來源丨筆記俠（ID：Notesman）
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據(jù)中國企業(yè)家雜志透漏：3月1日晚，海底撈發(fā)布了管理層人事任命公告。海底撈創(chuàng)始人、董事會主席兼前首席執(zhí)行官張勇宣布卸任CEO職務，由有“最牛服務員”之稱的副首席執(zhí)行官兼首席運營官楊利娟接任。

自1994年，張勇在四川簡陽成立第一家海底撈開始，他已率領海底撈走過了28年。9天前，海底撈剛發(fā)布了盈利警告，公告稱，2021年度公司轉(zhuǎn)虧，凈虧損38億元至45億元。巨虧消息發(fā)布后，在發(fā)布2021年年報之前，張勇選擇了退出。

海底撈往年財報數(shù)據(jù)顯示，其門店在2018年在上市期間是466家，在2020年頂著肆虐的疫情猛擴544家，2021年上半年新增了299家，截至2021年6月30日，門店數(shù)量達到了1597家。但到了2021年下半年，海底撈緊急剎車，宣布關店300家。

對此，張勇曾在內(nèi)部對擴張戰(zhàn)略做了反思：“2020年6月我進一步作出擴店的計劃，現(xiàn)在看確實是盲目自信。目前的苦果，只能由我們自己一口一口咽下去?！睆堄率莻€明白人，明白人懂人性，也懂自己。“海底撈意識到，它的基本盤不是不斷增加的門店數(shù)量，而是過去一直引以為傲的翻臺率。設立錯了目標，就是在動搖自己的基本盤?！睆堄抡f，“壞指標，會讓企業(yè)走向萬丈深淵。”

他很少定一些具體的目標，因為餐飲行業(yè)的特點是它的KPI指標很難真實反應顧客的滿意度和員工的付出，所以非要定一個具體的指標，比如店數(shù)要達到多少個，很容易讓整個公司走形。他還是特別關注顧客滿意度和員工的積極程度，但是這兩個指標又特別難量化，這也是他在管理上的挑戰(zhàn)。透過海底撈，我們不難發(fā)現(xiàn)，如果是因為資本的原因，導致指標或目標是不是訂錯了，造成人力成本、房租結(jié)構(gòu)的隱性硬傷，那該如何科學合理地制定目標？小編匯總整理了關于制定目標的干貨，以下enjoy~

一、明年計劃怎么做？首先要分清目標和行動

北大國發(fā)院BiMBA 商學院院長陳春花教授曾在演講中說：明年計劃怎么做？首先要分清目標和行動。

“我們在談計劃、規(guī)劃的時候，必須要清楚這兩件事情，就是目標跟行動。因為計劃有一個特別有意思的特性，就是：目標絕對不合理。為什么？因為目標是一種預測，沒有人敢說預測是合理的；目標是一種決心，你發(fā)誓要做什么，目標就會出來?！?/span>

舉個例子，老板給你的目標你覺得不能實現(xiàn)，你就跟老板說，老板這個目標太好了，但是你能不能多給我?guī)讉€人、多給我一點預算、多給我一點支持，我會拼全力幫你把目標實現(xiàn)。要記住，和老板之間不討論目標，該討論的是資源。

因為你并不知道老板的壓力，你并不知道他的決心，你也不知道他對未來的判斷，所以你跟他討論目標的基礎實際上是沒有的。他請你來就是讓你去實現(xiàn)目標的，但是你可以跟他討論你特別希望得到的支持是什么。

“如果給計劃下定義，就是——計劃是為了實現(xiàn)目標而尋找資源的一系列行動。當我們討論計劃的時候，就是討論怎么能夠為目標配上資源。這個過程目標并不關鍵，最關鍵的是實現(xiàn)目標的行動?！?/span>

