日本汽車產(chǎn)業(yè)欣欣向榮，電子產(chǎn)業(yè)為何坍塌了？

戰(zhàn)后的不到30年，日本從一個經(jīng)濟崩潰的戰(zhàn)敗國發(fā)展成經(jīng)濟巨人。到20世紀70年代中后期，日本更是成為僅次于美國的世界第二大經(jīng)濟體。

日本經(jīng)濟取得如此成就，離不開彼時日本的兩大經(jīng)濟支柱：汽車和電子產(chǎn)業(yè)。在舉國體制下，日本將電子與汽車行業(yè)陸續(xù)推向世界第一的寶座，“日本制造”風靡全球。其中，汽車產(chǎn)業(yè)巔峰時，日本汽車能夠占到全球份額的35%，電子產(chǎn)業(yè)更是能夠占到全球份額的40%左右。

但頂峰之后，兩大產(chǎn)業(yè)背道而馳。日本電子產(chǎn)業(yè)鏈塌陷，索尼、日立等超級品牌開始隕落并逐漸退出終端市場。但日本汽車產(chǎn)業(yè)依舊表現(xiàn)強勢，到2021年全球最大的三家企業(yè)企業(yè)中有兩家日企，豐田依然穩(wěn)坐頭部交椅。

日本人對電子與汽車的分野一直耿耿于懷。西村吉雄曾在《日本電子產(chǎn)業(yè)興衰錄》中問道：日本的汽車產(chǎn)業(yè)依然欣欣向榮，為什么電子產(chǎn)業(yè)坍塌了？

如今，我們以后視鏡的角度，回答這個問題：產(chǎn)品發(fā)展方向的不同以及企業(yè)經(jīng)營模式的利弊，都在其中起到了很大作用。比如，在產(chǎn)品發(fā)展方向上，上世紀90年代之后，電子產(chǎn)品出現(xiàn)了模塊化、小型化的顛覆性創(chuàng)新，日本電子產(chǎn)品被拖入了一個新戰(zhàn)場進而被擊敗。而在電動汽車出現(xiàn)前，汽車產(chǎn)業(yè)一直保持著技術(shù)連續(xù)性，使日本人的技術(shù)優(yōu)勢得以保持并持續(xù)擴大。

如今，國內(nèi)汽車、電子產(chǎn)業(yè)已經(jīng)深入到全球化的競爭當中，復盤日本這一產(chǎn)業(yè)案例，對國內(nèi)企業(yè)或多或少具有一定啟示。

01 電子墜落，汽車強勢

二戰(zhàn)結(jié)束后，日本作為戰(zhàn)敗國被美軍占領(lǐng)，為了防止日本再次發(fā)動戰(zhàn)爭，美國強行肢解了日本的各大財閥，并竭力阻止日本再次工業(yè)化。

但在戰(zhàn)后不到30年的時間，日本卻再次成為工業(yè)強國。這里面汽車和電子兩大產(chǎn)業(yè)取得的成果最為耀眼。其中，汽車產(chǎn)業(yè)巔峰時，日本汽車能夠占到全球份額的35%，電子產(chǎn)業(yè)更是能夠占到全球份額的40%左右。

日本汽車和電子產(chǎn)業(yè)的成功，既有天時，亦在人為。

戰(zhàn)后世界格局的變化，使美國對日本工業(yè)由打壓，變?yōu)榉龀?。冷?zhàn)開始后，美國要把日本打造成東亞情報中心和宣傳陣地，對日本電話、電報等通信電子產(chǎn)業(yè)大開綠燈。美國甚至直接命令日本產(chǎn)業(yè)界大力制造收音機。像電子巨頭索尼就是得益于這次天時，靠錄音機和收音機起家。駐日美軍正是索尼早年的最大客戶。

后來隨著朝 鮮戰(zhàn)爭爆發(fā)，美軍需要日本作為最大軍需供應地，日本汽車產(chǎn)業(yè)趁勢崛起，像戰(zhàn)后的豐田，早期就是替美軍生產(chǎn)軍用卡車起家的。

政治格局的變化給日本帶來了機會，但能夠抓住這個機會也離不開日本人的努力。日本通過舉國體制推動電子、汽車等行業(yè)的發(fā)展。形成了“政府掏錢，研究所技術(shù)攻關(guān)，企業(yè)商業(yè)化落地”的模式。

在舉國體制下，日本能夠高效整合各界資源，企業(yè)背后有政府資金、技術(shù)源源不斷地支持，于是很快做大做強。汽車與電子在上世紀70-90年代也先后走到全球第一的位置：世界上最大的10家電子公司有6家日本企業(yè)，最大的5家汽車公司有3家日本車企。

