本變量

第一，做什么？

不同的企業(yè)在社會中形成不同的分工，有的企業(yè)做電商，比如京東、阿里巴巴；有的企業(yè)做游戲，比如網(wǎng)易、騰訊；有的企業(yè)做人臉識別，比如深圳的商湯科技。

企業(yè)做什么？這個問題可以概括為機(jī)會發(fā)現(xiàn)，或是機(jī)會辨識、機(jī)會洞察。

作為一個企業(yè)家，必須要去分析、尋找、辨識企業(yè)得以生存和發(fā)展的業(yè)務(wù)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，需洞察需求空間和市場空間。

也就是說，企業(yè)會在一個什么樣的空間下生存和發(fā)展？

比如，如果你是一條大金魚，那么你要選擇太平洋；如果你是一條泥鰍，那么你可以選擇一個小池塘。

選擇做金魚或泥鰍本身不存在貶義或褒義，在這個市場競爭中，能夠做一條健康的泥鰍也非常不容易。

所以，企業(yè)的大小，是由各種各樣的偶然因素造成的。我們發(fā)現(xiàn)，有兩個變量影響企業(yè)“做什么”的選擇。

A.社交網(wǎng)絡(luò)。即企業(yè)創(chuàng)始人認(rèn)識哪些人，別人給他介紹什么樣的機(jī)會。

B.個人特質(zhì)。有的人給你介紹房地產(chǎn)，但你不太喜歡，你可能更喜歡沿著一條崎嶇小道做一個“專精特新”的冠軍。這就與個人特質(zhì)有關(guān)。

對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人來說，不管你選擇什么樣的領(lǐng)域，總要選出來，而且還要持續(xù)不斷地選擇。

這不是讓大家盲目多元化，而是企業(yè)到了一定階段，必然會出現(xiàn)第二曲線、第三曲線，尤其是百年老店。

第二，如何做？

即使都是從事電子商務(wù)，但京東和拼多多顯然是有差異的，目標(biāo)市場的選擇、商業(yè)模式的設(shè)計(jì)、競爭策略的選擇等等，都不太一樣。

所以，選擇了業(yè)務(wù)領(lǐng)域之后，企業(yè)還要基于目標(biāo)市場和顧客價值的定位，設(shè)計(jì)和構(gòu)造價值創(chuàng)造的機(jī)制、途徑，以及獲取收益的方式。

概要地說，即企業(yè)為顧客創(chuàng)造什么價值？用什么方式獲取收益？這本質(zhì)上是屬于商業(yè)模式的問題。

第三，憑什么做？

實(shí)現(xiàn)價值、獲取收益需要依托多種資源。

比如，企業(yè)要做一條全球性價比最高、最便宜的價值鏈，有沒有資源條件？

傳統(tǒng)的資源是土地、資金、人?？梢詳U(kuò)展到上游的供應(yīng)鏈，以及包括供應(yīng)鏈的供應(yīng)鏈——這就涉及到價值網(wǎng)絡(luò)了。

還可以擴(kuò)展到下游的渠道鏈。到了數(shù)字化時代，還有數(shù)據(jù)資源。

通常情況下，大部分企業(yè)的戰(zhàn)略決策，其思路是先選擇機(jī)會，再進(jìn)行價值定位，最后整合資源。

但另一種思路是反向思考：有了一定的資源之后，再考慮資源能轉(zhuǎn)化成什么樣的價值；價值能開辟出什么樣的市場空間。

所以，戰(zhàn)略，從機(jī)會出發(fā)，是由外而內(nèi)邏輯；從資源出發(fā)，是由內(nèi)而外邏輯。這是兩種不同的戰(zhàn)略構(gòu)建路線。

自從喬布斯等人出現(xiàn)后，出現(xiàn)了第三種思路，就是不考慮機(jī)會，不考慮資源，先考慮創(chuàng)新性的顧客價值，再去創(chuàng)造需求以及整合資源。這種邏輯，可以說是“石破天驚”。

② 組織的三個基本變量

打開戰(zhàn)略之門相對容易，打開組織之門需要長期、堅(jiān)持不懈地努力。組織也有三個基本變量。

第一，組織的規(guī)則是什么？

組織的規(guī)則，也叫組織的秩序。員工好比是演員，他們來演戲，你要給他一個劇本。這個劇本就是他們的行為規(guī)范，包括企業(yè)內(nèi)部的組織分工、架構(gòu)、流程等。

