來源丨領(lǐng)教工坊（ID：ClecChina）
作者丨小比馬馬里奧特等

多年前，萬豪的一群高管集中在董事會(huì)會(huì)議室，等待向我匯報(bào)那個(gè)我特別感興趣的酒店項(xiàng)目的最新進(jìn)展情況。所有關(guān)鍵職能部門，如可行性研究、財(cái)務(wù)、設(shè)計(jì)、建設(shè)、運(yùn)營(yíng)等高層代表都在。在等待的過程中，大家都認(rèn)為那個(gè)項(xiàng)目計(jì)劃其實(shí)非常糟糕。

幾分鐘之后，我滿腔熱情地拍著手走進(jìn)會(huì)議室，問道：“我這個(gè)項(xiàng)目看起來如何？”

大家回應(yīng)道：“比爾，這個(gè)項(xiàng)目看上去很棒，非常出彩?！钡幸晃怀跫?jí)主管卻始終閉著嘴一言不發(fā)。

我發(fā)現(xiàn)后轉(zhuǎn)身問他：“你一句話也沒說，那你覺得這個(gè)項(xiàng)目怎么樣？”于是，他一口氣講出了自己的真實(shí)想法。他認(rèn)為這個(gè)項(xiàng)目計(jì)劃十分糟糕，并列舉了所有的理由。而同樣的觀點(diǎn)其實(shí)就在我走進(jìn)會(huì)議室的幾分鐘之前，所有人都還在議論紛紛！

我沉默片刻，然后回答道：“你說的完全正確，我們放棄這個(gè)項(xiàng)目?！?/span>

我走出門，會(huì)議室的人都驚訝不已，不敢相信那個(gè)項(xiàng)目竟然就這樣結(jié)束了。我之所以講這個(gè)經(jīng)典的萬豪版《皇帝的新裝》的故事是想說明兩點(diǎn)：

● 第一，絕大多數(shù)人都會(huì)竭盡所能逃避承擔(dān)負(fù)面消息帶來的惡果。

● 第二，總有些立場(chǎng)堅(jiān)定的人不會(huì)那樣做。

在我看來，傾聽是一個(gè)合格的經(jīng)理人最應(yīng)該具備的職業(yè)技能。如果一位領(lǐng)導(dǎo)者不善于傾聽，那他就會(huì)面臨關(guān)鍵信息缺失的危險(xiǎn)，就會(huì)失去甚至永遠(yuǎn)得不到員工和同儕的信賴，也會(huì)失去成為一個(gè)積極主動(dòng)、實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)豐富的管理者的機(jī)會(huì)。通過傾聽，你還可以幫助員工從工作中獲得成長(zhǎng)，進(jìn)而獲得他們對(duì)你的信心。

我相信，很少有人生來就善于傾聽。合格的傾聽者都是在人生的某個(gè)階段學(xué)會(huì)傾聽的。我想，他們是發(fā)現(xiàn)了“保持傾聽就會(huì)獲得回報(bào)”的秘密。

有時(shí)候，想要當(dāng)一名合格的傾聽者，只需要閉上嘴巴就足夠了?；蛟S控制住嘴巴，只聽別人說話可能會(huì)讓你備感折磨，尤其是當(dāng)那個(gè)講話者需要很長(zhǎng)時(shí)間才能講出要點(diǎn)的時(shí)候。但在萬豪，每天在一起工作的是來自全世界不同地區(qū)的員工，因此，懷著耐心與尊重去傾聽就顯得尤為重要。那些正盡自己最大努力用非母語來表達(dá)自己想法的人所需要的僅僅是這些。
 

我還發(fā)現(xiàn)，模仿那些擁有很強(qiáng)傾聽技能的人的肢體語言對(duì)于日常溝通也很管用。人們都喜歡和那些善于傾聽的人說話。出色的傾聽者都有一個(gè)訣竅——他們能讓你覺得在那個(gè)特定時(shí)刻，你就是這個(gè)世界上他們唯一想要交談的人。
 