但90年代后，日本電子與汽車走到岔路口。

日本電子產(chǎn)業(yè)急轉(zhuǎn)直下，在2009年-2019年，日本電子行業(yè)產(chǎn)量銳減47%，部分產(chǎn)品的海外銷售更是下降了3/4。電子產(chǎn)業(yè)萎靡，昔日的電子巨頭也日薄西山，像索尼、日立、松下等企業(yè)的主要營收來源已經(jīng)不是電子產(chǎn)品，而是主要靠芯片、電池等零部件賺錢。日立的純電子業(yè)務營收甚至不到海爾的十分之一。

消費電子產(chǎn)業(yè)崩塌了，但日本汽車產(chǎn)業(yè)卻依舊強勢。2021年，全球最大的3家汽車公司有豐田和本田兩家日企，僅這兩家日企就占據(jù)了全球超16%的市場份額。車企的業(yè)績表現(xiàn)也依舊穩(wěn)健，豐田的營收從2017年的1988億美元增長到2021年的2123.4億美元。

日本電子產(chǎn)業(yè)由盛轉(zhuǎn)衰的起點，可以追溯到《廣場協(xié)議》、資產(chǎn)泡沫破滅時期，比如廣場協(xié)議使日元兩年升值50%，對日本產(chǎn)業(yè)形成了巨大沖擊。

但類似邏輯卻很難解釋，為什么日本電子產(chǎn)業(yè)崩盤了，但汽車產(chǎn)業(yè)仍然欣欣向榮。

02 電子輸在顛覆性創(chuàng)新，汽車贏在技術(shù)連續(xù)性

日本電子產(chǎn)業(yè)走向衰弱，而汽車產(chǎn)業(yè)依舊強勢，是因為兩大產(chǎn)業(yè)背后的制造邏輯和發(fā)展路徑不同。從上世紀90年代開始，電子產(chǎn)業(yè)有了諸多顛覆性創(chuàng)新，而汽車仍然保持著技術(shù)的連續(xù)性。

電子產(chǎn)業(yè)的幾大變化，逐漸瓦解了日本的電子市場。首先是產(chǎn)品的模塊化趨勢，與之前產(chǎn)品零件的綜合集成不同，產(chǎn)品的模塊化演變，使終端廠商只要買主要的幾個模組，就可以穩(wěn)定生產(chǎn)。電子產(chǎn)品的生產(chǎn)門檻被極大拉低，于是市場出現(xiàn)了更多競爭者。

而日本企業(yè)在競爭中開始處于下風，原因是電子產(chǎn)品的快速迭代趨勢，電子由耐用品變成了快消品。體現(xiàn)在終端產(chǎn)品上，90年代以前，電子產(chǎn)品主要是大型機、電視等，使用壽命偏高。但之后，主流電子產(chǎn)品變成pc、手機，產(chǎn)品迭代速度明顯加快。

而日本電子產(chǎn)業(yè)的優(yōu)勢是經(jīng)久耐用，符合耐用性電子產(chǎn)品的競爭邏輯。但在快消品邏輯下，市場需要的不是耐用，而是質(zhì)量看得過去，但成本足夠低的產(chǎn)品。與此同時，終端電子產(chǎn)品變化引發(fā)技術(shù)迭代，電子產(chǎn)品的核心技術(shù)由內(nèi)存、閃存向CPU、GPU演變，日本電子產(chǎn)品在新技術(shù)的競爭中逐漸敗下陣來。

某種程度上，日本電子產(chǎn)品沒有輸在老市場，而是被一個新市場打敗。但在汽車領(lǐng)域，日本一直是“主場作戰(zhàn)”。如果不算最近幾年才興起的電動汽車。傳統(tǒng)燃油車并沒有發(fā)生顛覆性創(chuàng)新，其具有較強的技術(shù)延續(xù)性，目前燃油車的技術(shù)路線甚至大多還是工業(yè)革命時期的產(chǎn)物。

不僅技術(shù)沒有迭代，燃油車也沒有發(fā)生模塊化趨勢。與電子產(chǎn)品相比，汽車是復雜精密性產(chǎn)品，比如在零部件的數(shù)量上，汽車零部件超過2萬個，而電子產(chǎn)品大多在幾十到幾百個之間。汽車零部件眾多，導致總成需要非常復雜的工序，產(chǎn)品很難模塊化。

技術(shù)上的連續(xù)性，使日本汽車的技術(shù)優(yōu)勢能夠維持，并且不斷提升。日本公司雖不擅長面對頻繁的技術(shù)變化。但其強項正是在一條賽道上做持續(xù)的微創(chuàng)新，像汽車這種“干中學、學中干”色彩強烈的產(chǎn)業(yè)，日本人可以在汽車產(chǎn)線上逐漸積累隱藏的know-how，形成產(chǎn)品性能的提升。

比如，日系車具有世界上最高的使用壽命，其平均壽命超過12.67年，超過美國車的11.2年，遠超國內(nèi)的4-5年，并且日系車也具有油耗最低的優(yōu)勢。而這兩大優(yōu)勢，都是得益于日本車企對內(nèi)燃機熱效率的持續(xù)研發(fā)和改進。

