來源丨劉潤（ID：runliu-pub）
作者丨劉潤
 

我們常說，人，是企業(yè)最重要的資產(chǎn)。

管理，要以人為本。

但是，在今天，對于“人”的管理，總是會遇到各種各樣的問題。

為什么總是招不到優(yōu)秀的人才？為什么很優(yōu)秀的人才，突然就要走？

為什么在你這兒普普通通的員工，到了競爭對手那邊，卻大放光彩？

這，都是因為對“人”的理解不夠，管理不夠。

這問題要怎么解決呢？

或許需要把人力和業(yè)務，放在一起管理。

最近，我看見北森云計算開了新產(chǎn)品的發(fā)布會。

北森是一家做人力資源SaaS和人才管理平臺的公司。2019年我參加過北森的活動，和CEO紀偉國相識。

在發(fā)布會上，紀總有一個趨勢判斷，他說：

“人力資源管理，目標是保證業(yè)務成功，所以未來人力資源管理的數(shù)字化工具，不能只為人力而做，還要為業(yè)務而設計，走向業(yè)務人力一體化?！?/span>

他們在這次產(chǎn)品迭代上的努力，就是把業(yè)務和人力一體化。

我看完覺得挺有趣的，于是找到紀總問他，為什么這樣說？到底什么叫業(yè)務和人力一體化呢？

具體又有哪些價值呢？

紀總說，業(yè)務和人力一體化的目的，是讓人力更好地賦能業(yè)務，實現(xiàn)組織的目標。

我們一起來看三個場景。

    識別和選擇人才

過去，在招人和用人之間，是存在信息不對稱、存在矛盾的。

招聘是HR的事情，而用人的，卻是業(yè)務經(jīng)理。

HR懂如何招聘，卻不一定完全理解業(yè)務部門到底想要什么樣的人；

而業(yè)務經(jīng)理心中雖然有想要的人才標準，但畢竟不是專業(yè)做招聘的，操作起來，往往不知道怎么有效地去評估一個人才。

于是，人力資源部和業(yè)務部門常?！按蚣堋?，對于“招聘什么樣的人才”很難達成共識。

有一些企業(yè)的解決辦法是，給HRD（人力資源總監(jiān)）一票否決權。就是來預防業(yè)務經(jīng)理招錯人。

但這還是治標不治本。

真的要解決這個問題，需要HR和業(yè)務協(xié)作，緊密地協(xié)作。

具體怎么做呢？

首先，在招人之前，雙方就先達成一致。

今天市場上有很多“標準”的崗位人才測評服務，但是，像我們熟悉的阿里、字節(jié)等公司，他們要找的其實并不是傳統(tǒng)意義上的優(yōu)秀人才，而是要找到自己的“同道中人”。