在你傾聽的時(shí)候，也要讓你的思維運(yùn)作起來。傾聽是一次重要的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，如果你在還沒有聽到任何事情之前就已經(jīng)拿定了主意，那么你是學(xué)不到太多東西的。在子女的成長(zhǎng)過程中，我發(fā)現(xiàn)自己有時(shí)會(huì)對(duì)他們說個(gè)不停，而并非和他們交談。甚至對(duì)于他們不得不說的話，我都未能做到始終仔細(xì)傾聽。

當(dāng)我意識(shí)到這一點(diǎn)后，無論何時(shí)，只要我試圖打斷某人的話，我都會(huì)提醒自己：一旦我開了口，不管問題是什么，我都不可能真正了解答案。既然我連問題是什么都無法了解，我又怎么能去解決呢？

    多花時(shí)間傾聽，即使有可能犯錯(cuò)

在公司里，我會(huì)試著不要在會(huì)議中太早表現(xiàn)出自己已有的判斷。我知道，說得越少，對(duì)討論的影響就越小。

我寧愿員工們肆無忌憚地提出看似瘋狂的論調(diào)或天馬行空的理念，也不想看到他們因?yàn)閺奈疫@里察覺到暗示，就覺得老板已經(jīng)作出決定，從而收回了一個(gè)可能很好的想法。我甚至希望他們?cè)诳吹椒穸ㄒ庖姇r(shí)也能應(yīng)對(duì)自如，并提出自己的看法。如果哪天我忘了這一點(diǎn)，那我就需要回想一下多年前的那件事：如果那天不是那位年輕主管說出了自己的想法，那么那個(gè)糟糕的項(xiàng)目計(jì)劃將會(huì)浪費(fèi)多少人力物力??！
 

有位前任主管曾經(jīng)告訴我，他在萬豪工作最喜歡的一點(diǎn)就是，盡管一項(xiàng)決策已經(jīng)到了最終投票階段，但依舊可以尋求機(jī)會(huì)證明自己的想法以贏得支持。不管他的想法有多么離經(jīng)叛道，只要在他還沒有機(jī)會(huì)為自己的想法全力爭(zhēng)取之前，誰都不會(huì)讓他停止證明或是將他排除在外。

前衛(wèi)生活品牌EDITION?的創(chuàng)建故事就是一個(gè)絕佳案例。幾年前，相對(duì)保守的我們?cè)诳紤]與酒店設(shè)計(jì)師伊恩·施拉格（Ian Schrager）聯(lián)袂合作時(shí)，認(rèn)為他的設(shè)計(jì)風(fēng)格絕對(duì)超出了我們的接受范圍，將他排除在外實(shí)在輕而易舉。但相反的是，那次我們選擇投入時(shí)間來傾聽正反雙方的意見，允許挑戰(zhàn)自己的極限。因此，我們實(shí)現(xiàn)了這次創(chuàng)造性合作，推出了EDITION?這個(gè)在市場(chǎng)上炙手可熱的全新酒店品牌。

現(xiàn)在想想，如果幾年之前我們沒有給予正反雙方公平討論關(guān)于EDITION?的機(jī)會(huì)，沒有傾聽開發(fā)EDITION?的利弊觀念，那這些后來發(fā)展良好的新穎品牌可能根本得不到認(rèn)真對(duì)待，甚至根本就不會(huì)出現(xiàn)。

有時(shí)候，我會(huì)聽到這樣的批評(píng)：說我聽了太多人的意見，似乎對(duì)每個(gè)人說的話都同等相待，根本不管那些人的知識(shí)水平高低、資歷如何。面對(duì)這種批評(píng)，我想說，如果我用1小時(shí)來聽取公司財(cái)務(wù)部的發(fā)言，但只給人力資源部短短的10分鐘，或者說如果我對(duì)高級(jí)副總裁以下層級(jí)的員工只給予不到30秒的時(shí)間傾聽意見，那么將會(huì)給全公司傳達(dá)怎樣的信息呢？我寧愿犯錯(cuò)，寧愿多花時(shí)間去傾聽，也不愿意只花時(shí)間作出決策，并且在決策過程中讓所有人都聽我說。
 

