來(lái)源丨領(lǐng)導(dǎo)者管理筆記（ID：GoToLead）
作者丨張麗俊

前段時(shí)間，有位管理者在和我聊天時(shí)，提到了他的一個(gè)困惑：為什么很多當(dāng)初自己看重的好苗子，不是離職了，就是在公司里默默無(wú)聞了？

其實(shí)，這個(gè)問(wèn)題很容易解釋。之所以如此，大致有兩個(gè)原因：

第一個(gè)，管理者看錯(cuò)人了。管理者看在眼里的優(yōu)秀，只是一種表象，實(shí)際上所謂的“好苗子”能力不行，心態(tài)也不好，當(dāng)然就拿不到結(jié)果。

第二個(gè)，管理者把人用廢了。管理者老板沒(méi)有教給員工做人的標(biāo)準(zhǔn)，做事的標(biāo)準(zhǔn)，他得不到成長(zhǎng)，逐漸喪失工作興趣，心力耗盡，最終公司也永遠(yuǎn)地失去了這個(gè)人才。

對(duì)于一家企業(yè)而言，看錯(cuò)了人，可以通過(guò)淘汰和選拔，重新找到人才；但如果用廢了一個(gè)人，所帶來(lái)的損失往往是沒(méi)有什么可以補(bǔ)救的。

所以，管理者千萬(wàn)要小心，別把員工用廢了！

    什么樣的管理者會(huì)把員工用廢？

①不敢放權(quán)，凡事親力親為

有些管理者不信任員工，總覺(jué)得員工能力不行，不敢放權(quán)，讓員工大膽去做事。

他們害怕員工犯錯(cuò)，只敢讓員工做一些基礎(chǔ)性的工作。他們又覺(jué)得員工效率低，為了更快地拿到結(jié)果，凡事親力親為，包攬了很多本來(lái)是員工的活。

這類“保姆式”的管理者，會(huì)讓員工變得懶散，失去進(jìn)取心。員工會(huì)覺(jué)得，反正最后領(lǐng)導(dǎo)都會(huì)“攬上身”，就不會(huì)再積極主動(dòng)，大膽創(chuàng)造了，慢慢地，原本屬于自己的事情都依賴別人完成，變成了“巨嬰”。

“巨嬰”員工怎么來(lái)的？多是管理者“培養(yǎng)”出來(lái)的。

②強(qiáng)調(diào)結(jié)果，不給指導(dǎo)方法

有些管理者在給員工定目標(biāo)時(shí)，一拍腦門就定了，趕著鴨子就上架，根本不管員工能不能完成。

他們隔三岔五地敲打員工，警告他們：如果不能按時(shí)、按質(zhì)、按量地完成任務(wù)，公司業(yè)績(jī)完不成，那績(jī)效可能就拿不到了。

員工不知道怎么做，他們也給不出什么指導(dǎo)方法，也不提供資源上的支持，總是在強(qiáng)調(diào)結(jié)果，強(qiáng)調(diào)責(zé)任，但從不負(fù)上責(zé)任。

③吹毛求疵，控制欲非常強(qiáng)

有些管理者以前被人管，現(xiàn)在去管人，心態(tài)一下子膨脹了，就開(kāi)始狐假虎威，以權(quán)壓人。

這類人的“官味”是很重的，在管理團(tuán)隊(duì)時(shí)，他們經(jīng)常忽視員工感受，手段粗暴，控制欲非常強(qiáng)。

在工作中，他們總是在吹毛求疵，不斷地打擊員工的信心，他們要求員工按照自己的意志行事，不允許員工有不同的意見(jiàn)。

在這種高壓控制下，員工們也逐漸喪失了工作的主動(dòng)性和創(chuàng)造性，變成了名副其實(shí)的“工具人”。

④只講貢獻(xiàn)，閉口不談回報(bào)

還有一些人張口閉口談貢獻(xiàn)，但從來(lái)不說(shuō)回報(bào)的事，既要馬兒跑，又要馬兒不吃草。

他們總是在談貢獻(xiàn)，談價(jià)值，總在說(shuō)能者多勞，鼓勵(lì)大家多加班，好好工作，給公司創(chuàng)造價(jià)值，但是卻從不關(guān)注員工想要的是什么。

