來源丨浪潮新消費（ID：lcxinxiaofei）
作者丨陳文曦

新消費接下來往哪里走，在近幾年入局的諸多創(chuàng)業(yè)者來看，像是一個無解的謎題，因為在資本和流量紅利之后，很難再有一個明確路徑可以讓大家一下子把這件事的價值看清楚了。

真的就無解了嗎？其實規(guī)律一直左右著市場的走向。只不過，它們會稍顯復(fù)雜、綿長和古典。

像是品牌戰(zhàn)略、差異化定位、心智資源、運營效益、配稱等等，都是一個品牌從0到1到10必須一步步實踐和厘清的命題，之前因為機會紅利涌來，可能會被擱置和忽視，但現(xiàn)在對這些規(guī)律和方法論的創(chuàng)新應(yīng)用，依然很大程度上決定了一個品牌此后能否健康進擊。

在近期浪潮新消費的會員專題活動中，BOP品牌創(chuàng)始人劉濱便圍繞品牌戰(zhàn)略一系列關(guān)鍵問題，結(jié)合自身創(chuàng)業(yè)實踐經(jīng)歷，展開了深度論述和復(fù)盤。

這里面不僅回應(yīng)了新品牌面臨的很多關(guān)鍵性問題，也延展了品牌接下來要把控和平衡好的底層長期價值。其實“太陽底下沒有新鮮事”，品牌不可能一蹴而就，要面對的還是那些溝溝坎坎。

劉濱也是公眾號/商業(yè)專欄求智集作者，曾任聯(lián)合利華、嗶哩嗶哩品牌市場負責人。BOP品牌成立兩年多來，已經(jīng)發(fā)展成為天貓口腔護理品類的頭部品牌之一，在屈臣氏、KKV等多個渠道斬獲漱口水和口腔噴霧品類銷量冠軍。

今天分享的主題是“品牌從0到10的戰(zhàn)略思考”。BOP是個口腔護理品牌，主要產(chǎn)品包括漱口水、口腔噴霧、牙貼、牙膏等等。

我自身從業(yè)經(jīng)歷比較豐富，之前在快消品外企做品牌經(jīng)理，先后參與了把兩個品牌從0做到幾個億的規(guī)模，算是消費品的連續(xù)創(chuàng)業(yè)者。

    什么是戰(zhàn)略：消費公司戰(zhàn)略要回答的底層問題

1、對我最戰(zhàn)略思考影響最大的幾個人

我自己對于戰(zhàn)略這件事情的的理解起源于價值投資，我從本科開始就接觸了價值投資，2013年從北大畢業(yè)之后加入消費品行業(yè)。

我個人很喜歡巴菲特和芒格，在2013年-2017年這四年里，受他們的影響比較多。比如巴菲特有個很著名的護城河理論，講什么樣的公司是好公司。

他認為好公司是賦予自身一種巨大的競爭優(yōu)勢，在經(jīng)濟堡壘周圍形成了一條護城河。

如果一家公司的護城河很好，這就是一家好公司，因為別人都做不了這件事情，這家公司就可以享受很長期的超額利潤。

一個生意也是要有護城河的，如果沒有護城河大家都能做，處于一個完全競爭市場，那么就沒有人可以賺取利潤。

關(guān)于戰(zhàn)略，我進一步的思考來自段永平，2018-2019年我在公司工作，一直在思考怎么能更好地理解商業(yè)，所以這段時間就把段永平所有博客翻了一遍。

我覺得段永平作為步步高、OPPO、VIVO這種公司的締造者，再到成為中國非常有名的價值投資者，他的認知其實既有企業(yè)家的視角，又有投資人的視角。

段永平講生意模式和差異化，生意模式越好，投資的確定性就越高，風(fēng)險就越低。

所謂的生意模式，就是產(chǎn)生現(xiàn)金流的模式，好的生意模式是不太容易被變化影響，這其實是價值投資里面一個蠻核心的點。

在價值投資里面，第一是生意模式，第二是差異化，沒有差異化的產(chǎn)品是很難長期賺到大錢的。蘋果之所以能賺大錢，是因為蘋果是賣iPhone的。

差異化就是用戶需要但其他競爭對手滿足不了的東西，好的公司一般來講就是能夠持續(xù)找到用戶差異化需求的那些公司，而能夠長期維持的差異化就是一家公司的護城河。

2、品牌創(chuàng)業(yè)后，從“是什么”到“怎么做”

所以在價值投資的底層思考里面，最核心的就是護城河。2018年年初我開始創(chuàng)業(yè)，到現(xiàn)在先后做過兩個品牌。

我一開始是拉面說的聯(lián)合創(chuàng)始人，之后自己把BOP做到了今天的規(guī)模，這里面我有個很大的轉(zhuǎn)變，就是從投資人視角到CEO視角。

大家創(chuàng)業(yè)都知道護城河很重要，但問題是到底怎么建立起護城河，對我來講，其實經(jīng)歷了從知其然（是什么）到知其所以然（怎么做）的過程。

