來(lái)源丨領(lǐng)導(dǎo)者管理筆記（ID：GoToLead）

在過(guò)去的16年里，我一直是公司的創(chuàng)始人和CEO，幾乎都是自學(xué)成才。  

在那段時(shí)間里，我開(kāi)始相信，創(chuàng)始人可以成為偉大的CEO，唯一的方法就是放手去做。是的，你可以找個(gè)教練，但師傅領(lǐng)進(jìn)門，修行還得靠個(gè)人。在一天結(jié)束之后，你需要拿出時(shí)間自己做決定、收拾亂攤子并從錯(cuò)誤中汲取教訓(xùn)和經(jīng)驗(yàn)。  

從創(chuàng)業(yè)者成長(zhǎng)轉(zhuǎn)變?yōu)镃EO之所以困難，是因?yàn)樗枰獣r(shí)間。通過(guò)管理足夠多的公司，處理各種各樣情況，你可以創(chuàng)建自己的模式，從而獲得硬技能。軟技能是從領(lǐng)導(dǎo)他人和犯的很多錯(cuò)誤中獲得的，其中許多錯(cuò)誤會(huì)給你造成額外的情感壓力。這一切的一切都需要時(shí)間，但你目前的公司并未給你那么多的時(shí)間。 

你可以在體育教練身上看到類似的成長(zhǎng)歷程。第一次擔(dān)任主教練的教練經(jīng)常會(huì)面臨失敗，被解雇，然后再次成為教練時(shí)會(huì)吸取以前的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，就這樣反反復(fù)復(fù)，最終慢慢成長(zhǎng)為優(yōu)秀的教練。即使是最成功的NFL教練Bill Belichick，也是一步步從一個(gè)非常成功的助理教練變成了一個(gè)失敗的主教練，最后才成為一個(gè)創(chuàng)紀(jì)錄的主教練。他只是需要更多的時(shí)間和機(jī)會(huì)來(lái)學(xué)習(xí)如何變得偉大。  

再回到初創(chuàng)公司上面來(lái)。

創(chuàng)辦公司的熱情非常高漲，因此人們絕不會(huì)把戰(zhàn)線拉得太長(zhǎng)。他們做了一段時(shí)間之后，要么獲得成功，要么失敗之后就停止創(chuàng)業(yè)，因?yàn)閯?chuàng)業(yè)太難了。最終的結(jié)果是一堆創(chuàng)始人坐在一起侃侃而談，但卻一直不曾有時(shí)間去創(chuàng)建自己的方法論，讓自己從創(chuàng)始人變成CEO。  

所以我收集了一些創(chuàng)始人成功變身CEO的資料，并將其與我自己16年的成長(zhǎng)歷程相結(jié)合。 如果我要把一個(gè)創(chuàng)始人培養(yǎng)成CEO，我是這么想的。  

我認(rèn)為一個(gè)創(chuàng)始人成長(zhǎng)為一名CEO要這樣做：  

自身——你需要的個(gè)人基礎(chǔ)，這和你想成為一名職業(yè)運(yùn)動(dòng)員沒(méi)有區(qū)別。

個(gè)人——人格魅力和能力，缺少這些能力，沒(méi)有人會(huì)追隨你。

工作技能——實(shí)用技能，這些具體與你的市場(chǎng)和業(yè)務(wù)模式有關(guān)。

假設(shè)在你擔(dān)任這個(gè)角色之前，你已經(jīng)有了個(gè)人的基礎(chǔ)，同時(shí)培養(yǎng)金三角中的三個(gè)部分是非常困難的。  

