10月份，相信大部分快消品企業(yè)的年度預(yù)算已經(jīng)開始了，我們簡單概括一下年度預(yù)算的核心邏輯：以上圍繞一個原點（市場），展開的四個方面（投入、產(chǎn)出、前臺、后臺），引申出八個工作（推廣費用、運營費用、銷量貢獻、利潤貢獻、終端表現(xiàn)、覆蓋表現(xiàn)、業(yè)務(wù)團隊、經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)），也是思考區(qū)域市場框架和流程的粗線條。

今天我們就費用投入預(yù)算做幾點提醒，避免部分企業(yè)今年踩過的坑，明年繼續(xù)踩。

    宏觀上了解區(qū)域市場費用兩大維度

市場需要養(yǎng)，養(yǎng)是需要花錢的。經(jīng)營要的結(jié)果是賺錢，那么花了多少錢、怎么花錢就是一門藝術(shù)，這門藝術(shù)是建立在單店產(chǎn)出和市場費用局限性的基礎(chǔ)上的。投入原則是集中優(yōu)勢資源在局部陣地上發(fā)動進攻，具體的市場投入包括兩個部分。 

1. 推廣費用投入大致有四項：

a. 終端店客戶陳列、返利等分等級投入，即將終端網(wǎng)點按照銷量分為幾個等級。有的企業(yè)命名為鉆石、金、銀、銅、鐵客戶，有的命名為VIP、一級、二級、三級客戶，根據(jù)實際情況落實費用的投入，確保產(chǎn)品在終端店的展現(xiàn)流暢；

b. 市場活動以及消費者體驗費用投入，確保產(chǎn)品在消費者層級的動銷流暢；

c. 渠道促銷費用的投入，確保渠道滲透和覆蓋率；

d. 線上線下媒體支持投入，確保消費者對產(chǎn)品認知流暢。 

以上要不間斷地跟進費效比，即控制投入產(chǎn)出，平衡利潤。 

2. 運營費用投入大致有五項：

a. 針對品牌商要考慮到岸（生產(chǎn)和發(fā)貨）成本的控制，將到岸成本降低一點，產(chǎn)品的競爭力就會更強一點； 

b. 經(jīng)銷商的倉儲，確保倉儲高流轉(zhuǎn)，壓著庫存就是在增加成本； 

c. 經(jīng)銷商的物流，做好配貨和線路規(guī)劃，確保車輛高效配送； 

d. 經(jīng)銷商的人員，兵力的配置、有效激勵、合理分工，確保所有人員工作高效飽和； 

e. 經(jīng)銷商的資金，現(xiàn)金流比利潤更重要。以上要不間斷地統(tǒng)計、評估、總結(jié)，做到萬項精進。 

總則：市場分等級、網(wǎng)點分等級，權(quán)衡資源投入效果，要做到： 

a. 會算賬，設(shè)定費效比，規(guī)劃預(yù)算；

b. 會分賬，設(shè)定費用承擔(dān)方案；

c. 會跟進，跟進銷售額和費用狀況；

d. 會評估，費效比和盈虧平衡分析；

e. 會調(diào)整，根據(jù)實際情況調(diào)整前后臺投入。

    建議快消廠商以產(chǎn)品線進行費用投入

近幾年，每逢遇到快消品企業(yè)咨詢費用事宜，我第一建議就是以產(chǎn)品線做費用預(yù)算，而且是一算到底。常規(guī)的費用預(yù)算大致是：先確定今年的目標(biāo)銷量，然后根據(jù)企業(yè)費用投入計劃，測算出費率，例如：某省份年銷量1億元，合計投入費率是5%，然后以此基準(zhǔn)規(guī)劃費用范疇，分解到項目和月份。對于產(chǎn)品而言就是大鍋飯。 