投資人是發(fā)現(xiàn)的邏輯，他知道自己要看有護城河的公司，他知道一個好的公司要建立企業(yè)的定價權(quán)，以及要去找好的生意模式。

所以投資人的工作就像是在沙灘上撿有珍珠的貝殼，但從創(chuàng)業(yè)者的角度，就必須要考慮“怎么做”的問題。

今天不管是互聯(lián)網(wǎng)還是消費零售，甚至To b行業(yè)，到底怎么建立起護城河和競爭優(yōu)勢這件事情都很重要，因為要保證企業(yè)有長期超額利潤，而不是每天打價格戰(zhàn)。

這張圖里列舉的絕大部分創(chuàng)業(yè)公司都需要考慮的問題，第一個問題是where to play，就是戰(zhàn)場在哪里，第二個問題是how to win，就是我怎么到那里去、戰(zhàn)略路徑是什么。

接下來我會基于我過去的成長和思考，分享一下我對這些問題的回答。

3、公司之間有何不同：戰(zhàn)略定位和運營效率

最早的管理大師德魯克講到，企業(yè)的宗旨是存在于企業(yè)自身之外的，它必須存在于社會之中，只有一種適當?shù)亩x，就是創(chuàng)造顧客。

這句話的意思就是說，企業(yè)本身能不能有安身立命之本，取決于你能不能創(chuàng)造價值，因為你的經(jīng)營成果是在外部而不是內(nèi)部，就算你內(nèi)部文化做得再好，如果不能創(chuàng)造價值，那你也沒有安身立命之本。

所以思考戰(zhàn)略你必須從外面看，而不能從里面看，你可以從外部消費者、下游經(jīng)銷商和零售商、競爭對手等各種角度去看你到底有什么差異。只有從外部視角來看，你才能找到這家公司安身立命的本錢是什么。

那么企業(yè)和企業(yè)之間到底有什么差別？首先我們要明晰戰(zhàn)略定位和運營效率這兩個概念，因為公司取得很好的績效取決于兩方面，一方面是戰(zhàn)略，另一方面是運營效益。

從本質(zhì)上講如果你想創(chuàng)造價值，那么有兩種解決方法，一種是給這些客戶創(chuàng)造更大的價值，另一種就是用更低的成本創(chuàng)造同樣的價值。

在這個基礎(chǔ)上，你就可以發(fā)現(xiàn)是什么因素導(dǎo)致了兩個公司的成本差異或能夠創(chuàng)造價值的差異。

公司最小的單元是運營活動，一家公司是由成百上千的運營活動組成的，這個活動可能是媒體投放、產(chǎn)品開發(fā)、渠道管理等各方面的活動，所以要比較兩家公司，其實就是比較公司做的所有活動。

執(zhí)行每一個活動都會產(chǎn)生成本的，這樣就產(chǎn)生了兩個公司之間成本的差異，成本優(yōu)勢的來源，就是企業(yè)在執(zhí)行特定活動的時候比競爭對手更加高效。

同樣的道理，如果今天你產(chǎn)生了差異性，那這種差異也一定是源于公司選擇了某些運營活動，或者實施這個活動的方式不一樣，所以運營活動是構(gòu)成競爭優(yōu)勢的基本單位。

那么運營效益又是什么呢？運營效益意味著在進行相似運營活動的時候，你的效率更高。

比如同樣是投放抖音，你比競爭對手做得更好，也就是ROI更高，再比如你的產(chǎn)品次品率低，你開發(fā)產(chǎn)品的速度快，這些都是運營效率很直接的反映。

相比之下，戰(zhàn)略定位就是選擇進行不同于競爭對手的運營活動，或者以不同方式進行和競爭對手相似的活動。

所以戰(zhàn)略定位本身是一種選擇，而運營效益是你在做了選擇之后的優(yōu)化過程，通俗來講，戰(zhàn)略定位就是選擇做正確的事情，而運營效益是以正確的方式去做事情。

而且運營效益可以不斷改進，是企業(yè)獲得出色盈利能力的必要條件，但通常不是充分條件。

比如比較兩家公司，可能A公司比B公司的運營效益更高，導(dǎo)致A公司的利潤比B公司更高，但并不是所有時候運營效益都會貢獻利潤。

也有可能A公司的運營效益不一定更高，但是因為選擇了和B公司不一樣的方向，導(dǎo)致它的利潤更好。

4、做正確的事和以正確的方式做事

上面這張圖講的是成本優(yōu)化也是有邊界的，你選擇了戰(zhàn)略定位，然后不斷去優(yōu)化，但最終是有邊界的，比如你不可能用五毛錢生產(chǎn)一只牙膏，因為哪怕是再差的牙膏，也要一塊錢以上的成本。

今天的情況是什么？當每家公司都在不斷去提高管理能力的時候，不同公司之間在運營效益的差別已經(jīng)沒有那么大了。

比如今天我們?nèi)タ匆恍┠玫缴蟽|融資的新銳品牌，大家在抖音或天貓里面的投放效率其實并沒有特別大的差異。

所以什么是戰(zhàn)略？首先戰(zhàn)略是公司外部的事情，你看到最大的機會到底是什么然后進行選擇，而運營效益是把這個機會給抓住，把效率做好。

以BOP為例，我們看到了很多的機會，我可以去做洗發(fā)水、護膚品、牙膏、漱口水，也可以去做電動牙刷?？吹酵饷孀畲蟮臋C會到底是什么，這是戰(zhàn)略要解決的問題。