    時(shí)間

發(fā)展成為CEO的總體思路是，這種成長(zhǎng)轉(zhuǎn)變需要時(shí)間和精力，它并不適合所有人。  

若不適合成為CEO，那么另一條康莊大道便是尋求如何成為一名偉大的創(chuàng)始人。了解客戶的需求，打造吸引人的產(chǎn)品，并讓人們相信這些都是很難掌握的技能。然后，你必須善于找到并雇傭合適的CEO，讓其從一個(gè)產(chǎn)品走向一個(gè)公司。加勒特·坎普（Garrett Camp）是現(xiàn)代成功創(chuàng)始人的典范，他創(chuàng)立了StumbleUpon、Uber和Expa。我沒(méi)見(jiàn)過(guò)加勒特但從外表上看，他似乎對(duì)建立新想法和新團(tuán)隊(duì)很著迷。  

另一條路是專注于如何成為一名偉大的創(chuàng)始人。 理解客戶的需求，打造吸引人的產(chǎn)品，并讓人們相信這些都是很難掌握的技能。 然后，你必須善于找到并雇傭合適的CEO，將產(chǎn)品帶到公司。 Garrett Camp是成功創(chuàng)始人的現(xiàn)代版本，他創(chuàng)立了StumbleUpon、Uber和Expa。 我沒(méi)見(jiàn)過(guò)加勒特本人，但從外表上看，他似乎對(duì)建立新想法和新團(tuán)隊(duì)很著迷。  

我舉這個(gè)例子是為了讓人們明白，僅僅滿足于做一個(gè)優(yōu)秀的創(chuàng)始人并不是什么可恥的事情。 對(duì)個(gè)人來(lái)說(shuō)，創(chuàng)建、成立和管理公司是非常有利可圖的（例如，加勒特是億萬(wàn)富翁）。  

如果你真的想成為一名偉大的CEO，你必須認(rèn)識(shí)到這是一生的工作。你的創(chuàng)業(yè)理念必須非常成功，這樣你才能學(xué)習(xí)成為一名CEO。如果你第一次失敗了，你還得愿意再試一次。  

    自身

成為CEO是一場(chǎng)持久戰(zhàn)。發(fā)展一家公司需要時(shí)間，而提升你的CEO理念則需要更長(zhǎng)的時(shí)間。因此，我覺(jué)得你需要一些基本的素質(zhì)能讓你長(zhǎng)久地堅(jiān)持下去。  

1. 自律

Cus D’amato是邁克·泰森的教練，他的理念是意志比技巧更重要。你不是天生就身懷絕技，因此你必須通過(guò)練習(xí)和訓(xùn)練才能成為最好的。  

自律是成功的基礎(chǔ)，是你與生俱來(lái)的品質(zhì)，你必須挖掘并利用這一品質(zhì)，直到它成為一種習(xí)慣。  

我從小就喜歡踢足球，我并不是最快的，所以我必須是最努力的。我會(huì)在上學(xué)前、放學(xué)后訓(xùn)練，然后參加團(tuán)隊(duì)訓(xùn)練。幸運(yùn)的是，這養(yǎng)成了許多令我受益終生的好習(xí)慣。  

需要注意的是，自律并不意味著你不能有創(chuàng)造力。我認(rèn)為恰恰相反，你越自律，你的創(chuàng)作過(guò)程就越順利。你有目的地去創(chuàng)造，這樣你就不會(huì)筋疲力盡。  

2. 體育鍛煉

在這一點(diǎn)上我們很難做到堅(jiān)持不懈，壓力和旅行很容易讓人忽視鍛煉與生存的關(guān)系，但兩者卻是息息相關(guān)的。

持之以恒的體育鍛煉與自律密切相關(guān)，所以要找到一種方法使它成為你生活中不可缺少的一部分。  

3. 情感宣泄途徑
你需要一個(gè)地方、一個(gè)人或者一群人來(lái)發(fā)泄你的情緒，你應(yīng)該在開(kāi)始創(chuàng)業(yè)之前就意識(shí)到這一點(diǎn)。  

創(chuàng)建一家公司，而且有一群志同道合的朋友與你一起并肩作戰(zhàn)。你應(yīng)該談?wù)剟?chuàng)辦這家公司背后的原因，以及你們想取得怎樣的成就。你每向CEO邁出成功的一步，都不要忘記類似這樣的談話，因?yàn)檫@會(huì)時(shí)刻提醒自己不忘初衷。每一步都不易，如果沒(méi)有情感支持，你會(huì)崩潰的。  