這樣做是否科學(xué)？我的回答是十年前很適用，現(xiàn)在缺乏的是競爭維度下快消品企業(yè)各產(chǎn)品線成長使命的思考。

我的理解是：企業(yè)的產(chǎn)品從功能上大致可以分為戰(zhàn)略型產(chǎn)品（贏得未來），流量型產(chǎn)品（贏得現(xiàn)在），利潤型產(chǎn)品（企業(yè)生存發(fā)展根基），干擾型產(chǎn)品（改善市場競爭格局）等等，每一支產(chǎn)品都有其獨特的使命，我們費用預(yù)算的目的就是借助“市場費用”這把利刃，來實現(xiàn)每支產(chǎn)品的使命，這是產(chǎn)品策略的核心，而以網(wǎng)點綜合費率考核的預(yù)算形式正在扼殺這顆“核心”。 

之前我走訪康師傅方便面四、五級商圈就發(fā)現(xiàn)這個問題，在低級商圈中，康師傅方便面以網(wǎng)點綜合銷量掛靠費率核銷費用的策略，致使自己的產(chǎn)品正在按照價格帶被各個中小型企業(yè)所蠶食。 

下圖我們可以看到，BIG桶被白象的多半桶以0.5元價格差所蠶食，經(jīng)典桶被今麥郎桶以0.5元價格差所蠶食，還有整箱售賣的勁爽面、干脆面等等。補充一下：康師傅在這些網(wǎng)點除一些渠道搭贈之外幾乎不投費用（一是銷量不達標(biāo)，二是某些產(chǎn)品賣得再好也沒有費用），而其它品牌則發(fā)現(xiàn)這個漏洞聚焦資源蠶食。 

那么以產(chǎn)品線做費用預(yù)算有哪些好處呢？我總結(jié)以下幾點： 

1. 打破費用大鍋飯，每一支產(chǎn)品都有自己成長和完成使命的“機會” ，如果某些產(chǎn)品直接一刀切不給費用，就像方便面老大康師傅一樣在部分低線市場“水土不服”，最終會被其它品牌逐漸蠶食殆盡。 

2. 更有利于底層作業(yè)人員經(jīng)營市場 ，也許有人會說，這與費用聚焦原理相矛盾，本質(zhì)上并不矛盾，產(chǎn)品發(fā)展不平衡是所有企業(yè)到額現(xiàn)狀，品牌商產(chǎn)品A在這個區(qū)域銷量很好，產(chǎn)品B則銷量一般，其它區(qū)域恰恰相反，怎么辦？產(chǎn)品A的費用和產(chǎn)品B的費用可以打通使用即可，讓基層人員意識到為了發(fā)展產(chǎn)品A“借走”了產(chǎn)品B的費用，機動靈活的同時讓其充分參與到經(jīng)營中，樹立經(jīng)營意識。 

3. 市場競爭更加有利 ，高毛利產(chǎn)品銷量高的網(wǎng)點可以投入更高的費用，尤其在品類競爭激烈的市場，更加游刃有余。 

4、市場費用的使用更加靈活，投入更加精準(zhǔn) ：例如，可以根據(jù)不同網(wǎng)點銷量SKU的不同，重新設(shè)計費用投入計劃，實現(xiàn)精準(zhǔn)和高效。 

    避免年度費用預(yù)算中的“公地悲劇”

公地悲劇的意思是：人們過度使用公共資源，從而造成資源的枯竭，雖然善用公共資源，可以為集體和每個個體帶來長遠的利益，但是個體總會受到何不撈一把的誘惑，采取自私的短期策略，導(dǎo)致公共資源走向耗盡。 

來年預(yù)算中，一般情況下集團總部會自留一定比例的費用（例如綜合來年銷量做出的費用預(yù)算是1億，那么預(yù)留總部1000萬）用于各大區(qū)域機動使用?？偛康乃季S是這樣的：各大區(qū)負責(zé)人是不會亂花錢的，因為那樣利潤就會減少，他們年底的分紅或者獎金也會減少。其實則不然，年底盤點會發(fā)現(xiàn)預(yù)留的這部分費用非但沒有節(jié)約，反而在更多時候花得沒有價值。 

那么問題出在哪里？為什么大區(qū)負責(zé)人會想盡一切辦法打這筆錢的主意，就算是平常最節(jié)儉的人，也會想出無數(shù)個理由，把公共預(yù)算池的費用不加節(jié)制的花完？ 