除了看到最大的機會是什么，你還要形成一套獨特的運營活動，去創(chuàng)建一個價值獨特的定位。

我今天從外部看到最大的機會，然后在內(nèi)部還要形成一套連貫的運營動作，而且這個運營動作很多時候是互相加強的，一致朝著這個最大的機會去努力。

比如西南航空，它所有的飛機都是一個型號，因為這樣可以降低維修費用，同時也方便管理。

而且所有飛機在機場只會停留30分鐘，在這30分鐘里讓所有人上飛機，這個周轉(zhuǎn)是非?？斓?，正常飛機可能一停就是一兩個小時。

它還有一系列運營動作，比如所有飛機在某個時間段內(nèi)都是沒有餐食的，還有用自動售票機節(jié)省成本而不是用旅行社預(yù)定、不提供行李轉(zhuǎn)運服務(wù)等等。

所有這些動作都是朝著讓商務(wù)人士盡快從A地到達B地的目標去做的，所以最后西南航空成為了美國最賺錢的航空公司，雖然它的票價非常便宜。

而美國航空等其它航空公司也在抄西南航空，它們專門做了類似的產(chǎn)品線，但最后都失敗了，就是因為他們的運營活動不是為特定的目標而設(shè)計的。

所以邁克波特講戰(zhàn)略就是要看外面最大的機會是什么，然后圍繞這個機會形成一套獨特的運營活動，這里面就意味你需要做出取舍。

5、戰(zhàn)略本質(zhì)是要選擇不做哪些事情

為什么美國航無法復(fù)刻西南航空？就是因為它抄了西南航空的不提供餐食，但飛機型號還是不一樣的，其它很多方面的成本都比西南航空高很多，顧客購買以后各方面體驗都無法達到。

所以你可以抄別人一個動作，但沒辦法抄別人一套連貫的運營活動，這就形成了很獨特的差異化定位。

這里面很重要的一個點就是你需要做取舍，如果不需要取舍，那就說明一些玩家直接就可以進來，這樣會面臨更激烈的競爭環(huán)境，你就很難把這個位置占住。

比如之前有個品牌做出了第一款無硅油洗發(fā)水，但這款無硅油洗發(fā)水沒有讓它成為一個很大的洗發(fā)水品牌，而無硅油洗發(fā)水卻能成為寶潔、聯(lián)合利華這些大品牌的子系列。

原因就在于這個機會幾乎不需要大公司做出取舍，它只需要上一個新的產(chǎn)品線就可以了，所有線下線上鋪貨渠道和它原來的做法一模一樣，它就可以很容易抓到機會。

如果都不需要取舍的話，你的護城河就很弱了，就會不得不去和一些比你實力強很多的公司去競爭，所以戰(zhàn)略取舍其實是很關(guān)鍵的。

對于創(chuàng)業(yè)公司來講，最重要的是建立和保持差異化，這樣你才能在無論是超額利潤還是市場份額等方面超過競爭對手。

6、戰(zhàn)略需要在各項運營活動間建立配稱

所以在波特的觀念里面，除了找到外部最大的機會以外，企業(yè)要在內(nèi)部各項運營活動之間建立配稱。

Fittest is strongest，最強的公司永遠都是最適合去做這個事情的公司，而不是錢最多的公司。

比如宜家適合做shopping mall業(yè)態(tài)，給你提供比較有性價比的沙發(fā)家具，它選擇的運營模式都是最適合這個機會的。

再比如服裝一直是個比較難的生意，因為時尚總是在快速變化，但服裝行業(yè)里有兩家市值幾千億甚至上萬億的公司，一家是優(yōu)衣庫，一家是ZARA。

這兩家公司都是有獨特的配稱運營活動，比如優(yōu)衣庫有基本款、供應(yīng)鏈和門店體系，ZARA有快時尚體系。

當年我讀波特的理論，他本質(zhì)上就是在講戰(zhàn)略是一種差異化，你要在外面找到最大的機會建立這種差異化，并且在內(nèi)部形成獨特的運營活動。

7、企業(yè)競爭的本質(zhì)是心智資源之爭

我對于這個事情的進一步理解是來自于定位理論的提出者特勞特，他認為企業(yè)的經(jīng)營成果體現(xiàn)在消費者的心智中，競爭的本質(zhì)是心智資源之爭。

他說所謂定位，就是讓品牌在顧客的心智階梯里面占據(jù)有利位置，當品牌成為某個類別或者是某種特性的代表品牌，這樣當人有了相關(guān)需求的時候，就會把這個品牌作為首選。

企業(yè)的戰(zhàn)略定位本質(zhì)是看到外面最大的機會是什么，確定品牌要創(chuàng)造的差異化價值。所以任何一個品牌都需要定位，但特勞特強調(diào)的是消費品牌的差異化是在消費者心智里面。

所以特勞特沿著邁克波特的理論又往前推了一步，消費品牌確實要在外部給消費者創(chuàng)造差異化價值，但更重要的是在消費者心智里面形成差異化。

比如你覺得某個牌子的洗發(fā)水確實能夠去屑，“你覺得”這件事情本身甚至比實際怎么樣更加重要。

任何一項經(jīng)營活動都是為了幫助品牌建立和鞏固定位，以此去影響顧客的購買決定。所以你確定了心智資源要占領(lǐng)的差異化價值是什么以后，品牌內(nèi)部所有的動作最好都要沿著這個定位去做。