二、做好年度規(guī)劃的4個原則

從公司、職能、個體三個層面做規(guī)劃，人才經(jīng)營與組織發(fā)展專家、HR轉(zhuǎn)型突破中心創(chuàng)始人康至軍曾總結(jié)了公司級的目標（質(zhì)量）應該以下遵循4個原則：用16個字來概括，就是由遠及近、由外而內(nèi)、抓住機會、勇于舍棄。

1.由遠及近

由遠及近的設定目標是優(yōu)秀企業(yè)非常重要的一個特征。

好的年度規(guī)劃一定是建立在我們對未來做了系統(tǒng)思考的基礎之上，從未來看現(xiàn)在，確定的重點工作，一個領導者如果沒有長期思維，不太可能主動做組織建設，因為業(yè)務上面該忙的事情太多了。

計劃分為兩類，運營型規(guī)劃和戰(zhàn)略性規(guī)劃。

第一，運營性的規(guī)劃，是基于今年現(xiàn)狀，考慮明年的發(fā)展和增長；

第二，戰(zhàn)略性的規(guī)劃，是考慮基于現(xiàn)狀的增長，站在未來看現(xiàn)在，5年以后希望公司變成什么樣，回過頭來看一看今年要干點什么。

以上兩者要有效的結(jié)合起來。

比如余承東2012年接手華為手機業(yè)務，8年做到了世界第二。他在2012年就確定了6項戰(zhàn)略任務：第一就是能夠從加工、代工變成要做自主品牌。

年度工作高效推進的一個重要基礎是對于未來3-5年甚至更遠的長遠目標，有雄心勃勃的計劃，這樣進攻性、有效性就高很多。

很多優(yōu)秀的企業(yè)有一些套路，比如萬科年度規(guī)劃的時候一定要求先看三年，再回到這一年我準備做點什么。

長遠的規(guī)劃需要領導者對行業(yè)外部形勢變化有敏銳的把握，和非常好的想象力。

2.由外而內(nèi)

本質(zhì)上，每個人都是以自我為中心的。

全中國的企業(yè)都在談以客戶為中心，但是能做到的公司百里挑一。很多人覺得客戶不專業(yè)，我知道哪個產(chǎn)品最好，對客戶是最有價值。

華為有一句“對客戶付出宗教般的虔誠”，我每次看都會有不同的體會，有時候我也在反思自己，是滿足于客戶覺得課程講得還不錯，還是能夠考慮如何幫助客戶在工作當中化解難題，使得管理行為有實實在在的提升。

當你真心實意想要為客戶創(chuàng)造價值的時候，你會發(fā)現(xiàn)整個規(guī)劃的重心會有很大變化。

德魯克在1954年出版的《管理的實踐》當中，讓所有的高管思考一個問題：我們的事業(yè)到底是什么？

要思考清楚這個問題，必須要站在客戶和市場的角度，由外而內(nèi)地去思考，而不能只是站在生產(chǎn)商的角度，由內(nèi)而外地去推。

郭士納上任之前，IBM兩年虧損了170億美金，公司有點撐不下去了。所有人都覺得公司太龐大、太官僚，決策流程太長，把公司分拆了，就可以保持活力，應對市場競爭。

他上任后，最重要的事就是去拜訪他的大客戶。他發(fā)現(xiàn)最大的痛點是他們巨額投資建IT平臺的供應商非常多，但每個公司產(chǎn)品設計的語言標準、規(guī)格都不一樣，整合起來特別難。

如果有一家公司能夠提供完整的解決方案，就可以讓巨額的投資回報周期大幅縮短。

他回去盤點了一下能夠提供完整解決方案的公司，全世界不超過三家，IBM就是其中的一家，所以他很快做出了職業(yè)生涯當中最重要的決定。不僅不分拆，還要進一步保持為一個整體，為客戶提供完整的解決方案。

