來源丨張麗?。↖D：zhanglijunCherry）
作者丨張麗俊
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管理和經(jīng)營企業(yè)，三分靠戰(zhàn)略，七分靠執(zhí)行。一家公司能保持持續(xù)發(fā)展和創(chuàng)新，在員工眼中形象好，負(fù)責(zé)戰(zhàn)略落地的管理者，起了決定性作用。 

但管理者也是地位和心態(tài)最微妙的一群人，因為你既要對老板負(fù)責(zé)，也要對下屬負(fù)責(zé)，本質(zhì)上是個打工的，卻必須要站在老板的立場上考慮問題。

所以管理者的委屈，在于“心力”上的付出不被理解，簡稱心累。無論你人品有多好、承受的壓力有多大、解決的問題有多少，完不成目標(biāo)一切都是零。

因為你的老板只會為結(jié)果付費，你的同級可能會把你當(dāng)成最大的競爭對手，而你的下屬會把大多數(shù)決策層的責(zé)任算到你頭上。

在管理者的考卷上，根本沒有“大家都滿意”這個選項。

1、管理的重點在于“理”

為什么做管理者難？因為我們實際上要進(jìn)行三個方向的管理：向下管理員工的執(zhí)行，平行管理同級的關(guān)系，還要向上管理自己的老板。

身負(fù)重任的管理者，在公司里永遠(yuǎn)是夾心餅干。今天的最好成績是明天的最低標(biāo)準(zhǔn)，為了公司發(fā)展，老板會一直給你壓力。而你的團(tuán)隊也在等著你輔導(dǎo)和帶領(lǐng)，你必須以身作則。

所以我們說，管理兩個字拆開看，“理”比“管”更重要。管理者要理清工作上的千頭萬緒，理清各種各樣的人際關(guān)系，理清公司戰(zhàn)略和一線業(yè)務(wù)之間的矛盾統(tǒng)一，才能在員工和老板之間架起橋梁。

既然什么都要“理”，對管理者來說，最需要鍛煉的工作技巧就是溝通。

我們向老板溝通要有膽量，能頂?shù)米毫?，也要堅持傳達(dá)自己認(rèn)為正確的想法。

我們向平級溝通要有肺腑，不計較眼前的一點得失，才能說服對方跟你合作共贏。

我們向下級溝通要有良心，己所不欲勿施于人，你自己不想做的事，或者你認(rèn)為做不到的事，盡量不要讓下屬去做。

2、主動管理你的老板

做管理者，越是有理想有時候就越無奈，會覺得自己權(quán)利不夠高，所以改變不了老板的想法，也很難為自己的下屬爭取權(quán)益。

人的主觀能動性會影響能力的發(fā)揮。當(dāng)你覺得自己在這個崗位上只能做這么點事的時候，你就把自己的路給走窄了。

其實這個世界上，很多東西都是倒著想正著做。

我們應(yīng)該換一種思維方式：假如你能改變這些問題，那你的職位會越做越高，權(quán)限也越來越大，未來你能改變的東西也會越來越多。

管理者做到了一定的層級，就一定要學(xué)會做向上管理，也就是學(xué)會怎樣搞定你的老板。

因為在這個位子上，你代表的不再是你自己，而是你的團(tuán)隊和部門。如果你搞不定老板，爭取不到合理的績效標(biāo)準(zhǔn)和資源支持的話，你整個團(tuán)隊的工作都會很艱難。

就像前面說的，管理者在跟領(lǐng)導(dǎo)溝通的時候要有勇氣，只要你認(rèn)為自己的初心是對的，你就應(yīng)該勇敢的跟老板去探討問題。

但光有勇氣是不夠的，我們還要講策略。

上面這張圖叫做“猴子屁股理論”，老板就是這棵樹最上層的猴子，一眼看下去到處都是笑臉，但老板的壓力也是全公司最大的。

因為老板要時時刻刻警惕有沒有競爭者來搶地盤，要考慮怎么帶領(lǐng)大家去搶別人的地盤，還要努力尋找下一棵資源豐富的樹。所以你的老板可能每天都特別焦慮。

所以我們在向上管理的時候，一定要用最短的時間、最簡單明了的溝通方式，提供最有可行性的解決方案。主動思考、主動提出解決方案的管理者，才能最快跟老板達(dá)成一致。