你不能今天做一款去屑洗發(fā)水，結(jié)果宣傳去打柔順，找準外面的機會是什么，我內(nèi)部所有東西都協(xié)調(diào)一致朝著這個方向去鞏固定位。

8、定位的本質(zhì)是看到企業(yè)外部最大機會是什么

另外，位置是非常重要的，slogan并不是必須的，但位置本身非常關(guān)鍵。

舉幾個例子，第一個是茅臺和水井坊，大家都知道今天茅臺是一家市值幾萬億的公司，但在2015年以前，中國最貴的酒其實是水井坊，利潤也最好。

為什么這中間會有大的轉(zhuǎn)變呢？就是因為2015年前水井坊白酒這個品類里面有一個非常好的位置，它是中國最貴的酒。在中國文化里面，要用最貴的酒水來禮敬最尊貴的客人，這是我們的飯桌文化。

2015年以前水井坊是賣得最好的酒，但水井坊并沒有意識到這一點，它在央視打廣告就是叫“中國白酒第一坊”。

但茅臺董事長意識到了這一點，他發(fā)現(xiàn)這個酒賣得最貴是最好的，那時候茅臺根本不是最貴的，只是一個中檔的白酒，所以它用了幾年時間不斷把價格往上提，提到了最貴的價格段。

當然后面也配套跟上了一系列運營動作，比如宣傳茅臺是國酒，去支持它能夠立住最貴的酒的定位，所以茅臺很快就成為了中國最好最賺錢的白酒品牌。

很多品類其實有很多位置可以占，如果你占了很差的位置，那即使你的運營效率再高，對結(jié)果的幫助也不一定大，所以一家公司的戰(zhàn)略定位和運營效益同等重要。

比如Costco是美國的倉儲式超市，它沒有一句slogan，但是大家都知道它是美國中產(chǎn)周末會去一車一車買東西的地方。

它有最短的購物鏈路和會員體系，也有自己的定位，它大批量倉儲的定位是非常有力量的，所以電商對它的影響很小。

再比如京東，原來淘寶非常強勢，但是早期有一些假冒偽劣產(chǎn)品，所以有個方向就是賣正品，京東就是靠這個定位做起來的。

它構(gòu)建了自己的物流、自己進貨，通過整個體系把這個位置占住，直到今天阿里的跌幅可能是超過京東的，京東從身位上來講比原來要舒服很多。

所以品牌定位創(chuàng)造的差異化價值是很有力量的，占一個好的位置非常重要。

9、差異化價值背后的信任至關(guān)重要

另外，差異化價值背后的信任至關(guān)重要。戰(zhàn)略定位最重要的有兩點，一個是差異化，另一個是信任。

舉個例子，我們看華熙生物2021年的年報，營收規(guī)模50億左右，凈利潤7.8個億。這里面大部分營收是來自于功能型護膚品，比如潤百年已經(jīng)有12個億的規(guī)模，夸迪大概10個億。

華熙生物這兩個品牌不像歐萊雅、蘭蔻的一些品牌做了很多年，都是沒做幾年的新品牌，但它們就能做得比較大同時還有利潤，而一些新銳護膚品牌相對就會差一些，我們可以思考這里面的差異在哪里。

我覺得華熙生物最重要的一點其實就是信任，潤百顏和夸迪的絕大部分產(chǎn)品都是圍繞玻尿酸打造產(chǎn)品。

因為華熙生物是全球玻尿酸的領(lǐng)導(dǎo)者，所以當它去拓展這個事情的時候是自帶信任去做的，所以消費者能夠信任你這個護膚品牌。

而新銳護膚品牌差的是什么？我覺得差的可能就是時間，因為你要通過時間積累下來信任和產(chǎn)業(yè)化。

再舉個例子，可以看下面這張圖，最近我有個朋友買輔酶，他說這張圖里有一句話打動了他，他馬上就下單了。

大家可以猜一下是哪一句話，其實就是中間這句，“全球70%的輔酶原來來自于Doctors Best的母公司”。這是個很強的信任狀，因為這一句話你可能會愿意多支付20-30%的價格。

再舉個例子，黃天鵝是個做高端雞蛋的品牌，正常雞蛋可能一塊錢一個，黃天鵝可能賣兩塊錢。

大家可能會覺得雞蛋都一樣，憑什么你的雞蛋能比別人貴一倍呢？就是因為它有一句話叫“引進日本38年可生食雞蛋標準，不含沙門氏菌，孕婦孩子食用更安心”。

這里面引進日本標準這件事情本身就提供了一種很強的信任感，所以到最后其實是比較清晰的。

還有一個洗發(fā)水的例子，到目前為止我們很難看到有一個新洗發(fā)水品牌能做成功的，洗發(fā)水做不出來的原因到底是什么？我覺得是因為洗發(fā)水的位置是幾乎沒有的。

洗發(fā)水這個品類里面，沒有一個戰(zhàn)略位置能夠真的成就一個品牌的差異化，讓你能夠構(gòu)建一個有立身之本的品牌，你可以看到洗發(fā)水的很多心智資源都已經(jīng)被占掉了。