為什么他會力排眾議做出這樣的決定？

其實他也沒有100%的把握，但分拆公司只是應對競爭的一種機械的反應，要想實現(xiàn)復興，只有為客戶創(chuàng)造價值。

所以在做規(guī)劃的時候，要由外而內(nèi)，你的客戶是誰？客戶可感知的價值到底是什么？

要能夠傾聽客戶的聲音，對客戶需求的進行捕捉，把它和公司的工作重點整合起來，投射到明年，在創(chuàng)造客戶價值方面做出新的部署和調(diào)整。

3.抓住機會

很多管理者非常擅長也很喜歡解決問題，但這樣干只能讓組織維持現(xiàn)狀，要保持生機勃勃的狀態(tài)，必須靠捕捉到戰(zhàn)略性的機會，抓住機會才能上新臺階。運營層面的改進非常重要，但很顯然它撐不起這家公司的明天。

波司登前些年有些墮落。后來中國經(jīng)濟蓬勃發(fā)展，開始超越美國的時候，一定有一些高端品牌會出現(xiàn)。

他們花了很大力氣重回一線，重回頂級商場，做時裝秀，巨額投資研發(fā)。

這兩年，轉(zhuǎn)型很艱難，但是效果非常明顯，重新煥發(fā)生機，然后開始慢慢地把高端的品牌形象又做了起來。

不要沉湎于解決問題，而要能夠抓住戰(zhàn)略性的機會，這就需要領導者有非常高的敏銳度。

當組織變得越來越大，公司內(nèi)部會產(chǎn)生大量的管理問題，這些管理問題會占據(jù)管理者越來越多的時間和精力。

如果只是沉湎于解決內(nèi)部的問題，組織就有可能走向衰敗。

因為組織的成果永遠在外部，一定要在外部花更多的時間，而且不要過于相信那些報表，要去感知外部世界，才有可能讓組織更好地去適應外部環(huán)境的變化。

4.勇于舍棄

德魯克說，企業(yè)從成立的第一天開始就會走向平庸衰敗和僵化，企業(yè)最大的問題是什么事都想干，干了以后不想放棄，虧損的業(yè)務堅持好多年。

對于一家企業(yè)來說，做戰(zhàn)略規(guī)劃最重要的是及時砍掉那些在未來沒有價值的事情。

這些事會占據(jù)公司資源，甚至成為公司資源的黑洞。如果任由他存在下去，對公司更有潛力的業(yè)務是一種傷害。

企業(yè)把很多優(yōu)秀人才用成了救火隊長，應該把他用到戰(zhàn)略性的機會點上，讓他撐起公司的明天，而不讓他去解決問題。

CEO最重要的戰(zhàn)略思維是要勇于舍棄，決定不做什么是最重要的，也是最難的。

因為那個東西有時候意味著尊嚴、面子、汗水、一些人的利益，勇于舍棄不是一件容易的事情。

三、管理層如何做好計劃？

談到職能層面， 康至軍曾說： 作為一個職能部門的負責人，職能計劃我分成兩種類型，防守型計劃和進攻型計劃。

防守計劃就是我們一年復盤總結(jié)，循序改進做一些修修補補的工作。進攻型計劃要站在公司目標的前提看應該干什么，這是完全不同的視角來看待自己的工作。

我（ 康至軍） 提煉了進攻型計劃的三個原則：向上對齊，戰(zhàn)略意識和進攻意識。

1.向上對齊

職能做承接公司整體的計劃分解，這件事非常難。對于職能團隊的管理是一個很高的挑戰(zhàn)，因為平時我們是按照一個專業(yè)條件去看事情，但是你要能夠跟其他的部門橫向協(xié)同起來，去支撐公司整體的一個目標。

有一次我 （康至軍）在海爾 （做）培訓，人力資源副總問我：康老師，張首席對我們工作不太滿意，我們年終考核指標定的都是常規(guī)性工作，所以公司業(yè)績好，我們得分不低，公司業(yè)績不太好，我們的得分也還不錯。