治療師也是一個(gè)不錯(cuò)的選擇。CEO這個(gè)角色壓力很大，尤其是進(jìn)展不順利的時(shí)候，更容易讓人崩潰。金錢和期望都是沉重的負(fù)擔(dān)。  

另一個(gè)途徑是心理學(xué)導(dǎo)師。理想情況下，你可以找到一位真正能培養(yǎng)CEO的教練（即他成功地從創(chuàng)始人成長(zhǎng)為CEO）。但不幸的是，創(chuàng)業(yè)行業(yè)魚(yú)龍混雜，到處都是“導(dǎo)師”——說(shuō)得比唱得好聽(tīng)，但自己從未成為真正的CEO，我們很難找到一位對(duì)自己真正有啟迪的導(dǎo)師。 

    人格魅力
 

從情感層面來(lái)講，領(lǐng)導(dǎo)他人并非易事。如果你沒(méi)有組織和管理團(tuán)隊(duì)的方法，那就更難了。這就好比你領(lǐng)導(dǎo)著一支運(yùn)動(dòng)隊(duì)，但卻沒(méi)有任何方法來(lái)指導(dǎo)你如何練習(xí)、準(zhǔn)備比賽、打比賽和分析結(jié)果。 

制定合理的組織結(jié)構(gòu)，讓他人明確自己的具體任務(wù)，能降低人們的焦慮和迷茫感，減少情感上的壓力。從某處著手，之后再慢慢進(jìn)行修改，總比一開(kāi)始就什么都沒(méi)有要好。 

1. 薪酬理念

如何支付員工薪水很重要：你是采用傳統(tǒng)的薪資談判模式(招聘經(jīng)理與員工)還是采用計(jì)算公式模型?  

我采用了計(jì)算公式模型，模仿Buffer的薪酬支付方式。 

我發(fā)現(xiàn)，計(jì)算公式模型消除了人們?cè)谡衅笗r(shí)的許多情緒，尤其是當(dāng)人們離開(kāi)時(shí)的“重新談判”。它對(duì)每個(gè)人都一視同仁，所以團(tuán)隊(duì)可以專注于工作，而不是試圖找出為什么有人比他們賺得多。 

你的薪酬理念體現(xiàn)了你對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的評(píng)價(jià)。 

2. 團(tuán)隊(duì)組織結(jié)構(gòu)

你應(yīng)該有一種自己喜歡的方式來(lái)組織和管理團(tuán)隊(duì)，包括時(shí)間(每天、每周、每月等等)和方式(功能性vs非功能性)。 

這就好比體育運(yùn)動(dòng)中有一套固定的時(shí)間表和打比賽的隊(duì)形，隨著團(tuán)隊(duì)變得越來(lái)越復(fù)雜，這兩個(gè)維度都可以隨著時(shí)間而改變。 

通過(guò)給出一個(gè)自己比較滿意的組織架構(gòu)，人們就能清楚地知道什么時(shí)候工作，誰(shuí)負(fù)責(zé)什么。這有助于人們專注于工作，而不被上下級(jí)制度分散注意力。 

3. 反饋

你必須培養(yǎng)員工在公司內(nèi)部如何給出反饋，可以是員工之間的反饋，也可以是公司層面的。 

培養(yǎng)反饋的最大問(wèn)題是商業(yè)環(huán)境中，人們?cè)谶@一點(diǎn)上都做得比較差，這是因?yàn)闆](méi)有人教他們?nèi)绾谓o予和接受反饋。另外，他們還不知道在整個(gè)項(xiàng)目中需要什么樣的反饋。在問(wèn)題界定階段你需要的反饋肯定與交付階段所需要的反饋完全不同。 