我一直認(rèn)為，傾聽公司基層員工的聲音要比只依靠直接下屬和高層員工來獲得信息重要得多。我喜歡邀請(qǐng)各個(gè)部門不同層級(jí)的同事，直接聽取他們的意見。這個(gè)習(xí)慣部分是因?yàn)槲覀€(gè)人更渴望了解實(shí)際經(jīng)驗(yàn)的個(gè)性，而我自身也因?yàn)榕c公司不同人士接觸而收獲頗多，同時(shí)公司也因此而受益，更重要的是，要讓員工都了解到我并不是只看重高層雇員，他們每個(gè)人都對(duì)我十分重要。

對(duì)于管理者來說，員工們通常都會(huì)避免報(bào)告壞消息，以防惹是生非，然而想要公司運(yùn)營(yíng)得更好，打破這種傾向至關(guān)重要。為了打破員工的囁嚅狀態(tài)，直接提問、直抵問題的核心不失為一個(gè)好辦法。

對(duì)于那些居于高位、通常會(huì)讓基層員工害怕的董事長(zhǎng)和首席執(zhí)行官們來說，這項(xiàng)技能尤為重要。這種“你覺得怎么樣”的問題往往會(huì)帶來驚人的效果，對(duì)此我一直深信不疑。事實(shí)上，這說的是商業(yè)領(lǐng)域中最重要的一句話。

我必須承認(rèn)，這個(gè)寶貴的訣竅是我直接從艾森豪威爾總統(tǒng)那里學(xué)到的，我父親和艾森豪威爾總統(tǒng)是摯友。1954年12月，我從部隊(duì)休假回家準(zhǔn)備過圣誕節(jié)，當(dāng)時(shí)適逢總統(tǒng)到訪我們位于弗吉尼亞州的農(nóng)場(chǎng)。當(dāng)時(shí)，我是海軍中軍階最低的軍官——少尉；而與我家人擠在一起的是總司令。那天，所有人圍站在壁爐旁，因?yàn)樘鞖饪岷?—— 氣溫低于零下20℃，大家都在猶豫是不是要冒著嚴(yán)寒外出打獵鵪鶉。

艾森豪威爾環(huán)顧房間，接著直接看向我問：“比爾，你覺得接下來我們?cè)撟鍪裁茨?？”他的提問讓我一時(shí)愕然，但是我討厭嚴(yán)寒的天氣，這只能讓我實(shí)話實(shí)說：“我們就待在家里烤火吧。”

后來我才明白過來，當(dāng)時(shí)我可是親眼目睹了艾森豪威爾的成功戰(zhàn)略。在第二次世界大戰(zhàn)中，他就是運(yùn)用這樣的方法應(yīng)對(duì)遇到的那些偉人的：戴高樂、蒙哥馬利、巴頓。他之所以能將這些非等閑之輩組成一支隊(duì)伍，正是因?yàn)樗麡酚谙蛩麄兲釂枺⑶覍?duì)他們的回答深感興趣，因此也從他們那里獲得了更多有見地的想法。而這些人也都知道他心懷敬意，因此不會(huì)吝惜表達(dá)自己的高明之見。正是因?yàn)?0多年前的那場(chǎng)爐邊談話，才讓我明白了細(xì)心傾聽、勇于提問對(duì)于一個(gè)團(tuán)隊(duì)的發(fā)展有多么重要。

