來源丨領導者管理筆記（ID：GoToLead）
作者丨吉姆·柯林斯

    多鼓勵，不要吹毛求疵

好的、可行的創(chuàng)意并不缺乏，但對創(chuàng)意的接受卻非常缺乏。無論是廣播、電話、聯(lián)邦快遞、個人計算機還是耐克鞋，在“潑冷水的人”的眼中，它們統(tǒng)統(tǒng)都是“愚不可及的想法”，不要做那樣的人。

在 3M 的發(fā)展初期，其整體創(chuàng)新能力主要是由威廉·麥克奈特一手塑造的，他在公司的影響力無人能及。麥克奈特的座右銘是“多鼓勵，不要吹毛求疵”。麥克奈特以身作則，無論是誰，只要有好主意、好想法，他都樂意傾聽。

每當年輕的發(fā)明者向他提出“荒誕不經的想法”時，麥克奈特總會認真傾聽。他經常這樣回答：“聽起來很有意思。試試看。動手做起來，動作要快?！?/span>

不要在未經驗證的情況下就指出一項創(chuàng)意的缺點來否定它。這個世界到處都是批評家——激發(fā)真正了不起的事物的從來都不是批評家。不要成為他們中的一員。

    不要批評

苛刻的批評會摧毀創(chuàng)造力和積極性。害

怕遭到批評或被人視為愚蠢，是人們開展試驗、積極主動探索和嘗試新鮮事物的最大阻礙。問題并不在于人們天生缺乏創(chuàng)造力，而在于人們害怕發(fā)揮自己的創(chuàng)造力——害怕被嘲笑，害怕成為別人的笑柄，擔心遭受人身攻擊或其他形式的心理折磨。這是一種根深蒂固的恐懼，它就像初一數(shù)學老師當著全班同學的面懲罰我們、殺一儆百一樣可怕。

關鍵還是尊重二字。要尊重人們的心靈。不要讓人覺得自己愚不可及或者一文不值。如果有人犯了一個誠實的錯誤，要就事論事，對事不對人。

領導者對員工的錯誤和失敗的看法極大地影響著他們的創(chuàng)造力。要常常問問自己：“如果我犯了那樣的錯誤，我希望別人怎樣對待我？什么樣的做法對我吸取經驗教訓、繼續(xù)保持嘗試更有幫助？”

    幫助靦腆的人

有些絕佳的想法永遠不會實現(xiàn)，因為它們的主人過于靦腆，不敢把這些想法表達出來。

實際上，一些最好的創(chuàng)意恰恰來自安靜靦腆的人。這些人通常是最好的觀察者和思考者，他們就像貓，總是警醒而專注，永遠充滿好奇心，但是他們同樣小心翼翼，不敢輕易表達自己的想法。

我們發(fā)現(xiàn)，比較安靜的學生常常能提出最有洞察力的看法。只要讓沉默寡言的學生感覺到安全，相信可以放心地分享自己的看法，我們就有機會見證絕佳想法的出現(xiàn)。我們經常見到這樣的情況：靦腆少語的學生終于鼓足勇氣舉手發(fā)言，盡管他們的聲音帶著一絲顫抖，但他們的觀點往往極具洞察力，令人驚嘆。其他學生不禁稱奇：“哇！這么精彩的看法是從哪里來的？”

要利用這一點，讓靦腆的人更容易做出貢獻，你需要做的可能不僅僅是鼓勵。有些看似簡單的做法其實很有用，如意見箱，或者明確規(guī)定任何人都可以以書面形式（可以匿名）提出自己的想法。收到好創(chuàng)意后，可以與所有人分享，比如，可以在全員大會上說：“意見箱里出現(xiàn)了一個非常了不起的想法，我想在這里和大家分享一下?！?/span>

    激發(fā)好奇心

無止境的好奇心是一種單純的愿望，能促使人們認識和檢驗世界，驗證某事物是否可行。好奇心會孕育創(chuàng)造力。

創(chuàng)造力豐富的人會提出很多問題，就好像永遠走不出童年時代的天真，他們凡事總愛問個為什么。創(chuàng)造一個可以問問題的環(huán)境。我們自己也應該多提問題——不是批判性的問題（再次強調，不要做“潑冷水的人”），要提出探究性、開放性的問題。

我們最喜歡的一個問題是：“你從那次經歷中學到了什么？”

永遠不要這樣回答人們提出的問題：“這是個愚蠢的問題?！辈灰帽梢牡膽B(tài)度對待任何一個問題。坦率地回答，“這個問題問得好”，或者“很高興你這樣問”，或者“嗯，這個問題很有趣，你怎么看”。無論如何，都不要讓人們感覺自己提出問題是在犯傻。