除了每天的反饋之外，你還必須建立正式的反饋流程，包括何時(shí)反饋以及如何反饋，這能讓員工隨時(shí)都知道自己工作做得怎么樣。 

4. 拆分團(tuán)隊(duì)

遺憾的是，學(xué)習(xí)如何組建團(tuán)隊(duì)也意味著你需要學(xué)習(xí)如何拆散他們，這可以是在個(gè)人層面(調(diào)動(dòng)或更換人員)，也可以是在團(tuán)隊(duì)層面(裁員)。 

對(duì)我?guī)椭畲蟮氖潜?霍洛維茨（Ben Horowitz）所著的《創(chuàng)業(yè)維艱》這本書。 

[譯者注：本·霍洛維茨，硅谷最令人敬佩的企業(yè)家之一，就如何建立和經(jīng)營(yíng)一家創(chuàng)業(yè)公司給出了實(shí)用的建議。他從自己的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷講起，以自己在硅谷20余年的創(chuàng)業(yè)、管理和投資經(jīng)驗(yàn)，對(duì)創(chuàng)業(yè)公司（尤其是互聯(lián)網(wǎng)公司）的創(chuàng)立、經(jīng)營(yíng)、人才選拔、企業(yè)文化、銷售、CEO與董事會(huì)的關(guān)系等方方面面，毫無(wú)保留地奉上經(jīng)驗(yàn)之談。]

本在這個(gè)問(wèn)題上寫的任何東西都值得一讀。 

    工作技能
 

你需要的許多功能性CEO技能都是商業(yè)模式和市場(chǎng)方面的，有許多技能還沒(méi)學(xué)精就搞砸了。  

幸運(yùn)的是，隨著時(shí)間的推移，這些工作技能會(huì)變得容易掌握一些。 

1. 編輯

編輯是你必須培養(yǎng)的最重要的技能。 

作為創(chuàng)始人，你要寫文章，但作為CEO，你要編輯。這意味著你要傾聽(tīng)，切入核心，然后拿出深刻的見(jiàn)解。不管是產(chǎn)品問(wèn)題、客戶問(wèn)題還是團(tuán)隊(duì)問(wèn)題，你都必須學(xué)會(huì)如何切入核心問(wèn)題并與之溝通。 

我使用一些工具來(lái)學(xué)習(xí)如何編輯……

顧客旅程地圖（Customer Journey）——這是一幅前、中、后的心理地圖，它幫助您快速繪制流程，以理解核心問(wèn)題；幫助你找出自己不理解的東西。 

視覺(jué)層次（Visual Hierarchy）——設(shè)計(jì)思維的核心元素，它強(qiáng)調(diào)信息的排序能顯示其重要性，有效地組織與排序信息，清楚傳達(dá)重要信息給接收者。擅長(zhǎng)此道可以幫助你預(yù)先組織最重要的信息，包括問(wèn)題、原因和內(nèi)容。 

略讀——如果你能略讀并且仍然理解它，那么信息就組織得很好。你不可能瀏覽所有內(nèi)容，但這是一種幫助你專注于最重要內(nèi)容的技能。如果有些東西太復(fù)雜而無(wú)法瀏覽，那么一定是有問(wèn)題。 

馬爾科姆·格拉德威爾（Malcolm Gladwell），他非常簡(jiǎn)潔，可以用簡(jiǎn)單的方式闡述復(fù)雜的問(wèn)題，閱讀和收聽(tīng)他的播客，你可以學(xué)到許多的東西。除了馬爾科姆，你可以找出比他更優(yōu)秀的編輯嗎？  

2. 溝通

你說(shuō)什么很重要。當(dāng)你從早期(每個(gè)人都認(rèn)識(shí)你)過(guò)渡到后期(很少人認(rèn)識(shí)你)才知道這一點(diǎn)，那是非常痛苦的。人們會(huì)開(kāi)始閱讀你所做的一切，并做出假設(shè)。 

