來源丨領導者管理筆記（ID：GoToLead）
作者丨勞倫斯·A.坎寧安
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領導者說：
 

無論是巴菲特還是他所執(zhí)掌的伯克希爾·哈撒韋（Berkshire Hathaway），都充滿了傳奇色彩。

40年前，伯克希爾·哈撒韋是一家瀕臨破產(chǎn)的紡織廠，在巴菲特的精心運作下，公司的凈資產(chǎn)從2288.7萬美元發(fā)展至2020年第三季度末的4190億美元，股價從每股7美元上漲至每股35萬美元（你沒看錯，是35萬美元）。

這家總部只有25名員工的公司是如何做到的？

正如巴菲特對信任的理解是他所有投資秘訣的基石，締造伯克希爾·哈撒韋這個“傳奇”的秘訣在于“信任邊際”——指導企業(yè)和管理者與那些值得信賴的人建立連接。希望今天的文章，能夠帶給你人際處理和組織管理的啟發(fā)。

一旦伯克希爾·哈撒韋發(fā)現(xiàn)了自己信任的經(jīng)理人，就會選擇放手，好讓其能大展拳腳。

在大部分公司里，企業(yè)的任務通常都比較集中，會有部門主管和小部門主管（中層管理人員），會有匯報層級，會有與預算、人員相關的制度體系和錯綜復雜的流程體系。這種組織架構意在有效監(jiān)督，實際上卻會增加大量的成本。

與之相反，伯克希爾·哈撒韋認為這樣的組織架構太過官僚化，所以僅在內(nèi)部保留了一個基本的審計部門，而把這些所謂企業(yè)要素以及其他內(nèi)部事項都轉交給各個子公司負責。

總部辦公費用在伯克希爾·哈撒韋幾乎可以忽略不計，因為總部只有二十幾個人，工作的核心就是提供財務報告和審計。

每個子公司都保留自己的預算、經(jīng)營和人力資源制度及流程，當然也都會設置一些傳統(tǒng)的部門，比如會計部、合規(guī)部、人力資源部、法務部、市場營銷部、技術部等。

除了這些，還有其他的分權方法。例如，每一個子公司都由自己的CEO來領導，不受總公司的干涉。伯克希爾·哈撒韋可能會把權力下放給子公司的CEO，很少會集中監(jiān)管。所有的日常決策都由高管自行做出，包括廣告預算、產(chǎn)品特色、環(huán)境質量、產(chǎn)品組合和定價。

此外，人員招聘、銷售規(guī)劃、庫存管理和應收賬款管理也都是高管說了算。即便是資深崗位的繼任者問題，包括CEO這種崗位，伯克希爾·哈撒韋也都遵從子公司的選擇。

伯克希爾·哈撒韋很少在不同的子公司之間進行業(yè)務轉移，也幾乎不會讓經(jīng)理輪崗流動。伯克希爾·哈撒韋沒有退休政策，很多高級管理人員都會工作到70歲或者80歲。

在伯克希爾·哈撒韋，對自主經(jīng)營管理唯一的限定條件出現(xiàn)在巴菲特每兩年給各機構負責人所發(fā)的一封短信中。其中明確了伯克希爾·哈撒韋對子公司CEO的強制要求：

1）捍衛(wèi)伯克希爾·哈撒韋的聲譽；

2）及早匯報壞消息；

3）商議退休后的利益變動和較大的資本支出（包括收購，這是其所鼓勵的）；

4）著眼于50年的企業(yè)前景；

5）碰到任何收購機會，都要請教伯克希爾·哈撒韋總部的意見；

6）提交書面的接班人建議。

伯克希爾·哈撒韋的CEO要指定一個推薦的接班人，巴菲特的這一指令，解釋了為何大多數(shù)伯克希爾·哈撒韋的子公司的繼任工作都是無縫銜接的。

例如，在2011年的一次緊急情況中，戴維·索科爾從當時的中美能源公司辭職，接替他的是阿貝爾，一位頗有見地的人，在職多年，同時也是一位股東。

在阿貝爾的帶領下，團隊迅速發(fā)展，如今這家備受尊重的公司更名為伯克希爾·哈撒韋能源公司。而這個迷你版的大型企業(yè)集團，隨后掌控了橫跨整個美國的房地產(chǎn)經(jīng)紀人巨網(wǎng)，打造出了獨一無二的伯克希爾·哈撒韋房地產(chǎn)公司。