很多新銳品牌吃到了小紅書、抖音的紅利，但最終還是沒有做出來，我覺得就是戰(zhàn)略問題，而不是運營效率問題。

歐萊雅有個洗發(fā)水品牌叫卡詩，在2019-2021年這三年時間里面，它從原來幾個億銷售額變成了20-30億級的品牌。

卡詩的售價是一瓶洗發(fā)水150-200塊錢，而同樣規(guī)格的洗發(fā)水正常價格在30-40塊錢，更貴的不到50塊錢，卡詩的價格是一般洗發(fā)水價格的三到四倍，而且很多時候卡詩的護理套餐是上千塊錢的。

卡詩之所以能夠這么快異軍突起，就是因為卡詩在過去六到八年的時間里，一直在中國一二線城市裝修最好、最專業(yè)的理發(fā)店里銷售。

它在這里面沉淀了六到八年時間，專業(yè)高端護理的品牌定位就深入人心了。這時候當你再去到線上電商的時候，你只是在釋放你定位的潛力而已，所以才能這么快增長到這么大的規(guī)模。

同樣的道理，我們都知道薇諾娜是做敏感肌的，但其實幾年前雅漾、伊膚泉、歐萊雅這些品牌都是做這個定位，而且有些已經(jīng)做到十幾億規(guī)模了。

那為什么薇諾娜還能如此成功？原因還是在于信任這個點。在同樣的位置上，薇諾娜花了很多時間做線上皮膚診所醫(yī)生和醫(yī)療渠道的背書，積累了很好的口碑，這種信任感讓它能夠比別人更好地占住敏感肌的位置。

10、歸根到底，消費公司戰(zhàn)略要回答三個底層問題

總結(jié)一下，消費公司戰(zhàn)略要回答的底層問題就三個：

第一是價值，你到底為了怎樣一群人解決了一個什么樣的問題？這就是說我們要看到最大的機會是什么，為消費者創(chuàng)造最大的價值。

第二是差異化和信任，我為顧客創(chuàng)造的真正差異化價值是什么？顧客憑什么信任我？

如果這個世界沒有競爭，在一個供不應(yīng)求的時代里面，那你只需要為大家解決現(xiàn)實問題，這個品牌就永遠不愁賣。

但是從最早的德魯克到邁克波特再到特勞特，大家越來越強調(diào)競爭，以及競爭的定位和差異化，因為這個世界變成了供過于求，你必須解釋我為顧客創(chuàng)造了什么樣的差異化價值。

甚至你的差異化價值別人也在這么說，那你憑什么讓顧客信任你，這就要靠信任感。

第三是增長節(jié)奏，如何一步一步為更多的人創(chuàng)造價值？

當我們弄清楚品牌創(chuàng)造的差異化價值是什么，以及消費者為什么信任這個品牌之后，這個品牌的“1”就有了，后面是無數(shù)個“0”，這無數(shù)個“0”其實就是增長的問題，

這里面包括你的戰(zhàn)略路徑、戰(zhàn)略節(jié)奏是什么，如何一步一步為更多的人創(chuàng)造價值。

    從0到1和從1到10：品牌發(fā)展的五個階段

1、前提條件：區(qū)分幾種不同的增長類型

首先我們要區(qū)分是肌肉型增長、肥肉型增長還是腫瘤型增長。

有一類用戶是沖著你的定位或差異化價值來的，這種用戶是真正很好的用戶，因為你能滿足他的需求，這就是肌肉型增長。比如我這里有去屑洗發(fā)水，我就吸引到有頭皮屑問題的用戶。

而有一類用戶是偏離你定位的，比如你明白自己做的是去屑洗發(fā)水，結(jié)果你說我這個產(chǎn)品可以柔順頭發(fā)，這種用戶沒有朝著你的定位來，買了你的產(chǎn)品對你的評價也不會好，這種增長可能就屬于肥肉型增長，

最可怕的是腫瘤式用戶，任何這種用戶的購買都是在破壞你的定位。

比如你說我是中國最貴的酒，結(jié)果你出了像江小白一樣的幾十塊錢的產(chǎn)品系列，茅臺如果要做這件事情，可能這個系列也能做幾十個億，因為它太知名了。

但這種增長對于茅臺就是腫瘤型增長，因為20-30塊錢的酒賣得越多，你高端的產(chǎn)品線定位就會越受到損害。

所以我們在做增長戰(zhàn)略的時候，最重要的就是要避免過度強調(diào)GMV的增長。今天在抖音里面很多品牌都在用夸張的宣傳去獲得GMV，我覺得過于夸張的宣傳只能破壞消費者的信任。

比如你宣傳漱口水一漱牙齒就變白了，用戶用了產(chǎn)品以后發(fā)現(xiàn)牙齒沒有變白，他就一定會覺得你是騙子，從而喪失對你這個品牌的信任，這種增長就是不可持續(xù)的。

我覺得公司經(jīng)營是要以比較健康和可持續(xù)的方式去增長的，所以你要能夠區(qū)分肌肉型、肥肉型和腫瘤型的增長。

如果你一直堅持肌肉型的增長方式，那結(jié)果就是你會變得很強大，你的勢能很強，而不是先變成一個虛胖的胖子，這個虛胖可能一下就戳破了。

2、增長節(jié)奏：品牌增長的五個階段

沿著這個路徑去思考問題，我認為品牌增長一般會經(jīng)歷五個階段。

第一個階段叫戰(zhàn)略原點期，在原點期要解決的問題就是找到適合做的事情。BOP最開始做的第一款產(chǎn)品是牙膏，我們也不知道哪個產(chǎn)品真的有機會，在這個階段做了很多試錯。