我 （康至軍）說：很明顯，你們的工作和業(yè)務之間沒關系，需要調(diào)整改進，把業(yè)務目標拿進來，本質(zhì)性問題是每一個部門同時要思考，“我”這個條件對公司整體的價值創(chuàng)造，包括競爭優(yōu)勢的塑造，能夠起到什么樣的支撐？

第一個原則向上對齊，尤其做OKR都強調(diào)向上對齊，說起來容易，做起來很難。

協(xié)同特別難，組織中有很多破壞協(xié)作的黑暗力量，職能的負責人一不小心就會自娛自樂，閉門造車，要經(jīng)常停下來，抬頭看路，關注工作對公司整體成功的貢獻到底是什么。

任正非在公司高管培訓的時候說：讀內(nèi)部通告，看組織材料很重要，你都沒有對你的上司，對公司的CEO，對公司的整體戰(zhàn)略有深入的理解，甚至抱著排斥的態(tài)度，怎么可能做出高質(zhì)量的計劃？

職能的負責人要思考，2022年公司在業(yè)務與2021年相比，最大的變化是哪幾點？為了幫助公司應對變化，抓住機會，我應該做什么？

2.戰(zhàn)略思維

戰(zhàn)略思維的核心是每個負責人作為核心團隊的一員，應該要有更強的遠見，要思考我這個職能為公司塑造競爭優(yōu)勢應該干點什么？

比如說HR部門可以成為一個公司的防守方，守住底線。

還有一種方式是面對公司發(fā)展，人才管理如何支撐公司的高速發(fā)展？如何獲取頂尖人才？如何化解空降兵的融合問題？如何及早打造內(nèi)部梯隊？如何從業(yè)務部門痛點的角度重新設定工作重點？

萬科最早的HR部門的使命不是維護公司人力資源管理體系的完善性，而是要成為公司邁向千億的最佳業(yè)務伙伴。

這是一種進攻型的打法。

考慮做到1000億組織會變成什么樣子？需要哪些人才？如何通過對人才的經(jīng)營支撐公司千億目標的實現(xiàn)，包括1000億以后，文化會有哪些變化？如何發(fā)起一場成功的文化變革？

3.進攻計劃

高管不應只是保守，防范風險，不犯錯誤，降低成本等等。更重要的是要幫助老板更好地創(chuàng)造未來，抓住機會，站在未來看現(xiàn)在，更多地創(chuàng)造價值，而不僅僅是節(jié)約成本。

高管跟老板最大的區(qū)別就是企業(yè)家擅長抓住機會，管理者往往習慣于解決問題，這是兩種完全不同的思維方式，這就要求高管有創(chuàng)造性的思維。

總結(jié)一下，在職能層面計劃分成兩種：

防守型的計劃，按部就班地發(fā)現(xiàn)今天存在的問題，明天做一些改進。

進攻型的計劃，牢牢地錨定公司的未來、目標和價值創(chuàng)造，想一想有哪些事情是我們可以做了以后為公司創(chuàng)造價值的。

我 （康至軍）總結(jié)了這三個原則，向上對齊、戰(zhàn)略思維和進攻意識。

組織的核心是一個系統(tǒng)，光有好的目標，沒有系統(tǒng)的支撐是不夠的。

賦能的核心要求管理者關注的視角要發(fā)生一個根本性的變化，從員工個體變成團隊系統(tǒng)和組織層面。

員工表現(xiàn)不好，不僅僅是員工個人的問題，員工本來就有積極性，但因為組織當中存在很多障礙因素，他沒有辦法自然地去發(fā)揮他的能力，跟別人協(xié)同起來去創(chuàng)造價值。

對領導者來說，賦能就是你要有非常強的系統(tǒng)思維，要把你的視角從個體關注在團隊組織層面，通過對組織的建設更好的驅(qū)動員工，讓員工自然的創(chuàng)造價值。

