來源丨香港第一勝任力（ID：TopCompetency）

美的是一家靜水流深的企業(yè)。

因為在公眾眼中，美的比較安靜，不論是何享健還是方洪波，都很少拋頭露面。

但是，了解美的的人知道，實際上美的一點都不安靜，非常喜歡折騰。

我原來在美的，由于身在廬山的緣故，沒覺得有什么特別。

這幾年做了咨詢，接觸了上百家企業(yè)，看到有些企業(yè)安于現狀、活力不足，甚至死氣沉沉，才發(fā)現一家企業(yè)要保持組織活力，并不容易。

相比之下，美的在半個多世紀的發(fā)展歷程中，不斷激發(fā)出旺盛的組織活力，實現了高效運營與高速增長。

那么，美的的組織活力來自哪里呢？

主要來自四個方面：開放、變革、年輕、分享。

    開放：對抗熵增的最有力武器

現在廣為人知的熵增定律，也是最令人沮喪的定律。

因為這個定律表明，任何一個封閉系統，如果無外力維持，將必然趨于混亂和無序，直至消亡。

上世紀80年代，中國搞改革開放的時候，熵增定律在國內并未流行，不過國門還是打開了。

美的當時緊跟著改革開放的步伐，也打開了自己的企業(yè)之門，之后越開越大，越來越主動擁抱外部世界。

美的的開放，主要體現在3方面：思想的開放、用人的開放、合作的開放。

1、思想的開放

美的創(chuàng)始人何享健，曾專門談到改革開放帶給他的思想轉變：“要不是‘解放思想’，美的可能會跟很多珠三角的同行一樣搞家族式企業(yè)，始終難以做大做強?！?/span>

正是由于思想的率先開放，才會帶來一系列與眾不同的動作，很多做法在美的歷史上，完全可以稱之為“創(chuàng)舉”，甚至在國內企業(yè)發(fā)展史上，也是超前的和少有的。

例如，1993年美的作為中國第一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)改組上市，1997年大膽推行分權的事業(yè)部制，2001年成為中國第一家實現MBO（管理層收購）的企業(yè)，2012年進行職業(yè)經理人接班，2013年實現整體上市，是國內非上市公司吸收合并上市公司的首例……我不再過多舉例了。

這種思想的開放，不僅僅體現在整體的企業(yè)運作上，還體現在很多具體的實操上，比如原來我們除了參加家電行業(yè)的展會以外，還會專門組織研發(fā)、設計、策劃等崗位人員，去看汽車展、服裝展、航展等等。

一開始有些人不理解，覺得浪費錢沒意義，后來才明白這是公司在逼著大家走出去，不要閉門造車，盡可能多從外部吸取不同的靈感想法，來打開思路。

打開門做生意，是商人本能。

打開門做企業(yè)，已經不是普通的商人。

主動打開門做不一樣的企業(yè)，就已經不是普通的企業(yè)。

沒有思想的開放，就不會主動打開門，也不會想做不一樣的企業(yè)。

2、用人的開放

思想的開放，最早帶來的就是用人的開放。

除了美的對外經常說的“60年代用北滘人，70年代用順德人，80年代用廣東人，90年代用全國人，21世紀用全世界人才”以外，何享健多次談到過為了做到用人的開放，曾經頂住了多大的壓力：

“開放用人，本地人意見比較大，說你都用外地人，不關注我們自己人。可是美的要發(fā)展，我們99%用的外地人，不是順德人，這是企業(yè)的需要，是發(fā)展的需要。開放地用人，內部壓力太大了?！?/span>

“在用人方面，美的從創(chuàng)業(yè)開始就一直堅持開放的文化，不任人唯親，不搞家族式管理。所有的員工都來自五湖四海?！灰厦赖男枰娜瞬?，不分國籍，不論出身，不論是否空降兵，我都會頂住壓力給他機會、平臺?！?/span>