在原點期可以“多開幾槍”，因為早期是很混沌的狀態(tài)，你永遠無法確定自己的判斷是不是對，所以要多開幾槍，去收集真正的市場反饋。

這可能是個戰(zhàn)術(shù)動作，但戰(zhàn)術(shù)上的亮點放大之后就是戰(zhàn)略，所以在戰(zhàn)略原點期要做的事情就是多測試、多做總結(jié)，注意戰(zhàn)術(shù)上的亮點，比如怎么做ROI是高的，然后去放大戰(zhàn)術(shù)上的亮點和成功，讓它成為你的戰(zhàn)略。

第二個階段是戰(zhàn)略擴展期，你已經(jīng)找到了可行方向，這時候要進一步總結(jié)你的差異化價值是什么，為哪些人解決了什么樣的問題，顧客憑什么信任你。

戰(zhàn)略擴展期的核心是變現(xiàn)你自己的商業(yè)認知，盡可能做大你的生意規(guī)模和利潤。比如這個產(chǎn)品已經(jīng)在天貓渠道驗證成功了，那我能不能在抖音和京東賣；這個產(chǎn)品系列驗證成功了，我能不能再上下一個產(chǎn)品系列。

下一個階段就是戰(zhàn)略進攻期，作為后起的品牌，在這個階段需要做的是主動去搶競爭對手的蛋糕，成為這個品類的第一名，比如BOP的對手就是李施德林漱口水。

成為第一名以后，你會進入戰(zhàn)略防御期。如果有競爭對手驗證了某個產(chǎn)品創(chuàng)新是對的，那么要做的第一件事情就是學(xué)習(xí)和copy，所以你需要做的就是關(guān)注新的創(chuàng)新，學(xué)會防御。

最后一個階段是戰(zhàn)略衰退期，這個階段市場一般在快速下降，這時候你就要考慮如何選擇第二增長曲線。

在不同的階段，品牌需要解決不同的問題。

在原點期你要通過不斷的低成本試錯，找到機會切入市場，明確自己到底為怎么樣的一群人解決了什么問題，也就是明確產(chǎn)品創(chuàng)造的價值。

在擴展期要把在原點期獲得的關(guān)鍵認知兌換成第一波商業(yè)成果，以擴大業(yè)務(wù)規(guī)模和升級信任狀，獲得現(xiàn)金流、利潤和投資。

這時候你要繼續(xù)使力，如果你盲目挑戰(zhàn)第一的品牌，你會被它打死，因為你生意和利潤的量級還沒有達到那個地步，所以這個階段要猥瑣發(fā)育，逐漸積累起挑戰(zhàn)領(lǐng)導(dǎo)品牌的綜合實力。

新品牌進攻期和擴展期之間的界限是比較模糊的，很多時候領(lǐng)導(dǎo)品牌不會放任新品牌去順利擴張，它會有很多反擊動作，所以這中間會有個模糊地帶。

你需要根據(jù)競爭對手的反應(yīng)去調(diào)整策略和戰(zhàn)略節(jié)奏，但進攻期和拓展期你的戰(zhàn)略任務(wù)是不一樣的，擴展期要猥瑣發(fā)育，但進攻期要轉(zhuǎn)化頭部品牌的客戶到你這邊來，因為你要成為這個品類的第一名。

一般來說進攻期是新品牌最難的時期，因為會面臨很多大品牌的圍剿，這里面主要有兩個策略。

一個是走大品牌的反面，比如奶粉原來前五名都是外國品牌，但飛鶴說我要做更適合中國寶寶體質(zhì)的奶粉，所以今天飛鶴成為了中國奶粉的第一名。

另一個叫集中優(yōu)勢兵力，在局部區(qū)域獲取成功。

我在這里引用了毛主席的一段話，他講“處于戰(zhàn)略上內(nèi)線作戰(zhàn)的軍隊，特別是處于被圍剿環(huán)境的紅軍，蒙受著許多的不利”。

這句話的意思是說，當你成為被圍剿對象的時候，你會面臨很多不利。這時候改怎么辦呢？

毛主席告訴我們“可以而且完全應(yīng)該在戰(zhàn)役或戰(zhàn)斗上把它改變過來”，也就是說在大的局面上我可能是被圍剿的，但我們可以在局部創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。

這樣可以把敵軍對我軍的大圍剿，改為我軍對敵軍許多個別的小圍剿，將敵軍對我軍戰(zhàn)略上的分進合擊，改為我軍對敵軍的戰(zhàn)役或戰(zhàn)斗上的分進合擊。

將敵軍對我軍戰(zhàn)略上的優(yōu)勢，改為我軍對敵軍戰(zhàn)役或戰(zhàn)斗上的優(yōu)勢，將戰(zhàn)略上處于強者地位的敵軍，使之在戰(zhàn)役或者戰(zhàn)斗處于弱者地位，同時將自己戰(zhàn)略上的弱勢地位，使之改變?yōu)閼?zhàn)役或戰(zhàn)斗上強者的地位，這就是所謂內(nèi)線作戰(zhàn)中的外線作戰(zhàn)。