靠著灌一碗碗的毒雞湯，口口聲聲是為員工好，慢慢榨干員工的剩余價(jià)值，這樣的管理者，遲早會(huì)把員工用廢。

以上，是四種常見(jiàn)的會(huì)用廢員工的管理者類型。

    什么樣的管理者值得員工追隨？

只會(huì)榨取員工價(jià)值，把員工用廢的管理者是不值得追隨的。那，什么樣的管理者值得追隨呢？

①能拿到結(jié)果

對(duì)于員工來(lái)說(shuō)，工作中最大的訴求是：拿到結(jié)果，創(chuàng)造價(jià)值。

但員工往往是資源稀缺的一方。比如缺乏內(nèi)部人脈和外部渠道的支持，缺乏對(duì)公司戰(zhàn)略意圖的理解，等等。

一名管理者如果不去幫助員工，員工其實(shí)是很難拿到績(jī)效的。所以，能幫助員工拿到結(jié)果的管理者是值得追隨的。

管理者要積極去幫助員工拿到結(jié)果，不能定了一個(gè)目標(biāo)，就不管不顧了，而要主動(dòng)去追蹤員工的過(guò)程，提供各種幫助。

如果員工的意愿不夠，就要調(diào)整他的狀態(tài)；如果員工的能力不夠，就要進(jìn)行相應(yīng)的輔導(dǎo)，教給他方法。

②愿意培養(yǎng)人

管理者一定要知道，管理者的首要責(zé)任，就是通過(guò)別人拿結(jié)果，通過(guò)結(jié)果培養(yǎng)人。

要做一名優(yōu)秀管理者，就必須要有大愛(ài)，要愿意培養(yǎng)員工，要樂(lè)于分享自己的成功經(jīng)驗(yàn)，主動(dòng)為團(tuán)隊(duì)的發(fā)展提供機(jī)會(huì)、指導(dǎo)和幫助。

不要害怕花了時(shí)間和精力，培養(yǎng)了人，對(duì)方卻離開(kāi)了。當(dāng)你真正從內(nèi)心關(guān)心別人，通過(guò)培養(yǎng)和輔導(dǎo)幫助員工成長(zhǎng)，員工也不會(huì)離開(kāi)。

就像維珍創(chuàng)始人理查德·布蘭森說(shuō)的那樣：“栽培員工，讓他們強(qiáng)大到足以離開(kāi)。對(duì)員工好，好到讓他們想要留下來(lái)。”

而從員工的角度來(lái)說(shuō)，除了渴望在業(yè)務(wù)上拿到結(jié)果外，也希望能夠在工作中得到鍛煉，獲得成長(zhǎng)。

所以，管理者不光要授人以魚(yú)，還要能授人以漁，不斷培養(yǎng)員工，發(fā)展員工，成就員工，幫助員工成為最好的人。

③ 賞罰分明，激勵(lì)到位

沒(méi)有清晰的賞罰制度，什么都搞平均主義，會(huì)讓公司里的奮斗者心寒，從而失去工作的動(dòng)力。

一個(gè)值得追隨的管理者，一定是賞罰分明，激勵(lì)到位的。

蛋糕你不能一刀切，均等分給大家，而是應(yīng)該保護(hù)強(qiáng)者，對(duì)得起好的員工，對(duì)不起不好的員工，利益向奮斗者傾斜，不讓弱者占強(qiáng)者便宜。

另外，你知道員工真正想要的是什么，他是想要的是物質(zhì)激勵(lì)，還是精神的激勵(lì)？要舍得分錢，從員工的需要出發(fā)，把激勵(lì)落到實(shí)處。

記住一句話：只有目標(biāo)，沒(méi)有切實(shí)的激勵(lì)，是無(wú)意義的打雞血。有目標(biāo)，許諾能落到實(shí)處的激勵(lì)，才是圓夢(mèng)。

未來(lái)公司的競(jìng)爭(zhēng)，一定是人才的競(jìng)爭(zhēng)。作為一名管理者，你不能把員工用廢，讓人才離你而去，而要不斷提升自己的職業(yè)素養(yǎng)，練好管理的內(nèi)功，讓員工愿意追隨你，跟著你不斷打勝仗。

什么樣的管理者值得員工追隨？能幫助員工拿到結(jié)果，愿意培養(yǎng)他、發(fā)展他，并且賞罰分明，激勵(lì)到位的管理者。

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