    “移動(dòng)的萬豪”與700張便條

今天，社交媒體讓我們這樣的公司向客人征詢以及接收他們的反饋?zhàn)兊酶颖憷?。從Twitter、LinkedIn到Facebook、YouTube和TripAdvisor，我們利用了幾乎所有的流行媒介來獲取用戶的體驗(yàn)信息。萬豪旗下的眾多品牌（如麗思卡爾頓及萬麗）都擁有自己的博客。借助便捷的社交媒體，客人和同事們現(xiàn)在可以更便捷地告訴我他們的想法，并對(duì)公司的表現(xiàn)作出評(píng)價(jià)。
 

從2007年1月起，我一直在撰寫博客“移動(dòng)的萬豪”（Marriott on the Move）。其實(shí)我對(duì)電腦并不擅長(zhǎng)，我甚至不知道該如何打字，因此一開始我對(duì)這個(gè)想法的落實(shí)沒有太大把握，不知道自己能不能每天都想出些新東西來與大眾分享?？墒乾F(xiàn)在我已經(jīng)堅(jiān)持更新5年多了，回顧過去，我發(fā)現(xiàn)它就像是我學(xué)習(xí)傾聽的一個(gè)啟蒙運(yùn)動(dòng)，讓我獲得了很多有趣的信息。

比如相比于談?wù)摴緞?dòng)態(tài)的博文，我發(fā)現(xiàn)個(gè)人故事、與政治和新聞思考有關(guān)的博文得到的讀者回復(fù)更多，而在這其中，講述我家寵物狗墨菲的博文一直以來都是最受歡迎的。

盡管技術(shù)進(jìn)步帶來了許多便利，但無論何時(shí)，我都不會(huì)放棄一項(xiàng)長(zhǎng)期堅(jiān)持的習(xí)慣，那就是給別人寫便條。每年，我要給各個(gè)層級(jí)的員工、同事寫700多張便條，以表達(dá)我的感激之情。

讓我很高興的是，他們告訴我說他們把便條都保存下來了，每當(dāng)遇到難關(guān)時(shí)就拿出來閱讀以從中尋找動(dòng)力。在我看來，在溝通方式快被電子郵件和微博信息淹沒的當(dāng)下，這些便條是一種很好的與員工的溝通方式。

同時(shí)，萬豪的員工們寄到我辦公室的信，我?guī)缀醵紩?huì)回復(fù)。在我看來，如果一個(gè)員工抽出寶貴的時(shí)間給我寫信，那我就沒有理由不花心思回復(fù)他。通常，員工們聯(lián)系我是因?yàn)樗麄冇袉栴}或不滿，他們想引起我的注意和重視。這時(shí)，無論大事小事，我們都會(huì)調(diào)查，然后作出答復(fù)。

我想以此確保每個(gè)萬豪人都能感覺到自己的問題得到了公正的處理。即使問題不能按照他的想法解決，我至少也要讓他知道，他得到的是滿含尊敬的對(duì)待。
 

我們也通過面對(duì)面的會(huì)議和匿名調(diào)查的方式了解了員工們對(duì)自己的職業(yè)、工作、時(shí)間、報(bào)酬、福利、總經(jīng)理、主管以及酒店所有員工的看法。為此，我們也將總經(jīng)理的獎(jiǎng)金與這份調(diào)查結(jié)果掛鉤，對(duì)于萬豪的眾多總經(jīng)理來說，這樣的調(diào)查就和顧客的滿意程度以及公司利潤(rùn)同等重要。假設(shè)一位總經(jīng)理成績(jī)?cè)愀猓撬捅仨毥鉀Q自己的問題。

我們非常重視通過客人來告訴我們工作的得失情況，只有這樣，我們才能確定是否滿足了他們的需求。多年來，我們的客人已經(jīng)指出了許多我們工作中的可改進(jìn)之處，這對(duì)我們的經(jīng)營(yíng)有很大幫助。

其中一個(gè)事例與電源插座有關(guān)。因?yàn)椴遄庥^丑陋，客房設(shè)計(jì)師過去經(jīng)常會(huì)想盡辦法將插座隱藏起來，使整個(gè)房間的設(shè)計(jì)感不被破壞。這在筆記本電腦、平板電腦和智能手機(jī)出現(xiàn)之前無關(guān)緊要。