圍剿中的圍剿，封鎖中的封鎖，防御中的進攻，劣勢中的優(yōu)勢，弱勢中的強者，不利中的有利，被動中的主動，從戰(zhàn)略防御中爭取勝利，基本上靠了集中兵力的一著。

這段話基本上解釋了新品牌應(yīng)該怎么去和大公司競爭，一開始我全局上打不過你，我可以錯位競爭，先在某個渠道或區(qū)域打過你，然后再慢慢蠶食你的市場。

最后，怎么把戰(zhàn)略落地到公司經(jīng)營上呢？

其實很簡單，你可以識別出當前品牌所處的不同發(fā)展階段，再設(shè)定年度的關(guān)鍵戰(zhàn)略目標，拆解成年度的關(guān)鍵任務(wù)。

再從年度戰(zhàn)略目標和關(guān)鍵任務(wù)進一步拆解到團隊和個人的目標和任務(wù)，而且在落地過程中，要進行月度和季度的追蹤，追過程，拿結(jié)果。

這是相對比較完整的戰(zhàn)略路徑，戰(zhàn)略這件事情其實是沒有什么定型的，但從生意上來講最本質(zhì)的可能就是這幾句話。

    Q&A：品牌戰(zhàn)略應(yīng)用、可持續(xù)的競爭優(yōu)勢、如何面對轉(zhuǎn)型

Q：戰(zhàn)略定位這個事兒有各種各樣的討論和雜音，今天的環(huán)境下，消費品牌在做應(yīng)用的時候怎么去做權(quán)變？有沒有什么普遍容易踩的坑和誤區(qū)？

A：我覺得主要有幾個點：

首先是你要理解自己的成功，然后才能放大你的成功。從哲學(xué)上來講，你必須理解自己的存在，你才真的存在。

如果你不能理解自己為什么成功的話，這就是比較可怕的一個坑，你要知道我今天為什么能做到這么多的規(guī)模，以及到底是不是我自己認為的那個理由。

當年水井坊一直花特別多的錢打中國水酒白酒第一坊，但事實上它真正成功的原因是它是最貴的，如果沒有堅持這一點，就是做得越多錯得越多。

第二，過去讓你成功的理由，不一定在未來還能讓你繼續(xù)成功。

比如在品牌從0到1的階段里面，你要做很多測試然后找到合適的方法，可能你抖音玩得好，品牌起來了，但幫你從0到1做起來的原因不一定會幫你繼續(xù)從1到10。

所以要理解自己的成功，并客觀解釋因果關(guān)系，再去看未來從1到10最重要的是什么，過去成功的團隊、素質(zhì)、能力是不是

第三，一切從消費者出發(fā)，搞清楚你的差異化價值是什么、原點人群是誰。

比如妙可藍多，如果一開始沒有妙可藍多，今天奶酪就不會有這么大的市場。妙可藍多是做兒童奶酪棒，而不是廚房里的奶酪。

它的原點人群選的是兒童，奶酪恰好是一個“奶黃金”，這件事情就把戰(zhàn)略路徑走對了。所以人群很重要，一定要考慮差異化價值和人群的匹配。

Q：很多當年定位很成功的品牌，后來衰落的本質(zhì)原因是什么？可持續(xù)的競爭優(yōu)勢這個東西怎么真的可持續(xù)？

A：很多定位成功的品牌后來衰落有幾個常見的原因，第一個是定位一定要建立在十年不變的東西上，不要建立在明年就會變的東西上。

只有變化會導(dǎo)致新品牌出現(xiàn)，大的變化會讓市場格局變化，才會有新位置出來，如果沒有變化，現(xiàn)在已經(jīng)有的大品牌就是最好的位置。

比如洗發(fā)水品類，最好的位置就是去屑那幾個，沒有變化的時候是沒有新品牌趨勢出現(xiàn)的，但是有變化就會有新的定位出現(xiàn)，但也會削弱現(xiàn)在已有的品牌。

有一些變化會導(dǎo)致新品牌的出現(xiàn)，比如隨著消費者收入提高，越來越多的人能接受兩百塊錢的洗發(fā)水了，這個變化給了卡詩一個很好的機會，因為它原來在線下沙龍店里面做得最專業(yè)。

最近幾年聯(lián)合利華、清揚這幾個洗發(fā)水品牌也受到了一些沖擊，但它們的定位也很清楚，變化會導(dǎo)致很多品牌的定位衰落掉。

第二個原因是過度的品牌延伸，過度的品牌延伸會讓品牌定位變得很模糊。

比如高露潔、舒克這些品牌，其實是有點過度品牌延伸的，沒有特別清楚的定位，最近這些年生意就沒有那么好。

因為人往往會受不了誘惑，你想把收入做得更大，但有時候規(guī)模更大不代表更有利潤，規(guī)模增長有可能會犧牲你的利潤。利潤最大化要找到特別適配的機會，不能什么都做。