正是因為頂住了用人的壓力，才實現了用人的開放，才接連不斷地出現了一批批美的“移民潮”：上世紀80年代的“星期六工程師”，90年代第一位博士到鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，1996年就開始進行大學生校園招聘，2005年大規(guī)模引進外籍專家，以及不斷招收高端人才等等。

美的能形成職業(yè)經理人隊伍，也是與足夠開放的用人，息息相關。

3、合作的開放

對于沒有技術背景、沒有資本背景的美的來說，其發(fā)展史可以說是一部合作史。

合作的開放，讓美的認識到了自己的差距，也讓美的找到了快速發(fā)展的路徑。

合作有技術合作、資本合作、戰(zhàn)略合作、渠道合作、專項合作等多種方式。

技術合作上，例如1993年開始在電飯煲產品上，先后與三洋、日立進行技術合作；1993年在空調產品上，與美國東芝開利公司正式建立技術合作關系；2020年Google開發(fā)者大會上，美的硬件加入谷歌生態(tài)系統 ；2021年，美的產品大范圍接入華為鴻蒙系統……

資本合作上，如2000年與意大利梅洛尼成立合資公司，進入洗碗機行業(yè)；2006年與韓國清湖NAIS、韓國MICRO成立合資公司，進入凈水器行業(yè)；2007年引入摩根斯坦利等國際投行；2014年與小米相互持股；2015年與日本安川成立兩家合資公司；2018年與日本希克斯成立合資公司……

戰(zhàn)略合作上，如2015年先后與阿里、科大訊飛簽署戰(zhàn)略框架合作協議；2017年與廣東移動簽署戰(zhàn)略合作協議；2018年與中國鐵建、中國中車、三一集團進行戰(zhàn)略合作；2020年，先后與華為、百度、騰訊云、OPPO、國家電網等達成戰(zhàn)略合作……

渠道合作上，如2016年與國美達成“登峰計劃”，開展深度合作；2019年與京東達成合作；2022年與拼多多達成合作……

專項合作上，如先后與中國科學院、清華大學、浙江大學等專業(yè)院校機構，長期進行多個技術或產品方面的專項合作項目；在管理提升上，先后與麥肯錫、安永、翰威特、華信惠悅、韜?；輴?、美世、華夏基石等一眾咨詢機構，開展組織、流程、干部、企業(yè)文化等眾多管理咨詢項目。

