這些CEO拿到的牌都截然不同，重要的是如何打好自己手上的牌。

通用電氣前CEO杰克·韋爾奇曾經(jīng)被認為是杰出企業(yè)CEO的代表，但是威廉·桑代克發(fā)現(xiàn)，有一個被稱為“局外人”（The Outsiders）的CEO團體創(chuàng)造的平均業(yè)績超杰克·韋爾奇7 倍、超標準普爾500指數(shù)20 倍，其中也包括伯克希爾·哈撒韋公司CEO巴菲特。

這些CEO們的背景、行業(yè)和方法不同，但在對商業(yè)本質的把握上出奇一致，威廉·桑代克在《巴菲特最推崇的8大企業(yè)家特質》一書總結出了他們的8個共同之處：他們既保守又顛覆，既謹慎又瘋狂，本文選摘自本書結語《偉大的CEO都善于打好手中的牌》。

誰是過去50年最偉大的CEO？

如果你和大多數(shù)人想的一樣，那么可能脫口而出的回答是“杰克·韋爾奇”。

但如果我們站在投資者的角度，用CEO在任期內給股東帶來的年復合回報率、同行同期的回報率，以及通常由標普500指數(shù)來衡量的市場大盤同期回報率，當一位CEO帶來的回報率遠遠高于同行和市場時，他就堪稱偉大。

用這個標準來衡量的話，那么有一群被稱為“局外人”的CEO群體表現(xiàn)遠遠超過韋爾奇。我們先來回顧一下，投資“局外人CEO”的1美元其最終價值與投資同行、大盤和杰克·韋爾奇的不同。

然后我們再來看一看這些“局外人”CEO到底做對了什么，他們的共同之處可以總結為8個特點。

特點1、總是做數(shù)字運算

局外人CEO們總是先詢問：回報是多少？每一項投資都會產(chǎn)生回報，涉及的運算其實只是小學五年級的算術，但這些CEO始終如一地做著小學數(shù)學題，他們使用保守的假設，只推進那些能夠提供令人信服的回報的項目。他們專注于關鍵性的假設，不相信過于詳盡的電子表格；他們自己進行分析，也不依賴于下屬或顧問。這些局外人CEO認為，財務分析的價值取決于假設的質量，而不是報告的頁數(shù)。他們中的許多人開發(fā)了簡潔的、一頁紙就能寫完的財務分析模板，讓員工們關注公司發(fā)展中的關鍵變量。

在丹尼爾·卡尼曼（Daniel Kahneman）A的優(yōu)秀著作《思考，快與慢》（Thinking,Fast and Slow）中，他闡述了一個人類決策的模型，該模型是他歷時30年的研究成果，并因此獲得諾貝爾經(jīng)濟學獎。卡尼曼的模型中有兩個不同的系統(tǒng)。系統(tǒng)1是純粹本能化的認知模式，以便人們在任何情況下都能瞬間參與決策過程，并使用經(jīng)驗法則快速做出決策；系統(tǒng)2相對遲緩，反射弧也更長，它允許人們做出更復雜的分析。系統(tǒng)2的決策質量碾壓系統(tǒng)1，但問題在于，系統(tǒng)2的生效需要花費更多的時間和精力，因此我們中的許多人并沒有充分利用它。

按照卡尼曼的觀點，讓系統(tǒng)2發(fā)揮作用的關鍵通常需要催化劑或觸發(fā)器，而對于局外人CEO們來說，這些看似簡單的“一頁紙”分析往往就起到了這一作用。這“一頁紙”確保了對經(jīng)驗數(shù)據(jù)的關注，并防止了盲目從眾。因此，這些“一頁紙”就像一劑預防世俗觀點的疫苗，在局外人的公司中廣泛播種。特利丹公司CEO亨利·辛格爾頓曾對《福布斯》雜志說過：“我們的管理者嚴格遵循投資紀律，我們極少接到低回報的投資建議?！?/span>