第二，怎么打造一支團(tuán)隊(duì)？

即使企業(yè)人力資源豐富，有很多高層次人才，有很多博士、碩士研究生，但他們是不是一個團(tuán)隊(duì)呢？

未必。足球世界杯的冠軍，未必是單個球員水平最高的球隊(duì)，但一定是最團(tuán)結(jié)的球隊(duì)。

企業(yè)內(nèi)部形成合作和信任關(guān)系，提高團(tuán)隊(duì)的凝聚力和戰(zhàn)斗力，這是非常艱難的管理任務(wù)。

第三，如何形成文化？

影響組織長治久安的最重要因素是組織的靈魂，也就是價值觀、企業(yè)精神以及組織氛圍。

提煉價值觀、傳播價值觀、踐行價值觀，是企業(yè)文化建設(shè)的主要內(nèi)容。

三、戰(zhàn)略和組織的相互關(guān)系

戰(zhàn)略之門和組織之門之間是有聯(lián)系的。欲實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略，就必須把戰(zhàn)略和組織打通。戰(zhàn)略是牽引，組織是支撐。

企業(yè)的戰(zhàn)略過程，是企業(yè)戰(zhàn)略從制定到執(zhí)行的總流程。

首先要有戰(zhàn)略意志，戰(zhàn)略意志轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略意圖，戰(zhàn)略意圖衍變?yōu)閼?zhàn)略思想——實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略意圖的結(jié)構(gòu)性、框架性的思路。

有了戰(zhàn)略思想，還要制定戰(zhàn)略規(guī)劃。規(guī)劃中要有具體的戰(zhàn)略目標(biāo)，比如五年、十年的經(jīng)營目標(biāo)?；趹?zhàn)略目標(biāo)，規(guī)劃需包括關(guān)鍵性的戰(zhàn)略任務(wù)以及行動藍(lán)圖。

戰(zhàn)略規(guī)劃之后，則進(jìn)入戰(zhàn)略執(zhí)行環(huán)節(jié)。通過一系列戰(zhàn)略活動，最終形成戰(zhàn)略結(jié)果。

在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中以及戰(zhàn)略成果形成時，要有戰(zhàn)略的檢討、復(fù)盤、總結(jié)等。

1.支撐企業(yè)戰(zhàn)略的三種力量

在整個戰(zhàn)略過程中，企業(yè)的支撐來自三種力量。

① 凝聚力

即“上下同欲，力出一孔”。整個組織上下有共同的目標(biāo)、理想，而且在整個組織機(jī)制設(shè)計(jì)上，要讓所有的力量都圍繞戰(zhàn)略的方向。

② 戰(zhàn)斗力

在競爭的環(huán)境下，團(tuán)隊(duì)想把仗打贏，就一定要有戰(zhàn)略以及細(xì)化的戰(zhàn)術(shù)動作。而動作做到位，除了能力之外，還源于動作背后的動力。

③ 生命力

組織不能僵化，不能衰朽，不能過于復(fù)雜；組織需動態(tài)變革、與時俱進(jìn)。

2.保證戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的六大機(jī)制

我們把凝聚力、戰(zhàn)斗力、生命力分解為組織內(nèi)部的六大機(jī)制。

① 共識機(jī)制。即形成文化共識和戰(zhàn)略共識機(jī)制。

② 共力機(jī)制就是合作、協(xié)同機(jī)制。包括流程協(xié)同、數(shù)字化協(xié)同、決策協(xié)同、團(tuán)隊(duì)心理協(xié)同等。

③ 動作機(jī)制是進(jìn)行戰(zhàn)略解碼以及能力匹配。

④ 動力機(jī)制是要設(shè)計(jì)驅(qū)動機(jī)制，表現(xiàn)為多維激勵。

⑤ 活力機(jī)制是組織的負(fù)熵機(jī)制：反復(fù)雜、反僵化，反失范。

⑥ 演變機(jī)制是組織適應(yīng)變化的機(jī)制，包括前瞻性洞察機(jī)制、關(guān)鍵時刻的重大選擇和變革機(jī)制等。

3.如何打通戰(zhàn)略之門和組織之門？

這里提出5個“打通”。

① 戰(zhàn)略和流程的打通

戰(zhàn)略思想，需體現(xiàn)在價值創(chuàng)造活動中，包括內(nèi)部核心活動如研發(fā)、制造、銷售，外部核心活動如供應(yīng)鏈、渠道鏈等，以及內(nèi)部支持活動如財(cái)務(wù)管理、人力資源管理、信息管理等。