不同的公司會規(guī)劃不同的框架，華為的框架就是有了目標以后，要看組織的人才、激勵、文化和組織結(jié)構(gòu)這4個維度應該做出哪些必要的調(diào)整，才能夠更好地適應。

確實對領導者來說是一個很大的挑戰(zhàn)。

舉個例子：

第一個，工作忙不過來，領導又給我加了新任務，感覺不行了，現(xiàn)在團隊根本就支撐不起來，“我”對領導有一些不太滿意的地方。

實際上你要改變的是你的思維，你不應該想我現(xiàn)在就這么多人，這個事干不成。要反過來想，如果把這個事給干成了，我應該需要什么樣的資源，什么樣的方式去干，要基于你的目標重新去規(guī)劃你現(xiàn)有的資源，主動尋求突破。

人才全部留在公司不走是好事嗎？是否能加快企業(yè)的新陳代謝，加快培養(yǎng)讓組織有更高的活力，創(chuàng)造更大的價值？要給少數(shù)真正優(yōu)秀的人才建立起充分的發(fā)展空間，需要領導者對公司經(jīng)營，對組織活力有全新的理解，才能夠突破現(xiàn)狀。

你有責任為團隊設定正確的目標，團隊明年必須打贏的幾場仗，要干成的幾件事，把這幾件事說清楚，請大家一起來探討，圍繞目標我們要做一些什么事情。

作為團隊主管，最重要的就是有耐心，把它作為探討學習的機會，一起來碰撞，有更好的思考，定出更好的目標。

四、個人如何才能既發(fā)展自己，

又支撐公司的目標？

關于個人目標的制定，人才經(jīng)營與組織發(fā)展專家、HR轉(zhuǎn)型突破中心創(chuàng)始人康至軍曾分享到：隨著時代變化，人的壽命會超過組織的壽命，每一個人都應該像CEO一樣去經(jīng)營好自己的職業(yè)生涯和人生，不應該過度依賴企業(yè)，要擔當起對自己的職業(yè)生涯負責的重任。

康至軍認為，個人的年度目標有兩種類型：保守型計劃和發(fā)展型計劃。

關于個人的規(guī)劃， 他總結(jié)了三條建議：

1.重視貢獻

每個人在做規(guī)劃的時候，要思考的不是你想干什么，而是你應該干什么。

馬云曾說：阿里的空降兵中我最欣賞的是蔡崇信，很多人到公司都和我說馬云我想干什么，只有蔡崇信問我，馬云你想干什么？我可以幫助你，咱們一起把它干得更好。

這是一個非常職業(yè)化的素質(zhì)，不是我想干什么，而是我應該干什么，注重自己的貢獻，不能沉湎在自己的喜好當中。

2.客戶意識

每一個人的工作成果都不是直接賣給客戶的，所有的部門的產(chǎn)出都需要大家協(xié)同，當你的工作成果被其他人使用以后，才有價值。

在做規(guī)劃的時候要思考誰會使用你的成果？他們對我有什么需求？他們希望我在什么時間什么地點給他提供什么東西？

3.勇于突破

我們在定目標的時候要有一定的想象力，而不是追求十拿九穩(wěn)，限制了自己的潛能。

好的目標要有挑戰(zhàn)性，高挑戰(zhàn)性的目標能夠讓團隊的表現(xiàn)超出平均水平。

對個人也是這樣，走出舒適區(qū)，走出慣性，想一些新的辦法實現(xiàn)它，這中間就有很大的機會。

每個人要認識到在職業(yè)生涯當中，讓自己有機會挑戰(zhàn)一些高難度的目標，是自我發(fā)展最好的方式。相比較而言，最難的是在這個事情上面磨練自己。

當主管給你一些挑戰(zhàn)性目標的時候，不要覺得他在折磨你，從正面的角度來說，有機會承擔挑戰(zhàn)性的目標，是一個發(fā)展自己的最佳時機。

我會建議管理者面試時問一個問題，在過去一兩年當中，你打過的最有挑戰(zhàn)的幾場仗？

沒有打過硬仗的不太可能具備非常強大的技能和心力。

五、最難的挑戰(zhàn)是，計劃沒有變化快

“你年初定的東西一定要在每個季度回顧一次，如果遇到市場變化是真實的情形，你就要調(diào)整。中間有變化我們要認，不要一根筋做到底。”