埃克森美孚公司在其CEO雷克斯·蒂勒森（Rex Tillerson）及其脾氣暴躁的前任李·雷蒙德（Lee Raymond）的領導下，也有類似的紀律，他們要求所有投資項目至少要達到20%的回報。在2008年的金融危機期間，由于能源價格下跌，蒂勒森和他的團隊隨即降低產(chǎn)量，此舉受到華爾街分析師的批評。然而，他們只是拒絕向回報不足的項目注入更多的資金，即使這意味著短期利潤的下降。

特點2、分母很重要

這些CEO都非常關注每股價值的最大化。要做到這一點，他們不是只簡單地關注作為分子的公司總市值?？偸兄悼梢酝ㄟ^任何方式來得到增長，包括支http://www.tbpl000603.cn/news/zibenchuangtou付過高的收購費或注資那些沒有經(jīng)濟效益的內部資本項目。這些CEO還一心一意地通過投資項目的謹慎融資以及不失時機的股份回購來管理分母。這些回購與目前流行的兩種回購理由相向而行，即它們并不是為了支撐股價或抵消期權的影響，而是因為它們能提供有吸引力的回報，它們本身就是投資。

在大型能源公司中，只有?？松梨诠疽恢狈e極地回購自家股票，在過去5年中回購了已發(fā)行股份的25%以上。在雷曼兄弟公司破產(chǎn)后的危機中，?？松梨诠緦嶋H上還加快了回購步伐。

特點3、獨斷專行

局外人CEO們是授權大師，他們管理著高度去中心化的組織，并將運營決策權下放到組織中最低的、最區(qū)域化的層級。不過，他們并沒有下放對資本配置的決策權。正如查理·芒格向我描述的那樣，他們公司是“對日常運營分散管理和對資本配置高度集中的奇怪組合”，這種松散與緊密、授權與專制的混合體，被證明能夠有效地對抗“慣性驅使”的力量。

他們除了獨立思考之外，還對外部顧問不屑一顧，并覺得這是天經(jīng)地義。一切就像西部電影《正午》（High Noon）里的場景那樣出乎意料：約翰·馬隆獨自一人面對美國電話電報公司企業(yè)開發(fā)部員工、律師和會計師構成的方陣；斯蒂利茨帶著一個黃色的便箋簿獨自出席可能高達數(shù)十億美元交易額的盡職調查；巴菲特在一天之內就做出了對伯克希爾-哈撒韋紡織公司的收購決定，甚至沒有再去公司看看……

特點4、個人魅力無關緊要

這些局外人CEO也明顯不會自我推銷，在維護投資者關系方面所花的時間比同行少得多。他們不提供收益指南，也不參加華爾街論壇，作為一個群體，既不張揚，也沒有超凡的魅力。他們?yōu)槿酥t遜，吉姆·柯林斯（Jim Collins）在他那本《從優(yōu)秀到卓越》（Good to Great）中也強調過這種品質。他們不尋求通常也不吸引聚光燈，然而他們的回報卻大大彌補了這種低調。

蒂勒森也一樣，他參與了埃克森美孚公司的所有重大資本配置決策，很少參加電話業(yè)績說明會或出席行業(yè)論壇。在華爾街分析師口中，蒂勒森以簡明扼要的溝通風格而著稱。

特點5、像鱷魚般的性情，極具耐心

對回報的要求是他們耐心的來源，他們中的絕大多數(shù)都愿意為了合適的機會等待漫長的時間，其中大眾影院公司的迪克·史密斯整整等待了10年，只有馬隆是個例外，他為了追求規(guī)模不斷收購有線電視公司。與凱瑟琳·格雷厄姆一樣，他們中的許多人只是在收購狂熱時期保持觀望，避免定價過高的“戰(zhàn)略性”收購，從而創(chuàng)造了巨大的股東價值。

埃克森美孚公司在超過10年的時間里還沒有完成一筆重大收購，直到2011年才有所改變。

特點6、該出手時，絕不手軟

有趣的是，我們發(fā)現(xiàn)，這種對經(jīng)驗主義和分析的偏好并沒有導致怯懦。事實恰恰相反：在極少數(shù)情況下，當發(fā)現(xiàn)項目有確定性的高額回報時，他們就以迅雷不及掩耳之勢果斷行動。每一家公司都至少進行了一次大額收購或投資，金額相當于他們公司企業(yè)市值的25%或更多。湯姆·墨菲對美國廣播公司的交易金額甚至大于他整個公司的市值。