    創(chuàng)造需要

人類有一種令人稱奇的能力，可以通過創(chuàng)新擺脫看似不可能的局面。常言說得好：“需要是發(fā)明之母?！睙o論聽起來多么老生常談，這句話說得都很對。實際上，很多企業(yè)之所以能夠提出偉大的創(chuàng)意，是因為它們缺少資源，無法獲得理想的條件。

在有些情況下，我們甚至可以有意識地限制資源。實際上，我們認為，即便在資源充足的情況下，企業(yè)也有必要保持精益運營。我們還發(fā)現(xiàn)，募集了太多風投資金的硅谷企業(yè)往往會喪失創(chuàng)新的靈感，反而無法達到卓越。加維蘭電腦公司就是個例子，它成功募集了數(shù)千萬美元的風險資金，卻未能堅持足夠長的時間，找到通向成功的路。

設定硬性的、幾乎不可能實現(xiàn)的目標，同樣有利于創(chuàng)造必要的需求。

當摩托羅拉還是一家掙扎在生存邊緣的小型企業(yè)時，它的創(chuàng)始人保羅·高爾文就通過設定看似荒唐的目標來迫使員工發(fā)明創(chuàng)造。有一次，他要求員工優(yōu)化工程設計，為一款產品減掉 30 美元成本。員工告訴他，那是不可能的。他回答說，他相信他們一定能想到辦法，而且他們必須想出辦法。10 天后，他的兒子鮑勃（那個項目的負責人）不好意思地告訴保羅，他們真的做到了削減 30 美元成本的目標。

    給人們時間靜思

有些極富創(chuàng)造力的人需要獨處的時間。為了最好地思考，他們需要遠離喧囂，需要時間沉思默想。耐克的創(chuàng)始人菲爾·奈特相信，人們在遠離辦公室的地方、在海灘、在跑步時能獲得最好的創(chuàng)意。這也是耐克建成寬敞的辦公空間，擁有跑道、網球場、籃球場、健身房和體操館的原因之一。赫曼米勒讓設計師自己選擇創(chuàng)作場所，有的人選擇在家完成大部分工作，有的人選擇了其他遠離辦公室的場所。

允許人們“在家辦公”。允許人們溜出去，在一間安靜的房間里不受打擾地工作一段時間。以羅森堡資產管理公司創(chuàng)始人克勞德·羅森堡為例，他在辦公樓里設置了兩間“靜室”，“……我一直在努力讓人們使用，因為我真的認為，坐在辦公桌前處理日常事務并不是人們創(chuàng)造力最旺盛的時刻”。羅森堡得出的結論是：人們需要假期?！拔艺J為假期應該是真正的休息——當我的合作伙伴在度假時給辦公室打電話時，我會真心為他們感到難過。只有真正放空心靈，你才能產生更多創(chuàng)造力。

    依靠團隊解決問題

巴塔哥尼亞的辦法遠遠不止“閉關時段”。除了給人們安靜獨處的思考時間，讓多重思維碰撞產生創(chuàng)造力也很重要。頭腦風暴之類的團隊活動會產生非凡的絕妙創(chuàng)意。在巴塔哥尼亞的辦公樓里，辦公桌擺在一個寬闊的開放空間里，那里寬敞得就像個大牛欄。公司希望員工能更緊密地合作——無論是自發(fā)的還是有計劃的——以提出新的想法和解決問題的方法。

我們在自己的商業(yè)和學術工作中發(fā)現(xiàn)，最有創(chuàng)造力的答案往往來自兩種時間的結合：遠離爭吵的安靜時間加上小組討論時的頭腦風暴時間。在創(chuàng)意產生的過程中，一加一大于二的情況會常常出現(xiàn)。

需要特別提醒一點：團隊中不能有“潑冷水的人”。為了讓團體創(chuàng)造力會議發(fā)揮作用，一定不能出現(xiàn)杠精式的人物。

他們非把所有的創(chuàng)意批判得體無完膚才肯罷休。就算是一個被過早地提出的批評意見，也會破壞整個團隊的創(chuàng)造力。一定要把那些吹毛求疵的人趕走！

    要有樂趣

丹麥國際設計公司的創(chuàng)始人特德·尼倫貝格說：“在我看來，最重要的事情就是玩得開心。如果不能在工作中獲得樂趣，你就應該停下來，找些別的事做。”

我們一向以嚴肅認真的態(tài)度對待樂趣。樂趣會帶來創(chuàng)造力。問問大家：“你們找到樂趣了嗎？”也問問自己同樣的問題。把樂趣當作工作的必要條件，如果沒有樂趣，我們就無法在工作中發(fā)揮創(chuàng)造力。你有沒有注意到，某些最具創(chuàng)造力的人很像孩子？他們喜歡玩樂，對他們來說，工作就是玩樂。

樂趣與勤奮并不矛盾。創(chuàng)造是一項艱苦的工作，但它同樣可以充滿樂趣。

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