面對計劃比變化快，北大國發(fā)院 BiMBA 商學院院長陳春花教授曾在演講中表示：我們要不斷創(chuàng)造，不要受限制，并且勇于突破計劃的限制。

那具體如何執(zhí)行呢？她有以下兩點看法：

1.兩點建議

第一，是季度滾動，實事求是地去調(diào)整，不要怕調(diào)。

第二個，對管理層來說，去鼓勵那些超額完成計劃，不斷地突破計劃的邊線的員工。讓這些人他覺得他做的是對的，這樣可以讓整個計劃可以應對變化。

2.具體該怎么解決？

第一點，在計劃和變化的關系中，首先計劃要能夠包含變化。好比做 2022年計劃時，一定要設一個應變計劃，因為現(xiàn)在的變數(shù)的確太多。而且在包含變化的部分當中，有一部分一定是對未來，或者對變化趨勢去做預測的。

好比，如果你之前是在傳統(tǒng)的行業(yè)當中，那你的計劃建議放一點點跟互聯(lián)網(wǎng)有關的項目，因為這個肯定是符合趨勢的，不管你在今年的計劃是否實現(xiàn)，你至少在趨勢上的投放、目標和資源做了準備。

第二點，戰(zhàn)略一定要柔性。在計劃中執(zhí)行是剛性的，但是在你整體的安排當中，一定要記住它的柔性部分。這個柔性部分就是要有一些變化的部分，要按照計劃去做，要給資源、給人，因為此時你在戰(zhàn)略上會有一個柔性。

第三點，有三個東西要學會用：政策、程序和規(guī)定。政策就是為實現(xiàn)整個目標我們設定的各種東西，包括預算、激勵等，程序就是獲取這些政策的流程跟過程，規(guī)定就是獲取這些政策的基本條件。

當你發(fā)現(xiàn)計劃沒有變化快的時候，第一個先調(diào)規(guī)定，這個時候往往我們可以解決一些問題。當你調(diào)完了規(guī)定發(fā)現(xiàn)還沒有解決，那你就調(diào)程序，就是把程序打破，讓大家可以離開你的流程、離開你的程序去獲取資源。

如果這兩個你都做到了，你還是沒有辦法讓計劃比變化更快，你說我要不要調(diào)政策？政策不能調(diào)，因為如果政策調(diào)了之后，整個計劃管理基礎就得調(diào)了，你全年度的管理系統(tǒng)都得調(diào)。這個時候我們其實可以調(diào)整剛剛說的滾動計劃，就是調(diào)整目標。

計劃是為實現(xiàn)目標、尋找資源的一系列的行動。計劃管理其實是一套行動方案。反復強調(diào)計劃管理不是目標分解，它其實是行動方案。

總結(jié)

我們做的計劃為什么會失敗？

計劃會失敗的原因很多：

第一個，的確是因為環(huán)境。

第二個，就是人們對計劃的態(tài)度。這是一個培養(yǎng)經(jīng)理人最重要的方法。一個好的職業(yè)經(jīng)理人每一次的承諾一定會想辦法兌現(xiàn)，這叫職業(yè)素養(yǎng)。

我們?nèi)绻每冃碜C明自己，最核心做什么？就是你得相信自己能做得到。

計劃之所以失敗，很大程度上就是你對計劃的態(tài)度。你不能在心里認定它只能完成 70%，你要這么認為，它真的就只能完成 70%。

創(chuàng)業(yè)時期的張一鳴曾在微博里寫道：你最終會成為你想要的樣子，如果你真的非常想。

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