完善、優(yōu)化所有可規(guī)范化、可重復(fù)進(jìn)行的活動，就形成了流程體系。流程體系既解決做正確的事，也解決正確地做事的問題。

戰(zhàn)略和流程打通的操作原則是：戰(zhàn)略活動化，活動流程化。

② 戰(zhàn)略和組織架構(gòu)的打通

組織設(shè)計(jì)的基本依據(jù)是流程，先有流程，后有組織。流程劃定之后，組織的圖景自然浮現(xiàn)出來。

另一個路徑，是戰(zhàn)略思想延伸為戰(zhàn)略規(guī)劃。設(shè)計(jì)組織架構(gòu)時考慮戰(zhàn)略規(guī)劃中的關(guān)鍵任務(wù)。

舉個例子，要辦一屆成功的奧運(yùn)會，其中一個關(guān)鍵任務(wù)是開幕式準(zhǔn)備。要完成這項(xiàng)任務(wù)，就需在奧運(yùn)會組委會里設(shè)立開幕式工作部門。

如果沒這個部門，那誰來請導(dǎo)演？誰來做預(yù)算？誰來動員群眾演員？……這些都落不到實(shí)處。

③ 戰(zhàn)略和人員能力的打通

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榱鞒桃约瓣P(guān)鍵任務(wù)，都需要人去做，需要團(tuán)隊(duì)去完成。而人以及團(tuán)隊(duì)的能力是否與流程和關(guān)鍵任務(wù)匹配呢？這就涉及組織能力建設(shè)問題。

④ 戰(zhàn)略和目標(biāo)責(zé)任的打通

我們借鑒華為的DSTE模型和流程（從戰(zhàn)略到執(zhí)行的戰(zhàn)略管理框架），可以打通戰(zhàn)略和實(shí)體及個人績效。

戰(zhàn)略規(guī)劃中包含長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略任務(wù)，繼而可以把長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略任務(wù)分解為年度經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算。

年度經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算里的目標(biāo)、任務(wù)，可分解為部門（機(jī)構(gòu)，即實(shí)體）績效目標(biāo)以及個人績效目標(biāo)。最終實(shí)體和個人都形成PDCA循環(huán)。

這是組織實(shí)現(xiàn)“力出一孔”的主要機(jī)制。

⑤ 戰(zhàn)略和行動方案的打通

通過關(guān)鍵任務(wù)層層分解，同時抓實(shí)與之對應(yīng)的具體行動方案和舉措，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)一體化。

四、企業(yè)成長是戰(zhàn)略和組織的雙維展開

1.企業(yè)成長階段劃分

我在《企業(yè)成長導(dǎo)航》一書中，根據(jù)中國企業(yè)的實(shí)踐，概括出企業(yè)成長的5個階段。這一模型不同于企業(yè)生命周期的一般理論，它是本土企業(yè)經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)。

第一個階段是創(chuàng)業(yè)階段。這是從0到1的創(chuàng)造。

第二個階段是機(jī)會成長階段。外部市場機(jī)會是企業(yè)成長的主要因素。

第三個階段是系統(tǒng)成長階段。組織成長具有整體性、系統(tǒng)性特點(diǎn)。這是企業(yè)主營業(yè)務(wù)高歌猛進(jìn)的階段。

第四個階段是分蘗成長階段。系統(tǒng)成長之后，有些企業(yè)的主營業(yè)務(wù)已經(jīng)變成了行業(yè)或者國內(nèi)乃至全球的領(lǐng)導(dǎo)者，就會有多樣化發(fā)展（分蘗）的內(nèi)在要求。

第五個階段是重構(gòu)成長階段。分蘗階段之后，某些企業(yè)的多個業(yè)務(wù)已經(jīng)做到了行業(yè)或全球領(lǐng)先；或者傳統(tǒng)領(lǐng)先業(yè)務(wù)遭遇天花板，這時就需要重構(gòu)成長，重新選擇新的發(fā)展方向，進(jìn)行二次創(chuàng)業(yè)。