這個“同道中人”，既要符合公司的文化、價值觀，又要真正適合公司的業(yè)務。

于是，就需要HR和業(yè)務一起，去自定義測評，設定測評模型和測評報告。

比如，阿里就把聰明、皮實、樂觀、自省，這8個字，加入了人才測評中。

用自定義的辦法，生成的測評報告，還有一個好處，就是當業(yè)務經(jīng)理拿到報告時，他能讀懂，因為他自己參與了。

這樣，招錯人的概率也降低了。

然后，這個測評模型還能根據(jù)業(yè)務的深入，繼續(xù)迭代。

比如，假設你自定義了一個產(chǎn)品經(jīng)理的崗位能力素質模型，包括五個維度：

第一，敏銳學習，是否好奇、喜歡接觸新事物、學有所思；

第二，場景理解力，是否重視事實、洞察深入、眼光長遠；

第三，非權力影響，是否有業(yè)務思維，能理解場景，觀察全局；

第四，產(chǎn)品創(chuàng)作力，是否有創(chuàng)意、有主張、懂取舍；

第五，結果驅動，是否重視結果，堅持不懈。

在招聘面試時，你用這個模型去測評、去給新人打分，如果分數(shù)通過，這位新人就入職了。

入職半年、一年之后，你有了他的業(yè)績考評結果。

你發(fā)現(xiàn)影響“產(chǎn)品經(jīng)理”的業(yè)績，最核心的能力原來是模型里的第一個維度（敏銳學習），和第三個維度（非權力影響）。

這時，就可以根據(jù)業(yè)績，再來校準一開始的測評模型了。

經(jīng)過人力資源部門和業(yè)務部門的協(xié)作，大家對人才的評價更加客觀了，就某個業(yè)務到底需要什么樣的人才，達成共識。

這是人力和業(yè)務融合，對“識人”的價值。

    善用人才，賦能業(yè)務

剛才我們講了招人識人，第二個場景是“用人”。

紀總給我講了個故事。

前段時間，紀總和他公司的一個區(qū)域總經(jīng)理，在復盤他上個季度的業(yè)務。

復盤中，紀總發(fā)現(xiàn)他有一塊業(yè)務做得特別好，兩人討論之后，找到了原因：

關鍵是有一個高P專家（職級高的專家）坐鎮(zhèn)，搞定了很多事情。

結果，區(qū)域總經(jīng)理說：

“上個季度是這樣。但現(xiàn)在，我這個高P專家，最近被隔離在上海了?！?/span>

紀總突然意識到，這個問題很大。

如果一位高P專家，直接決定了業(yè)務的好壞，那遇到被隔離之類的緊急特殊情況，要怎么辦？怎么繼續(xù)保障業(yè)務呢？

未來再遇到這種情況，有沒有可能從其他戰(zhàn)區(qū)，調一個高P專家去支持業(yè)務呢？

這就需要人力資源部來一起協(xié)作了。

于是紀總打開了自家的北森數(shù)字人才界面，用標簽和等級，找到了總部和各個戰(zhàn)區(qū)里，到底有哪幾個是在這個領域內的高P專家。

而在這些人中，誰又可以迅速調過去。

當獲得了這些信息之后，就可以把信息給到區(qū)域總經(jīng)理，讓他來做決策。要不要調人，以及，調哪位專家。

傳統(tǒng)的人力資源也能配合業(yè)務去調配人員，但雙方來來回回發(fā)郵件確認，可能好幾天就過去了。

而現(xiàn)在有了數(shù)字化的工具做支撐，可以應對外部環(huán)境的變化，快速做出調整和決策。

在用人上，數(shù)字化的人力資源，對業(yè)務還有什么價值呢？

積累下來的人力數(shù)據(jù)，可以幫助分析業(yè)務。

比如，通過計算人力資本投資回報，找出業(yè)務上的問題。

如何計算人力資本投資回報呢？

這里需要用到人事費用，和業(yè)務的營收兩大項數(shù)據(jù)。

其中，人事費用里面又包括了四類數(shù)據(jù)：

一是員工配比，包括員工人數(shù)、新員工占比、職級分布；

二是人力成本的薪資水平、標準和構成，包括新員工平均工資、在職員工平均工資、新員工定薪標準、薪酬分位值、發(fā)薪項拆分、績效與業(yè)績目標設置、津貼和福利；