道理很簡單：就是因為這是一塊公地。每個大區(qū)負責(zé)人都有自己的部門預(yù)算和公共預(yù)算時，都會想方設(shè)法先把公共預(yù)算花完，因為就算我不花，反正別人也會花的，別人花，我也阻擋不了，先花了再說，最終造成了公地悲劇。

那么如何解決這個難題呢？有兩個建議： 

1. 縮小或者去掉“公地” ，是誰的費用就是誰的，總部不預(yù)留或者極少預(yù)留。把所有的預(yù)算分到大區(qū)，當(dāng)這筆錢是我的時，管理層就不會有不花白不花的心態(tài)了。 

2. 花費和考核并進 ，市場機動萬變，有些突發(fā)花費也不可一刀切式否定，但是必須考核，一是費效情況（達標(biāo)），二是利潤損失（影響團隊年底利潤獎金）。 

04 費用與核銷的鏈接問題

每一筆費用的使用基本上都有其固定流程：營銷活動計劃-活動執(zhí)行-活動檢核-結(jié)案核銷-活動分析。這里我要提的是結(jié)案核銷這個環(huán)節(jié)。 

很多經(jīng)銷商和基層業(yè)務(wù)員最反感的就是費用的核銷問題，歸納幾種常見情況： 

1. 有些企業(yè)繁瑣的核銷制度讓人奔潰，基層人員會花費一周甚至更長的時間整理核銷資料； 

2. 一些實際上花出去的費用由于條條框框的約束無法核銷，致使經(jīng)銷商損失而產(chǎn)生消極形態(tài)； 

3. 費用無法核銷，導(dǎo)致部分優(yōu)質(zhì)網(wǎng)點拒絕合作； 

4. 費用機制的呆板，市場人員思想禁錮，應(yīng)對突發(fā)的競爭變化束手無策。 

我給出如下運營建議： 

1. 要以終為始的化簡核銷流程，由多維考核變?yōu)閱我豢己?/strong> ，例如費用的目的是銷量，那么后臺數(shù)據(jù)顯示銷量達標(biāo)即可核銷（不用業(yè)務(wù)整理核銷資料），費用的目的是品牌建設(shè)，業(yè)務(wù)員一周一次，一月四次從終端機照片上顯示陳列合格即可核銷（文員審核，業(yè)務(wù)同樣不需要整理核銷資料）。 

2. 費用的使用上不要套太多的“枷鎖” ，比如核銷費用上既有存量&增量的業(yè)績規(guī)定，又有分品類的達成指標(biāo)，既有打款金額規(guī)定，又有發(fā)貨時間要求，費用“枷鎖”太多，讓經(jīng)銷商用的提心吊膽，裹足不前，本質(zhì)上是得不償失。 

3. 要明確費用使用核銷過程中各角色職責(zé) ，常見的一線辦事處負責(zé)提供可以做陳列網(wǎng)點的明細和費率要求，業(yè)務(wù)員負責(zé)從明細中篩選網(wǎng)點和陳列落地，終端店老板負責(zé)陳列維系，經(jīng)銷商負責(zé)時機配送和費用兌現(xiàn)，辦事處市場人員負責(zé)結(jié)案核銷。 

案例：某網(wǎng)點出現(xiàn)：終端店老板負責(zé)陳列維系已達標(biāo)，但費率不達標(biāo)致使無法核銷，結(jié)果沒有給店兌現(xiàn)陳列獎，這個事情對不對？我認為是錯誤的，店老板已經(jīng)做到陳列維護，就應(yīng)該給陳列獎勵，至于銷量不達標(biāo)是選點相關(guān)人員的問題，不可以連累店老板。 

4. 費用機制的靈活性要加強，一般費用的使用權(quán)要下發(fā)放到基層主管身上，就像在戰(zhàn)場上的士兵，發(fā)現(xiàn)敵人，打一顆子彈是不需要申請的，其次要有快速應(yīng)對市場競爭的費用申請通道，一步趕不上，步步都落后，市場競爭日益激烈，資源的投入一定要注意時效性，市場機會瞬息萬變，不要浪費。

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