2.企業(yè)成長是戰(zhàn)略和組織的雙維展開

創(chuàng)業(yè)期的戰(zhàn)略任務(wù)是尋找機(jī)會，進(jìn)行商業(yè)模式試驗(yàn)和產(chǎn)品試錯。這時候的組織只是胚胎組織，但已有一定的文化基因。

機(jī)會成長階段，企業(yè)的戰(zhàn)略任務(wù)是抓住機(jī)會，通過營銷驅(qū)動實(shí)現(xiàn)規(guī)模躍升。這時候的組織是激情組織，通常主張“狼性”文化。這一階段是濃縮的發(fā)展過程，會出現(xiàn)組織能力缺乏的問題。

到了系統(tǒng)成長階段，企業(yè)的戰(zhàn)略任務(wù)是復(fù)制成功。這時候價值鏈較均衡，企業(yè)人、財(cái)、物各要素都有了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

這一階段企業(yè)有了一定的人才密度，構(gòu)建了管理體系，變成一個高能力的組織。

分蘗成長階段，戰(zhàn)略任務(wù)是開辟新的成長方向，這時機(jī)會和能力重新互動。組織重新變?yōu)槊艚萁M織。它是疊加狀態(tài)的：既是大企業(yè)，又是小企業(yè)。

3.企業(yè)只有變革才能成長

企業(yè)成長是分階段遞進(jìn)的。因此，在某個階段遇到問題，就解決這個階段的問題。不用太著急，不要把后面的煩惱提前到現(xiàn)在。

但只有變革才能成長，不變革，就到不了下一個階段。從機(jī)會成長向系統(tǒng)成長遞進(jìn)，需經(jīng)過以能力發(fā)育為中心的職能變革；從系統(tǒng)成長向分蘗成長轉(zhuǎn)變，需經(jīng)過以分權(quán)共享為主題的體制變革；從分蘗成長向重構(gòu)成長轉(zhuǎn)型，需經(jīng)過以文化重建為核心的整體變革。

每個階段的成長邊界，就像一個鐵絲網(wǎng)一樣，上面布滿了荊棘和障礙，只有很少的魚能夠游過去。

也就是說，每個階段之間的邊界，就是一個淘汰和過濾機(jī)制。

4.解決企業(yè)成長的3組矛盾

組織成長過程中，企業(yè)需持續(xù)解決三組矛盾：

① 戰(zhàn)略和組織的矛盾。

這一矛盾表現(xiàn)為要么組織跟不上戰(zhàn)略，要么戰(zhàn)略跟不上組織。

② 戰(zhàn)略層面機(jī)會和資源的矛盾。

是機(jī)會導(dǎo)向，還是資源導(dǎo)向？有機(jī)會沒資源怎么辦？有資源沒機(jī)會怎么辦？

③ 組織層面組織化和反組織化的矛盾。

隨著生命周期的延續(xù)以及規(guī)模的擴(kuò)大，組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)會越來越復(fù)雜，熵增必然發(fā)生。

因此需要做一些簡化和負(fù)熵活動。例如減少層級、合并模板、打通責(zé)任；或者是將一些邊緣性活動分離出來，形成內(nèi)部阿米巴式的交易模式。

5.目前我國民營企業(yè)成長中的普遍問題

創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)商業(yè)模式不堅(jiān)實(shí)，不能快速形成競爭壁壘。

機(jī)會成長階段的企業(yè)難以進(jìn)入系統(tǒng)成長階段。這是一個時代命題，是中小民營企業(yè)普遍遭遇的問題，也是制約其發(fā)展的最大問題。

有些企業(yè)沒有經(jīng)過系統(tǒng)成長階段，而是由機(jī)會成長階段直接進(jìn)入分蘗成長階段，盲目進(jìn)行多元化擴(kuò)張。

也有些企業(yè)的第二曲線（新業(yè)務(wù)）成長滯后，發(fā)展不力；傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)頭部企業(yè)雖然做到全國第一，甚至全球第一，卻還沒有找到重構(gòu)成長的方向。

我的分享就到這兒。謝謝各位！

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