你帶來(lái)的活力，說(shuō)什么，什么時(shí)候說(shuō)， 甚至包括你對(duì)誰(shuí)說(shuō)，用什么邏輯，這些都得好好思量。

當(dāng)你身兼數(shù)職時(shí)，溝通會(huì)變得更加困難。特別是當(dāng)你建立一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)時(shí)，有時(shí)你會(huì)扮演雙重角色，人們會(huì)很難理解你是作為首席執(zhí)行官還是作為工作上的領(lǐng)導(dǎo)發(fā)言，這時(shí)候你就要先說(shuō)清楚了。

人們希望的是：

一致性：他們不喜歡你對(duì)現(xiàn)有的工作計(jì)劃提出新的想法或改變。

清晰：他們需要你簡(jiǎn)明扼要，這樣他們才能根據(jù)你說(shuō)的話做出決定。

信心：在高峰和低谷時(shí)保持冷靜能讓人們相信自己做出了正確的決定。

透明：不要低估那些和你擁有同樣信息的人所做的決定。我一直發(fā)現(xiàn)，如果你完全透明，明確說(shuō)明原因，人們就會(huì)跟隨你。當(dāng)你開(kāi)始躲躲藏藏時(shí)，人們就會(huì)有意見(jiàn)了。

3.如何制勝

你必須弄清楚自己在市場(chǎng)上你能擁有哪個(gè)象限，這項(xiàng)技能需要你認(rèn)真調(diào)查研究，看看你的產(chǎn)品未出現(xiàn)之前，傳統(tǒng)的市場(chǎng)是怎樣競(jìng)爭(zhēng)的，并分析出自己如何做才能在新模式下獲得成功。我把這稱之為找到自己的目標(biāo)象限。

（譯者注：消費(fèi)者的需求特征層次，歸結(jié)起來(lái)可分為四個(gè)部分，我們稱之為“需求特征四象限”，即重要又急需、重要但不急需、不重要但急需、不重要也不急需。）  

你要在產(chǎn)品層面(比如如何實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化)和業(yè)務(wù)層面(比如我們?nèi)绾乌A得市場(chǎng))學(xué)習(xí)如何做到這一點(diǎn)。從這種清晰的認(rèn)識(shí)中，你可以學(xué)會(huì)如何溝通，如何調(diào)整資源來(lái)抓住機(jī)會(huì)。 

4. 決策制定

你必須學(xué)會(huì)如何做CEO決策，Keith（全稱叫做Charles & Keith，是一個(gè)源自于新加坡的時(shí)尚品牌）的決策機(jī)制我就比較認(rèn)可，它是基于你的自信程度和做出錯(cuò)誤決定的影響。 

隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，你會(huì)從大量的小決定轉(zhuǎn)向少數(shù)的、重大的決定，而這些決定會(huì)讓你徹夜難眠。 

這里的技巧是弄清楚哪些決定是你需要做的，哪些是你不需要做的，你做的決定越少越好。 

5. 擁有資金基礎(chǔ)

確保團(tuán)隊(duì)擁有執(zhí)行計(jì)劃所需的資金是你的工作。資金可以來(lái)自債務(wù)、股權(quán)或盈利，而選擇正確的策略并找到合適的合作伙伴是你的責(zé)任。 

找到合適的合作伙伴將助推公司迅速發(fā)展，而找不對(duì)合作伙伴則萬(wàn)劫不復(fù)。 

你需要掌握的技能是講故事和投資者游說(shuō)技巧，學(xué)習(xí)如何簡(jiǎn)化你的業(yè)務(wù)，然后找到那些對(duì)你的遠(yuǎn)大理想感興趣的人。 

    結(jié)語(yǔ)

這是一項(xiàng)正在進(jìn)行的工作，因?yàn)槲艺纬勺约旱睦砟顏?lái)完成這一轉(zhuǎn)變，我學(xué)到的很多東西都是通過(guò)奮斗得來(lái)的。這并非易事，但我喜歡，而且每天都在努力做得更好。 

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