1999年，當時油價處于歷史低點，埃克森公司以一筆轟動一時的交易收購了競爭對手埃克森美孚公司，交易總額超過其公司市值的50%。

特點7、在大大小小的決策中始終貫徹理性分析的方法

這些資本行業(yè)的高管像外科醫(yī)生那樣操作精準，總是把可用的資本投向效率最高、回報最高的項目。提升價值的決策不斷累積，同樣重要的是有損價值的決策被有效避免。經(jīng)過長期發(fā)展，以上原則對股東價值就產(chǎn)生了巨大的影響。

事實證明，這種非傳統(tǒng)的思維模式本身構成了局外人公司實質性的、可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。這種思維模式的作用相當于偏光鏡片，讓局外人CEO們能夠穿透同行的行為和世俗智慧的光芒，發(fā)現(xiàn)核心的經(jīng)濟現(xiàn)狀，并據(jù)此做出決策。

在這本書中，有大量的例子展示了這種務實的分析方法所帶來的簡潔和高效。這些CEO很清楚自己在尋求什么，他們的員工也很清楚。他們沒有過度分析或過度建模，也沒有通過那些不請自來的外部顧問或銀行家來證實自己的想法。比爾·斯蒂利茨在羅爾斯頓·普瑞納公司的長期副手帕特·馬爾卡希說過：“我們知道需要關注什么，就這么簡單。”

2009年，《巴倫周刊》的一篇文章描述?？松梨诠尽芭c眾不同的”企業(yè)文化時，稱其“以犧牲自我為代價，冷血地關注回報”。一切并非偶然，這種節(jié)儉的企業(yè)文化產(chǎn)生了非凡的結果：在過去的25年里，?？松梨诠镜墓蓶|回報率在石油和天然氣行業(yè)一直居于領先地位。

特點8、一種長遠視角

盡管天性節(jié)儉，但局外人CEO們依然愿意投資自己的企業(yè)，以獲得長期價值。要做到這一點，他們需要忽略像跑步機一樣枯燥無味的季度收益，不去理會那些華爾街分析師的聲音，不看諸如《揚聲器》（Squawk Box）和《我為錢狂》（Mad Money）之類聒噪的不停地強調短期思維的有線電視節(jié)目。墨菲堅持要對新印刷廠增加大筆資本支出，馬隆在20世紀90年代末購買昂貴的尖端機頂盒，他們這么做是有意識地犧牲短期收益，從而改善客戶體驗并捍衛(wèi)公司長期的競爭地位。

這種長遠視角往往導致和主流觀點背道而馳的行動。?？松梨诠镜臏p產(chǎn)決定備受爭議，但是在金融危機期間，主要的能源公司中只有它一家堅決保持能源勘探方面的投入，以期提高企業(yè)的長期價值。2009年初能源價格暴跌后，其他大型石油公司紛紛撤出加拿大油砂市場，但?？松梨诠疽廊辉诩幽么蟀。ˋlberta）開展了一個大型勘探項目，盡管他們知道這樣做會影響短期收益。

關鍵是，打好手中的牌

與預付費法務公司和埃克森美孚公司的成就形成鮮明對比的是美國最大的金融機構花旗集團。2005年前后，當?shù)盅汉透軛U導致最嚴重的金融海嘯之時，花旗集團的CEO查克·普林斯（Chuck Prince）曾說過一句名言：“只要音樂還在播放，你就必須站起來跳舞?！?/span>

在世俗觀點的誘惑和“慣性驅使”下，普林斯無法自拔，他和他的股東們很快就會跳下懸崖，因為花旗集團的股票從2007年每股最高40美元暴跌到2009年初的不到3美元。同期的大盤和行業(yè)表現(xiàn)已經(jīng)令人不寒而栗，但是普林斯比標準普爾500指數(shù)和同行表現(xiàn)得更差。