三是招聘費用，渠道費、材料費；

四是培訓費用。

北森把所有數(shù)據(jù)都集中在Ocean平臺上，然后可以進行PA（人事管理）分析。

有一家企業(yè)，就發(fā)現(xiàn)自己投資回報率的數(shù)據(jù)異常，同比下降了10%。

這到底什么情況？

于是他們拿銷售1組、2組、3組的“投資回報率”數(shù)字做對比，發(fā)現(xiàn)了問題所在。

問題就出在銷售1組上。

1組的營收不如3組，但人事費用卻比3組高了將近一倍。

于是把剛才列舉的各項人事費用都拆開看，公司發(fā)現(xiàn)：

第一，1組的人員，高職級的占比太多，而腰部不足。職級分布不均。

第二，和相同職級的在職人員比較，新入職的員工薪資標準較高，超出正常標準范圍。

第三，1組的人工成本項中，異地派遣補貼占比較高，由于戰(zhàn)區(qū)缺少核心人員，需派遣高職級人員，增加了補貼費用。

銷售1組的用人出了問題。

把問題都找出來了，也就能對癥下藥了。

比如，加強腰部，調整新老員工薪酬水平差異，鼓勵員工主動申請到新市場發(fā)展，帶領新業(yè)務開拓。

慢慢地，這家公司有效控制了人工成本，提高了投資回報率。

這是人力和業(yè)務深度融合，對“用人”的價值。

    管理人才的體驗

除了識人用人，對人才的管理，還需要注重他們的體驗。

而人力和業(yè)務經(jīng)理配合好，才能給人才更好的體驗。

第三個場景，就是管理人才的體驗。

什么意思？

我們看一個員工，他從投簡歷、面試、測評、入職、人事、薪酬、假勤到學習發(fā)展、晉升、離職等，在一家公司里，他要經(jīng)歷這么多人事的環(huán)節(jié)。

只要有一個環(huán)節(jié)的體驗感不好，他可能就走了。

就拿“入職”來說，一個新員工剛拿到offer，其實是很懵的，還要適應新環(huán)境、新工作，這時他容易有不安全感。

入職第一天，有沒有人帶他認識一下周圍的同事，告訴他茶水間在哪兒，大家午餐一般怎么解決，等等。

這些問題很小，但是他都有可能會困惑，不知道該問誰，也不好意思問。

如果沒有人管，他可能就被晾在那兒了。

而業(yè)務經(jīng)理的能力有好有壞，有的人有經(jīng)驗、有的人沒有經(jīng)驗，有的人忙、有的人不忙。

這期間，如果帶不好，新員工的體驗就會很差。

業(yè)務經(jīng)理平常的管理工作也很不容易，挑戰(zhàn)很大。

通用電氣集團前董事長，杰克·韋爾奇說：

“一個稱職的業(yè)務領導，必須首先是一個優(yōu)秀的人力資源經(jīng)理?！?/span>

為什么這樣說？

因為業(yè)務經(jīng)理，不僅要管理團隊，還要了解員工的情況，掌握員工的全景檔案；

而且，在人員管理過程中，要跑20多個人力資源管理的流程，包括招聘、offer、入職融入、試用期考核、轉正、晉升、人才盤點、發(fā)展，等等。

所以，在復雜又挑戰(zhàn)的管理中，必須有人力部門的幫助。

比如，HR可以先在系統(tǒng)里，準備好不同的崗位需要的學習課程，讓新員工一來就有事可做，不至于被晾在一邊。

業(yè)務經(jīng)理，也可以一起在系統(tǒng)里設置工作任務，安排一對一面談，建立新員工試用期的目標，考核等。

把任務都設置好，這樣一套打通的、固定的流程引導，才能給一個新員工的入職創(chuàng)造非常好的體驗。

要留下好的人才，把人才用好，必須注重體驗。

這也是人力和業(yè)務協(xié)同的價值。

    最后的話

人，是企業(yè)最重要的資產(chǎn)。要以人為本，人是一切的起點。未來，最重要的是人才管理。

這些話，說起來容易，真要做到卻很難。

然后，善用人才，管理好人才的體驗，從而留住人才。

畢竟，業(yè)務都是由人做出來的。人才有了，業(yè)務才可能成功。

那，什么是紀總所說的，業(yè)務和人力一體化的價值呢？

就是在管理過程中，有人力資源部門，記錄和收集各種有效的、多維度的數(shù)據(jù)，去分析問題；

然后讓人力和業(yè)務部門深度融合，讓人力更好地賦能業(yè)務。

打通的系統(tǒng)和貫穿的數(shù)據(jù)，加上更流暢的流程，能幫助公司及時調整業(yè)務和經(jīng)營決策，解決問題，從而實現(xiàn)組織的目標。

今天北森在做的事情，挺有意思的。

希望能給你一些啟發(fā)。

祝福北森，繼續(xù)創(chuàng)造價值。

也祝福所有企業(yè)，做好人才管理，實現(xiàn)業(yè)務成功。

祝福。

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