伯克希爾·哈撒韋的子公司在管理層繼任方面遇到一些挑戰(zhàn)，但是絕大多數(shù)的繼任安排都是卓有成效的。許多伯克希爾·哈撒韋的子公司都是通過多次繼任不斷發(fā)展的，繼任者把公司帶到了前任不曾想過的高度。

在伯克希爾·哈撒韋一些有家族淵源的公司中也出現(xiàn)了這樣的優(yōu)秀范例，包括克萊頓房屋、喬丹家具（Jordan’s Furniture）、賈斯廷品牌（Justin Brands）、馬蒙集團、麥克萊恩公司、RC威利家具公司。

最近十幾個子公司的繼任也都十分成功，包括美國商業(yè)資訊、鮮果布衣、通用再保險公司、路博潤公司、米泰克（MiTek）公司、星星家具（Star Furniture）等。

考慮到公司以及涉及的人，最近有三家公司的繼任尤其值得一提：喜詩糖果、政府員工保險公司和飛安國際。

01、喜詩糖果
 

喜詩糖果是伯克希爾·哈撒韋最早完成的收購之一，收購時間在1972年，它標志著伯克希爾·哈撒韋投資理念的轉變，從專注于低價收購，轉變?yōu)橹鞴ビ刑卦S經(jīng)營權且經(jīng)久不衰的高品質企業(yè)。喜詩糖果當時的CEO是查克·哈金斯，他一直是喜詩糖果的掌舵人，直到2006年。

隨后，巴菲特又做了一個出人意料的舉動，委任另外一名伯克希爾·哈撒韋的高管——布拉德·金斯勒接管喜詩糖果。金斯勒從1987年起就在伯克希爾·哈撒韋工作，他曾經(jīng)在費切海默兄弟公司（Fechheimer Brothers）—— 一家制服制造商任CEO。金斯勒領導喜詩糖果時取得了卓越的成就，保持了公司一貫的高端品質，同時擴大了公司在全國的銷售范圍。

2019年金斯勒退休，他的繼任者跟他一樣，也是從伯克希爾·哈撒韋的其他子公司中選拔出來的，這也是合情合理的。正是本著這樣的原則，帕特·伊根獲得了一個機會。眾所周知，伊根原來是伯克希爾·哈撒韋能源公司的一名高管，而能源這個板塊一直是阿貝爾負責的業(yè)務范疇。

02、政府員工保險公司
 

政府員工保險公司也一樣，在巴菲特的人生中和伯克希爾·哈撒韋的歷史上占據(jù)了特殊的地位，它是巴菲特最早做過仔細研究的那批企業(yè)中的一個。

巴菲特曾在1951年寫過一篇關于該公司的文章；1976年，伯克希爾·哈撒韋買下了政府員工保險公司很大一部分股份，其余的股份是在1995年買下的。

該公司的CEO一直到2018年才退休，也是政府員工保險公司的一個傳奇人物——奧爾薩·奈斯利，他是在1961年加入政府員工保險公司的，當時他才18歲。1992年，他成為這家公司的CEO。在同一家公司工作超過50年的執(zhí)行董事并不多，但是奈斯利是少數(shù)幾個獲此殊榮的伯克希爾·哈撒韋高管。

奈斯利引領了政府員工保險公司的變革。在他執(zhí)掌公司期間，政府員工保險公司從汽車保險行業(yè)一個不起眼的玩家，一家只占據(jù)2%的市場份額且增長緩慢的企業(yè)，變?yōu)橐恢д紦?jù)近14%的市場份額的業(yè)內(nèi)生力軍。這一增長幅度意味著保費的規(guī)模、浮存金和利潤方面至少漲了三倍。

雖然取得了如此巨大的成功，但是奈斯利從不居功自傲，也不爭當焦點，他的退休也保持了這種風格，十分低調——沒有新聞宣傳，也沒有記者報道。

巴菲特在2018年的“致股東的信”中向奈斯利致以崇高的敬意，同時也高度贊揚了他的繼任者——一直跟奈斯利共事的比爾·羅伯茨，巴菲特肯定了后者的管理才能。

03、飛安國際
 

飛安國際的繼任則有些令人神傷，2018年布魯斯·惠特曼辭世，享年85歲，自此公司交由他人負責。跟奈斯利一樣，惠特曼為公司付出了一輩子的心血，從1961年作為公司的二把手開始，一直到2003年成為公司總裁兼CEO，他始終兢兢業(yè)業(yè)。