把這些CEO以及他們公司的業(yè)績和其他人區(qū)分開的是兩種截然不同的思維模式。像斯通西弗和蒂勒森這樣的局外人CEO，當其他人在一旁圍觀時，他們往往下場起舞；而當音樂最歡暢時，他們卻羞澀地退居角落。他們是聰明的逆向投資者，當回報沒有吸引力時，他們愿意無限期地靠在墻邊等待。

在不斷變化的行業(yè)和市場條件下，局外人群體不約而同地圍繞著一套極為相似的核心原則起舞。從根本上說，斯通西弗、蒂勒森和他們的局外人伙伴相比同行取得了非凡業(yè)績，是因為在同行們后知后覺的急轉彎時，他們已經(jīng)先人一步地扭轉了方向。如表1所示，他們在轉向中遵循了幾乎完全相同的藍圖：他們鄙視分紅，嚴守收購底線，選擇性地使用杠桿，大量回購股票，最小化稅負，施行去中心化的組織管理，并專注于現(xiàn)金流而不是年度凈利潤。

再強調一遍，這些局外人高管的手牌都截然不同，所以重要的是，如何打好自己的手牌。他們的境遇千差萬別：柏林墻倒塌后，安德斯面臨的境遇，與20世紀70年代早期有線電視爆發(fā)期馬隆接手TCI時面臨的境遇截然不同。

在給定的環(huán)境下進行優(yōu)化是其中的關鍵所在，類似的例子比比皆是：一位高中足球教練每年都要調整他的策略以適應球隊中不斷變化的球員組合，如果四分衛(wèi)很弱，他就必須帶球跑動；一位劇團負責人則必須選擇排練的劇目，從而把不同演員獨特的演藝才能嫁接到一出戲里。

這里沒有嚴格的公式，也沒有硬性的規(guī)定：回購自家股票、進行并購或在一旁觀望，并不是放之四海而皆準的真理，正確的資本配置決策總會因時而變、因勢而變。這就是為什么辛格爾頓認為學會變通是如此重要。作為一個群體，這些CEO在面對商業(yè)世界固有的不確定性時，靠的是耐心、理性、務實地把握時機，而不是靠一套詳細的戰(zhàn)略計劃。

他們的具體行動源于共同的、更廣泛的思維模式，歸總起來無異于一種CEO取得成功的新模式，這種模式以對企業(yè)資源進行優(yōu)化管理為中心。盡管局外人群體中的CEO都很有天賦，但相比同行，他們的優(yōu)勢在于性情，而非智力。歸根結底，他們認為重要的是要頭腦清晰地制定決策，他們認同的文化強調那些看似過時的美德，比如節(jié)儉和耐心、獨立和偶爾的勇敢、理性和邏輯思維能力。

事實證明，在五花八門的行業(yè)和市場條件下，他們那些打破常規(guī)的做法是其競爭優(yōu)勢的重要來源。如表3所示，從根本而言，這些高管踐行著一種激進的理性。與大多數(shù)CEO截然不同，他們擁有投資者或所有者才具備的長遠視角，而不是那些高薪雇員的短期視角。

那么，讓我們回到本章開頭的問題：這些CEO的經(jīng)驗和教訓會對誰有所裨益呢？簡而言之，答案就是：幾乎所有的經(jīng)理人或企業(yè)主都適用。好消息是，要成為一位高效的CEO，你不必是營銷或技術天才，也不必成為魅力超凡的預言家。然而，你的確需要明白資本配置，并認真考慮如何最好地配置公司資源，從而為股東創(chuàng)造價值。

你必須有意識地經(jīng)常反問自己“回報是什么”，并且只推進即使基于保守估計也能產(chǎn)生誘人回報的項目。你必須有信心偶爾做一些與同行不同的事情。遵循以上原則的管理者和企業(yè)家，他們致力于理性思維和獨立思考，我們有理由相信他們會把手中的牌用到極致，并使股東感到心情愉悅。

本文僅代表作者觀點，版權歸原創(chuàng)者所有，如需轉載請在文中注明來源及作者名字。

免責聲明：本文系轉載編輯文章，僅作分享之用。如分享內容、圖片侵犯到您的版權或非授權發(fā)布，請及時與我們聯(lián)系進行審核處理或刪除，您可以發(fā)送材料至郵箱：service@tojoy.com