以開放對抗熵增，是最有力的武器。

以開放激發(fā)組織活力，是美的的首選。

    變革：以變制變，唯變不變

文章第一句話，說到美的是一家靜水流深的企業(yè)。

看上去，美的似乎很安靜，然而安靜只是表象，美的之水不僅常年保持流動，而且流得快、流得急、流得猛。

俗話說，流水不腐，戶樞不蠹。

美的，正是通過不斷地變革，讓整個企業(yè)總是處于一種動態(tài)的前行之中，是典型的運動中求發(fā)展。

通過川流不息，實現活力不止。

美的大大小小的變革，大體可以分為三類：組織調整、崗位輪換、人才流動。

1、組織調整

組織調整，是美的最常用、也是最拿手的變革方式。

每半年進行一次組織調整，已經是美的不成文的規(guī)定。

經?？次椅恼碌呐笥?，一定知道我曾經統計過，美的從1997年算起，組織調整超過500次。

這么頻繁的組織調整，實際就是在形成一種活水型組織，而不是溫水型組織。

溫水型組織，自然會產生溫水里的青蛙；活水型組織，自然會產生爭先恐后跳龍門的鯉魚。

對美的組織變革感興趣的朋友，可以去看《美的是怎么做組織變革的？》一文，會有更具體的說明。

2、崗位輪換

崗位輪換，就是輪崗制。

美的對“人、財、法、采”這4類崗位，有三年之內必須輪崗的強制要求。

“人”，指的是人力資源崗位；“財”，指的是財務崗位；“法”，指的是法務、審計、監(jiān)察崗位；“采”，指的是采購類崗位，包括供應鏈崗位。

這是一種制度設計，既防范腐敗，又鍛煉能力。

實際上，除了這4類崗位以外，很多崗位都會進行輪崗，只是沒有三年強制的要求而已，但輪崗的情況還是非常普遍的。

比如說銷售崗，根本不需要規(guī)定三年時間，每年的組織調整和人員變動，早就在三年之內輪崗幾次了。

3、人才流動

對于人才的流動，何享健曾說過：“人才流動，有進有出是正常的。人家有了新的發(fā)展機遇，你要放行。對人才，一定要開明、開放?！?/span>

美的有通過短期的績效獎金和中長期的股權激勵等措施，來保留人才，但并不因此限制人才流動，相反，人才流動在美的很常見。

人才流動，有內外流動，有集團與事業(yè)部的流動，有事業(yè)部之間的流動，有事業(yè)部內部門之間的流動，有順德總部與駐外分部的流動，有國內與海外分公司的流動，真正做到了一種“能上能下、能進能出、能左能右、能內能外”的流動常態(tài)。

我在美的做了17年，從事業(yè)部到集團，再從集團到事業(yè)部，從大家電品類到小家電品類，從管理崗到業(yè)務崗，不敢說自己在美的是“人才”，但百分之兩百敢說，自己在美的是“流動”。

    年輕：不夠青春，哪來活力

“問渠那得清如許？為有源頭活水來?！?/span>

沒有源源不斷的年輕血液，就談不上充滿活力的組織。

企業(yè)可以追求做百年企業(yè)，但員工不可能是百歲老人。

我們甚至都很難想象，一家以60歲以上員工為主的公司，會是活力四射的。

不夠青春，哪來活力？

2017年美的經管年會上，方洪波在總結講話中，曾帶著詩意說到：“時代翻天覆地，一代又一代人老去，但美的永遠年輕！”

這不僅是詩意的說法，而且是真實的說法，因為美的里面的人員，真的很年輕??！

美的員工平均年齡，常年保持在28歲以下；中高層干部的平均年齡為34歲，而新聘干部的平均年齡已經降到了30歲以下；哪怕就是允許年齡偏大的研發(fā)部門，研發(fā)人員的平均年齡也僅34歲，其中90后占比超過30%；高管隊伍中，如副總裁、CFO、事業(yè)部總經理等，也都是40來歲的“少壯派”為主。

何享健曾說過招人的標準：“首先，必須年輕，思路敏捷，有專業(yè)知識，必須能夠經常否定自己，把握住新時代的發(fā)展潮流?！?/span>

方洪波在擔任空調事業(yè)部國內營銷公司總經理時，正是通過讓300名大學生進入銷售體系，才徹底扭轉了空調營銷的作風和打法，才帶來了超預期的增長。美的堅持近10年的“航系列”后備干部的培養(yǎng)，也是方洪波在保持干部隊伍年輕化。

我有一位20多年的美的老友，現在仍在美的工作，他和我講起最大的感受，就是每次去開會，發(fā)現身邊參會的人都是90后為主，85后都算年紀大的，他這個75后在里面，簡直要算“老人家”了，后來申請了輪崗，去到一個經常出差、經常線上開會的業(yè)務部門，少了很多直接刺激。

我后來取笑他，在美的不是“劣幣逐良幣”，而是“年輕逐年老”。

年輕化本身就是一種氛圍，就是一種敢想敢做、活力十足的氛圍，如同初升的太陽一般，自動掃除沉沉暮氣。

    分享：既分錢，也分權

如果說前面提到的開放、變革、年輕，是組織活力誕生的前提和土壤。

那么，分享機制，則是組織活力能否被激發(fā)的關鍵。

不給錢，沒人做事；只給錢，讓人短視。

有多少企業(yè)，錢沒少分，高管還是不拼命干活。

又有多少企業(yè)，錢分出去了，員工卻沒有成就感，甚至背后罵老板。

好的分享機制，從人性底層出發(fā)，既注重利益分配，也注重價值成就。

在美的，很好的平衡就在于，既分錢，也分權。

1、分錢分得好

我們說美的分錢分得好，主要有兩點原因：講信用、講科學。

講信用，是指美的老板在分錢上，不僅舍得分，而且說話算話，最終形成了一種內部契約制。

一份“年度經營目標責任制”，就是最好的證明。

不論年初定的目標是高是低，不論今年市場是好是差，不論內部發(fā)生什么人事調整，大家都只認最終的財務經營結果，該罰的罰，該發(fā)的發(fā)，該下課的下課，該翻倍的翻倍。