至于把競爭優(yōu)勢做到真正可持續(xù)，其實就像我前面講的，要建立差異化價值和信任感。

比如潤百顏的成功就是可持續(xù)的，只要華熙生物還是玻尿酸的老大，就沒有人能在玻尿酸護膚品里挑戰(zhàn)潤百顏這樣的品牌。

所以很多時候品牌的信任感是很強的，以至于別的品牌投入去做類似事情的時候，它的回報率會非常低，這樣就沒有人和你競爭了，這時候你就可以享受很好的利潤。

所以關(guān)鍵是圍繞品牌定位去建立信任感，這個信任感最好要花兩三年甚至五年時間去投資，最終獲得任何人都超越不了的秒殺級信任感，這樣你就有了護城河。

Q：企業(yè)發(fā)展過程中經(jīng)常要面臨調(diào)整和轉(zhuǎn)型，當我從一個戰(zhàn)略換到另一個并在短期內(nèi)獲得了增長，怎么判斷是偏離定位的肥肉性增長還是戰(zhàn)略優(yōu)化和調(diào)整成功？

A：我覺得這取決于機會有多大，首先要看那個機會是不是真的存在，如果是真實存在的機會，那你可以比較現(xiàn)在已有的機會是什么樣。

如果這個機會如此之大，是你現(xiàn)在的機會的一百倍，而且只有你發(fā)現(xiàn)了，那這件事就值得去做，對你長期的收益會更大。

另外除了看到機會，你還要匹配自己的能力。如果你現(xiàn)在很有能力，目前這個定位下做得還不錯，但是新的機會和現(xiàn)在有沖突，那你可以用第二個品牌去做新的定位。

還有一種情況是這個機會不大，或者機會本身很大但不是我的，能力匹配度不高，這時候你可能就要放棄了。

所以它是動態(tài)平衡的過程，這里面是有灰度的，沒有確切的yes or no的答案。

Q：消費品的差異化路徑是什么？是產(chǎn)品的差異化嗎？

A：消費品的差異化路徑是在心智里面產(chǎn)生差異化，比如去屑洗發(fā)水其實配方?jīng)]有那么難，大家都能做，但最終形成的差異化是消費者心智里面的。

產(chǎn)品有一定的差異化并真的能夠做到這個差別我覺得就夠了，消費品真正的差異化還是要從消費者心智里面找。

Q：0到1的階段怎么快速明確你要賣給誰？有時候自己定位和實際購買者會有差異，還是只要購買者大于等于心智溝通對象就可以？

A：先回答第一個問題，具體做法其實就是先把產(chǎn)品推向市場，推廣費用搞個幾十萬先推一推試試看，總會有一些人去買你的產(chǎn)品，這時候你就可以去問他們?yōu)槭裁促I，是因為營銷的點還是別的點。

你問得越多，就越能get到說大家購買的原因，比如可能是因為消費者原來沒有解決方案，現(xiàn)在這個產(chǎn)品剛好解決了，你理解了消費者為什么買你的產(chǎn)品，就會看到購買你產(chǎn)品的消費者畫像。

很多時候不是一開始就能猜得到原點人群是誰的，我有一個朋友是滴露和杜蕾斯的公司高管，他和我說滴露在過去五年從幾個億做到了30億。

這里面有一個很重要的產(chǎn)品，就是衣物除菌液，這個產(chǎn)品早期的原點人群是大學(xué)生，因為大學(xué)宿舍里洗衣服需要共用洗衣機，所以洗衣服的時候一定要放衣物除菌液。

你會發(fā)現(xiàn)這個點其實很難想到，但是當你把產(chǎn)品推向市場，再去調(diào)研為什么有這么多大學(xué)生在買的時候，你就能理解這件事情為什么存在，然后就能get到這個點了。

所以這實質(zhì)上是和市場交互的過程，你扔到市場上去看什么work，再去看為什么work，然后回來總結(jié)，總結(jié)完再放大。

大家可以讀一本書叫《營銷革命》，本質(zhì)上講的就是戰(zhàn)術(shù)亮點可以放大成戰(zhàn)略，新品牌在早期還是挺適配這本書的內(nèi)容的。

所以這件事情不是想出來的，而是你扔到市場上看出來的。

再舉一個例子，我之前聽一個郎酒的朋友聊天，他們有一個定位叫中國醬香兩大白酒之一，做了一段時間才發(fā)現(xiàn)原點人群是商務(wù)宴請。

因為茅臺很貴，非常高級的領(lǐng)導(dǎo)來了才喝茅臺，但在一些大公司的商務(wù)宴請場合，普通人來拜訪也不方便用茅臺這么貴的酒，所以就用郎酒代替。

他們發(fā)現(xiàn)這個場景是很對的，而且機會很大，所以就做了活動，叫“名酒進名企”，和一些企業(yè)合作宣傳推廣，最終效果很好。

Q：新品牌先做線上還是先做線上？

A：這沒有固定的答案，但我可以舉一些例子。

比如做酸奶，你從線上開始做沒用，必須得從線下便利店一點點鋪，因為對于酸奶線下才是高勢能的渠道。

但如果做護膚品，從線下做就有點難，因為可能60-70%的生意都在線上。

所以先做線上還是線下，取決于品類的特點以及你的能力。如果我和線下渠道的人特別熟，刷個臉就能讓這些渠道賣你的產(chǎn)品，那你當然可以先做線下。

本質(zhì)上要考慮先做哪一塊能夠給你產(chǎn)生正的現(xiàn)金流，如果先做線下能夠有好的利潤來support你進一步增長，那就先做線下，戰(zhàn)略的初始點就是先把利潤占了。

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