但今天，旅行者們會(huì)隨身攜帶一個(gè)甚至多個(gè)電子產(chǎn)品，他們一進(jìn)入客房就想給自己的電子產(chǎn)品充電。按照原來的客房設(shè)計(jì)，客人只能趴到桌子下面或搬開家具才能找到插座。因此面對(duì)這樣的現(xiàn)狀，現(xiàn)在我們努力做到了讓所有的客房都有足夠的插座，以滿足客人的需求。

試想，如果我們不曾公開聽取顧客的建議，那可能永遠(yuǎn)也不會(huì)想到這樣一個(gè)小小的改變對(duì)提高客人舒適度的重要意義。

    屏蔽壞消息，萬豪最慘痛的一課

在我的記憶中，至少有一位資深高管在萬豪工作的后期因?yàn)椴簧朴趦A聽而為人所詬病。不管是任何人說的任何事，他從來都不予重視。如果有人提出新想法，他便可能會(huì)用重復(fù)了多次的同一套理由加以否決：太花錢啊、浪費(fèi)時(shí)間啊、太冒險(xiǎn)啊，等等。

因此很快就沒有人想告訴他任何事情了，因?yàn)榇蠹叶贾浪麜?huì)怎樣回答，而他那樣的回答讓人感受不到應(yīng)有的尊重。很快，他失去了作為一個(gè)高管的公信力，與他討論得不到任何具有實(shí)質(zhì)意義的內(nèi)容和決策。他失去了員工的支持，最終也丟了工作。
 

在傾聽的過程中還要明白：選擇性傾聽?zhēng)缀鹾透静宦犚粯釉愀狻?/strong>

這種屏蔽負(fù)面消息的行為不管是對(duì)你自己，還是對(duì)其他人都沒有任何好處。萬豪就曾經(jīng)以最慘痛的方式學(xué)到了這一教訓(xùn)，當(dāng)時(shí)是20世紀(jì)80年代末期，我們選擇性地忽略了酒店建設(shè)過度這一危險(xiǎn)的信號(hào)。我們迫切地想要證明自己戰(zhàn)無不勝，所以只關(guān)注正面新聞，對(duì)于一切不想聽到的消息充耳不聞。這種選擇性傾聽使我們付出了昂貴的代價(jià)。

當(dāng)時(shí)的一位主管十分善于雄辯，他對(duì)于公司的樂觀表達(dá)更加劇了“這種事情不會(huì)發(fā)生在我們頭上”的態(tài)度。在當(dāng)時(shí)看來，他的論證是如此充分，他的邏輯是如此清晰，以至于讓我也覺得事情都會(huì)順利進(jìn)行。但是一個(gè)人的能言善辯并不代表他的觀點(diǎn)就是正確的，往往是那些言談帶點(diǎn)兒羞怯和窘態(tài)的人的發(fā)言更值得聆聽。

但說到底，就算再善于傾聽，也總會(huì)有局限。隨著決策進(jìn)程的推進(jìn)，論據(jù)收集和辯論終會(huì)結(jié)束，這時(shí)必須作出決定。這也就到了考驗(yàn)一個(gè)組織的傾聽水平的時(shí)刻了。如果討論氛圍開放，參與者知道自己的觀點(diǎn)、看法和關(guān)切都會(huì)受到尊重，那么最后作出的決策也將是建立在各種消息匯聚的基礎(chǔ)之上的，整個(gè)團(tuán)隊(duì)也更容易團(tuán)結(jié)一致地實(shí)施計(jì)劃。

當(dāng)然，不可能所有的決策都是完美無缺的，但是當(dāng)它被證明有誤時(shí)，大家知道其錯(cuò)處并不是因?yàn)槟橙送藛柲莻€(gè)價(jià)值連城的“你覺得怎么樣”的問題而造成的，那就可以讓人感到欣慰了。

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