除了產(chǎn)品本身的演變，日本汽車與電子產(chǎn)品不同的經(jīng)營模式，也是兩者走向岔路的原因。

03 日本汽車經(jīng)營模式更具優(yōu)勢

在經(jīng)營上，日本汽車與電子產(chǎn)業(yè)體現(xiàn)出截然不同的特點。比如，日本車企的經(jīng)營特點是，大哥吃肉，小弟喝湯。其經(jīng)營模式更開放，強調(diào)產(chǎn)業(yè)協(xié)作，車企把附加值最高的部分留給自己，剩下的允許供應商參與進來。

而日本電子企業(yè)的特點是，不僅肉要自己吃，湯也不能給外人喝。體現(xiàn)在經(jīng)營模式上，日本電子企業(yè)更封閉，其強調(diào)垂直整合，企業(yè)普遍全產(chǎn)業(yè)鏈布局。

經(jīng)營方式不同的原因可以歸結(jié)為兩點。一是供應鏈復雜度不同，上文已經(jīng)提到，車企的零部件數(shù)量數(shù)萬個，電子至多只有幾百個，零部件眾多的車企很難形成全產(chǎn)業(yè)鏈布局。二是競爭邏輯不同，日本電子產(chǎn)業(yè)崛起時，部分產(chǎn)品可享受技術(shù)紅利，日企封閉技術(shù)，可實現(xiàn)產(chǎn)品溢價。而彼時汽車技術(shù)卻相對透明，競爭邏輯的核心是成本比拼。

經(jīng)營模式不同隨后影響了兩大產(chǎn)業(yè)的走向。電子產(chǎn)品性能“夠用”后，成本成為勝負手。垂直整合，無法通過專業(yè)零部件企業(yè)的大規(guī)模生產(chǎn)壓低成本。因此日本電子產(chǎn)品始終存在價格劣勢，比如在2009年，韓國電視機的價格要比日本便宜30%，日企最終也被成本擊敗。

反觀，日本汽車產(chǎn)業(yè)，其成立之初便采取了產(chǎn)業(yè)分工的模式。但日本的產(chǎn)業(yè)分工與歐美也有不同，其模式甚至多少存在優(yōu)勢。

日本汽車的產(chǎn)業(yè)分工形成了“經(jīng)聯(lián)會”模式，其在產(chǎn)業(yè)分工的體系中亦存在垂直協(xié)作。日本整車廠與供應商合作更緊密，供應商會參與到整車設(shè)計中，甚至會為車企專門定制產(chǎn)品。整車車也會盡可能給到供應商技術(shù)和資金支持。

所以，我們經(jīng)常能看到，日企會在整車設(shè)計圖紙確定前，對供應商進行“開發(fā)設(shè)計比賽”。根據(jù)零部件廠商的設(shè)計開發(fā)能力和長期的改善能力等更多方面選擇合作的供應商，以便和供應商形成更精密的合作。

反觀歐美，在產(chǎn)業(yè)分工模式下，整車廠與供應商割裂，雙方選擇是純市場導向。以美國為例，美國整車廠一般進行了所有研究和設(shè)計，按詳細圖紙進行招標，“貨比三家”，兼顧成本和質(zhì)量擇優(yōu)選購。

兩者相比，美國模式能夠更充分利用全球化分工模式，有利于成本降低。但實際到了終端市場，日系車并不存在成本劣勢，其甚至還有著性價比標簽。原因是，經(jīng)聯(lián)合模式帶來的緊密合作關(guān)系，使供應商能夠根據(jù)整車廠需求，同步開發(fā)零件，實現(xiàn)及時供貨?！凹磿r”交付模式，降低了車企的庫存成本，再加上日系車擁有全球最大的終端份額，可通過規(guī)模進一步壓低成本。

而在經(jīng)聯(lián)會模式下，由于整車廠對供應商的支持，日本零部件供應商在很多產(chǎn)品上實現(xiàn)了全球領(lǐng)先的性能，甚至扮演著卡脖子的角色。

比如，變速箱是傳統(tǒng)汽車技術(shù)壁壘最高的零部件之一，需要結(jié)合發(fā)動機轉(zhuǎn)速、車速、負載、坡度、動力請求等多方面因素決定合適的檔位。目前我國燃油車變速箱全部依賴進口。而日本正是變速箱產(chǎn)品最為領(lǐng)先的國家，其變速箱份額也位居全球首位。

由此可見，日本汽車與電子產(chǎn)業(yè)分野帶來的啟示是，產(chǎn)品技術(shù)路線、制造邏輯的變更或許很難由企業(yè)決定，面對頻繁的技術(shù)迭代，企業(yè)需要形成更強的創(chuàng)新能力。在技術(shù)之外，形成成本更低，效率更高的經(jīng)營模式，亦可以使企業(yè)走到產(chǎn)業(yè)領(lǐng)先的位置。

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