1996年，伯克希爾·哈撒韋收購飛安國際，這次收購對這兩家公司和巴菲特本人而言都是一個轉折點。這一年，伯克希爾·哈撒韋開始從大型上市公司的中小投資者轉變?yōu)橐患掖笮推髽I(yè)集團，在很多不同的領域收購了幾十家企業(yè)。

具體來說，從收購飛安國際至今，伯克希爾·哈撒韋已經(jīng)進行了將近45次收購，總計費用約達1650億美元，股東權益增加了 2750億美元。從1996年起，伯克希爾·哈撒韋的每股賬面價值從2萬美元增加至20萬美元，它的A類股單價從35000美元增加至30萬美元，市值從600億美元增加至5000億美元。

巴菲特認為，伯克希爾·哈撒韋的成功應當感謝其經(jīng)理人。在著名的“致股東的信”中，巴菲特高度贊揚了各位子公司的負責人，并把他們比作美國企業(yè)界的“全明星”。他在好幾個場合特意表彰了惠特曼、奈斯利、金斯勒以及其他幾十位高管的功勞。

巴菲特強調說，伯克希爾·哈撒韋的CEO們雖然都是各自領域的頂尖人物，但經(jīng)營企業(yè)的方法各不相同。在2010年的“致股東的信”中，巴菲特寫道：

伯克希爾·哈撒韋的CEO們出身各不相同。有些是工商管理碩士，有些則是大學肄業(yè)；有些CEO會做預算且循規(guī)蹈矩，有些則是憑感覺管理。我們的團隊猶如一支棒球隊，全明星球員的擊球風格大相徑庭，我們這個陣容很少需要進行改變。

伯克希爾·哈撒韋的子公司有效的領導力轉換，對于這一分權自治的大型企業(yè)集團至關重要，伯克希爾·哈撒韋的總部能干涉的資源很少，所以規(guī)劃接班人的重擔就落到了經(jīng)理人身上。

接替惠特曼的是他的兩位同事，分別接替他的兩項職務——這家飛行員培訓公司的聯(lián)合CEO和總裁。負責民用航空的是戴維·達文波特，他于1996年加入飛安國際，從2012年起一直同惠特曼一起在總部工作。負責軍用航空的是小雷蒙德·E. 約翰斯，2013年他從美國空軍退伍后就加入了飛安國際，也是一直在總部工作，跟惠特曼共事。

一直到惠特曼交出接力棒，伯克希爾·哈撒韋控股的飛安國際在陣容上只有一次變化——創(chuàng)始人尤爾茨基在2003年把公司交給惠特曼。這一繼任計劃幾乎是萬無一失的，畢竟惠特曼隨后十幾年一直勤勤懇懇地為公司服務。在尤爾茨基1999年的回憶錄《飛安國際的歷史與未來》（The History and Future of FlightSafety International）中，他這樣解釋道：

公司的高層團隊雖然人少，但是行事卻非常高效，他們剛來公司時多是充滿斗志的年輕人，在這里一直干了很長時間。第一批走馬上任的人就很優(yōu)秀，其中一個代表就是副總裁惠特曼。他從加入公司那天起就是我的得力干將——那天對我們所有人來說都是一個重要的日子。

巴菲特在2007年的“致股東的信”中，公開表示惠特曼的繼任為公司帶來了巨大的成功。

另外幾名伯克希爾·哈撒韋子公司的CEO也都寫過自傳。這些作品反映了作者本人的特征，也確實如巴菲特所說的，各不相同。伯克希爾·哈撒韋子公司的CEO作家——包括吉姆·克萊頓和多麗絲·克里斯托弗——把自己的成功歸因于想象力、同理心以及激情等各不相同的力量。

雖然經(jīng)理人之間存在如此多的不同，但他們所有人都曾強調信任的重要性——來自巴菲特和伯克希爾·哈撒韋的信任，來自團隊的高度信任。正如惠特曼所寫的：

“巴菲特這么放心由我來打理公司，以至在伯克希爾·哈撒韋工作期間，我用公司的錢比用我自己的錢還要小心?！?/i>

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