有一年，集團人力資源部門在進行獎金核算的時候，發(fā)現其中一個事業(yè)部的年終獎特別高，就向何享健匯報，何享健回復說，只要你們沒算錯，只要年初簽了字，獎金照發(fā)，集團得應得的利潤就好，不要嫌下面人拿錢多。

講科學，是指美的雖然舍得分，但不是亂分或憑老板主觀來分，而是有一套簡單實用的薪酬激勵方式。

短期來說，除了整體的年度經營目標責任制以外，在薪酬水平上，2005年就已經確定為家電行業(yè)75分位以上，在職位體系、職級設計、薪酬帶寬上，持續(xù)進行科學設計和優(yōu)化，從一線工人到董事局主席，把所有人都放進統一的坐標體系里，崗位、級別、薪酬，三者實現科學的統一對等。不同崗位不同級別的人，每個月發(fā)多少，年底獎金包是多少，都有據可依。

除了薪酬設計以外，還有不少專項獎勵的設計，研發(fā)有研發(fā)項目獎，營銷有銷售獎勵、高端突破獎勵等，制造有效率提升獎勵、制費節(jié)約獎勵等，每年還有降成本獎勵等等，這些會根據當年戰(zhàn)略重心和經營計劃進行指標、目標、權重的各項設定。

長期來說，美的實施了多層次的股權激勵方案，至今已實施9期股票期權激勵計劃、6期限制性股票激勵計劃、8期全球合伙人持股計劃、5期事業(yè)合伙人計劃。

2、分權分得好

分權，我雖然放在最后才說，但卻是外界聽聞美的最多的一個方面。

“集權有道，分權有序，授權有章，用權有度”，這是美的分權的16字方針。

集團與事業(yè)部分權的界線，是以經營權為分水嶺。

10類日常經營權，全部放給事業(yè)部，9類超出經營的權限，收歸集團。

10類日常經營權包括：經營規(guī)劃、研究開發(fā)、采購供應、生產制造、產品銷售、售后服務、管委會以下人員任用與考核、預算內或標準內資財管理、計劃內投資開展、行政后勤管理。

9類超出經營權包括：戰(zhàn)略選擇、目標制定、財務預算、資產投資、資金管理、品牌管理、一級組織架構、責任制考核、管委會人員任免。

在具體分權操作上，從集團到各個事業(yè)部，都有《分權手冊》作為明細指引，現在所有分權事項，已經實現在MIP系統上進行線上操作。

至于分權的保障機制，以及具體編制的“三對半”方法，可以參見《從集權之痛到分權之美——美的如何用分權把企業(yè)做大？（二、三）》，我這里就不啰嗦了。

總之，美的通過分權，讓干部和員工，都能知道自己的工作范圍和權限所在。

不用事事都請示，不用等待冗長的審批，不用每個衙門口都照顧到，也不用擔心能力被限制，每個人都可以有自己的舞臺發(fā)揮。

只要能力強、業(yè)績好，就可以給予更大的權限，擁有更大的舞臺。

這種分權機制下帶來的價值成就感，不是錢能買來的。

    最后的話

組織活力，不是戰(zhàn)略所能解決的，更多的是由管理思維和管理方式決定的。

一個充滿活力的組織，即使面對困難的外部環(huán)境，依然會選擇迎難而上，依然會具備“明知山有虎，偏向虎山行”的斗志。

美的多年來形成的組織活力，來自于開放、變革、年輕、分享。

對外開放、對內變革。

再以開放和變革，推動組織年輕化。

高目標、高激勵，既分錢、也分權。

重賞之下必有勇夫，更何況是嗷嗷叫的年輕勇將。

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