最快達(dá)成一致的向上管理方式：

△ 不附帶解決方案的問題，不要提；沒有可行性的方案，不要提；

△ 用共同的管理工具，建立一套統(tǒng)一的工作量化標(biāo)準(zhǔn)；

△ 在跟老板談目標(biāo)的時候，一定要界定清楚：

    · 為什么要定這個目標(biāo)？

    · 為什么認(rèn)為我能完成這個目標(biāo)？

    · 目標(biāo)具體要完成到什么程度？

    · 目前哪些策略是可行的？

    · 我能拿到哪些資源和支持？

3、擁抱身份的變化

我們從員工到基層管理者，再到中層管理者，從熟悉的部門調(diào)換到完全陌生的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，這不僅是一條能力越大責(zé)任越大的道路，也是一條擁抱變化、承上啟下的道路。

想要把自己的工作做好，首先要掌握平衡管理。

平衡管理不僅是平衡團(tuán)隊目標(biāo)落地執(zhí)行的流程，更要平衡你部門內(nèi)的利益，平衡所有事情的優(yōu)先級，平衡時間管理，平衡跨團(tuán)隊和跨部門的責(zé)權(quán)利分配，平衡員工需求與老板需求。

這種困難，正是很多人不愿意做夾心餅干、害怕兩頭不討好的原因。

但換個角度看問題，你會發(fā)現(xiàn)平衡管理在實際操作中，并沒有之前想象的那么難。

怎么做好平衡管理？首先你要提煉出不同部門、不同團(tuán)隊工作流程的共性，比如團(tuán)隊怎么定目標(biāo)、追過程、拿結(jié)果？哪些是需要抓大放小的重要節(jié)點？怎么用老板認(rèn)可的激勵方式提升員工績效？這些就是管理過程中可復(fù)制的模式。

當(dāng)你提煉出一套可復(fù)制的管理模式，之后一定要躬身入局。每一次職位變化、業(yè)務(wù)變化、戰(zhàn)略變化、協(xié)作伙伴變化的時候，你要把你的管理方法，在新職責(zé)上重新測試一遍。

不要害怕試錯，但一定要復(fù)盤，這樣才能針對每一次轉(zhuǎn)變做最有效的調(diào)整，讓你負(fù)責(zé)的每一個業(yè)務(wù)能夠達(dá)到降本增效的目標(biāo)。

管理的過程本身就是結(jié)果，做好過程就是拿到結(jié)果。但意外永遠(yuǎn)存在。

如果你的老板實在是無法溝通，

如果公司的價值觀的確有問題，

如果你真的沒有辦法開掉團(tuán)問題員工，

如果你遇到像今年疫情一樣無法抵抗的因素，

作為管理者你也要學(xué)會放過自己。

承認(rèn)失敗不是自己的錯，拒絕過度焦慮和自責(zé)，也是內(nèi)心強(qiáng)大的表現(xiàn)。

面對不確定的未來，優(yōu)秀的管理者應(yīng)該主動擁抱并且創(chuàng)造變化。

當(dāng)變化來臨的時候，當(dāng)規(guī)則改變的時候，我應(yīng)該抱怨，我還是應(yīng)該先去理解？

其實最好的應(yīng)對方式，是先問為什么。為什么要這樣變化？變化的背后有哪些驅(qū)動力？規(guī)則改變會帶來哪些不同？

通過思考發(fā)現(xiàn)變化的結(jié)果是好的，我們就應(yīng)該選擇擁抱變化，再去想怎么解決隨之而來的問題。

因為只有去改變、去創(chuàng)造，才能夠去引領(lǐng)。

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