來源丨阿爾法工場研究院（ID：alpworks）
作者丨魏宇奇
點擊閱讀原文

從資本寵兒到資本棄兒，瑞幸咖啡（LKNCY.US）只用了兩年時間。財務(wù)暴雷后，曾經(jīng)的現(xiàn)象級神話淪為一地雞毛，令人錯愕。但經(jīng)過一年多的低調(diào)后，瑞幸現(xiàn)在到底如何了？

在下結(jié)論之前，我們還是要尊重常識。用自己的切身感受，和財報中透露的信息，幫助我們?nèi)ヅ袛唷?/span>

近日，瑞幸咖啡發(fā)布了未經(jīng)審計的2021年上半年財報，營收大幅增長，虧損幅度明顯收窄。這表明，瑞幸咖啡可能已經(jīng)找到了重建的方法。其股價從“造假事件”的最低每股0.95美元，一度上漲至17.79美元。

由此，我們不得不再多問一個問題：投資者對瑞幸咖啡的態(tài)度，為何會發(fā)生這如此大的轉(zhuǎn)變？

1、離開懸崖邊

17個月走完從成立到上市的過程，沒人能阻止瑞幸咖啡（以下簡稱瑞幸）的高速擴(kuò)張，至少在2020年4月前是這樣。

據(jù)36氪報道，2020年1月，瑞幸咖啡開了一場盛大的發(fā)布會。它在會上宣布要進(jìn)軍無人零售，全年鋪設(shè)7萬臺咖啡機(jī)。同時計劃2021年開到1萬家店，而當(dāng)時瑞幸只有6000多家門店。星巴克門店數(shù)量更少，截至2020年只有4292家。

然而，在去年4月自爆財務(wù)造假后，瑞幸的擴(kuò)張速度就明顯變慢了。

在2021年上半年，瑞幸的總收入為31.8億（人民幣），超過了2019年全年30.3億的收入規(guī)模，同比增長了106%。凈虧損規(guī)模，從2020年同期的15.5億，下降到2.1億。
 

這其實是延續(xù)了2020年的發(fā)展趨勢。2020年，瑞幸凈虧損的增速，從2019年的95%收窄至77.2%。兩個時間段的增長動力，也是相同的，主要是費用結(jié)構(gòu)優(yōu)化和新增用戶的推動。
 

首先，自瑞幸成立起，銷售和營銷費用一直是運營成本中的最大支出。但從2020年開始，銷售和營銷費用的規(guī)模和增速都有所下滑。

其次，瑞幸的收入來源主要是包括現(xiàn)煮咖啡和非咖啡飲料（如奶茶）在內(nèi)的現(xiàn)制飲品業(yè)務(wù)，以及其他產(chǎn)品。前者的穩(wěn)定增長為整體增長提供了主要動力。
 

2021年上半年，來自現(xiàn)制飲品業(yè)務(wù)的收入為24.2億，同比增長了94%，占2021年上半年總凈收入的76.1%。其他產(chǎn)品的營收規(guī)模增加5000萬至1.8億，同比增長了38.4%。

這同樣延續(xù)了2020年的趨勢。彼時，來自現(xiàn)制飲品業(yè)務(wù)的收入為32.2億，同比增長了33.05%，與整體收入33.3%的增速相差無幾。

如果說，瑞幸此前的發(fā)展重點在于高速擴(kuò)張，如今則是健康增長?，F(xiàn)在我們可以回答第一個問題了：瑞幸已經(jīng)有能力做好咖啡這門生意了。

2、重塑團(tuán)隊靈魂

“造假事件”后，瑞幸團(tuán)隊內(nèi)部出現(xiàn)了前所未有的離心力。部分員工在得知造假消息后，一度喪失了對公司的信心。供應(yīng)商也是如此，他們不愿面對瑞幸身上“騙子”、“割美國人韭菜”的標(biāo)簽，也不知道瑞幸還能否活下去。

因此，瑞幸恢復(fù)正常的第一步，應(yīng)是重新梳理管理團(tuán)隊。

停牌一個月后，瑞幸董事會特別委員會終止了CEO錢治亞和業(yè)績造假的COO劉劍的職務(wù)，暫停了另外六名參與或了解財務(wù)造假的員工的工作，或要求其休假。

同時任命公司董事、高級副總裁郭謹(jǐn)一擔(dān)任代理首席執(zhí)行官（后任瑞幸董事長兼CEO），并任命曹文寶和吳剛為董事會董事。在董事會成員變更后，邵孝恒、劉二海和郭謹(jǐn)一組成了董事會薪酬委員會，由邵孝恒擔(dān)任主席。

新管理團(tuán)隊就位后，從人力方面著手，通過優(yōu)化晉升渠道、持續(xù)實行咖啡業(yè)內(nèi)為數(shù)不多的股權(quán)激勵等策略，提振了公司上下的士氣，穩(wěn)住了核心團(tuán)隊。

回顧瑞幸的發(fā)展過程，它的成功與營銷、產(chǎn)品以及運營上的突破性打法密切相關(guān)。而這三方面分別對應(yīng)三個核心人物：首席增長官楊飛、高級副總裁周偉明、高級副總裁曹文寶。目前，這三個人依然是瑞幸管理團(tuán)隊的成員。

同時，瑞幸的現(xiàn)任管理團(tuán)隊不得不多線作戰(zhàn)。一邊是恢復(fù)瑞幸的經(jīng)營秩序，另一邊還要讓投資者重拾對瑞幸的信心。

今年3月，瑞幸與大部分現(xiàn)有票據(jù)持有人，簽訂重組支持協(xié)議以重組債務(wù)并優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)；4月，與大鉦資本和愉悅資本達(dá)成了總額為2.5億美元的新一輪融資協(xié)議。在特定條件下，大鉦資本和愉悅資本可按比例再追加1.5億美元投資。

團(tuán)隊重塑、運營狀況向好后，投資者開始重新審視瑞幸。目前，瑞幸的股價為15美元，相較“造假事件”后的最低點，已經(jīng)上漲了近16倍。

3、瑞幸的2.0時代

瑞幸的價值修復(fù)之路并不平坦。除要恢復(fù)團(tuán)隊士氣外，管理團(tuán)隊還要解決瑞幸商業(yè)模式存在的弊端。

另一個細(xì)節(jié)是門店的變化。截至2021年7月，瑞幸的自營門店數(shù)量為4030家，比2019年同期少了477家。

聯(lián)系到廣告投放和補貼力度減少，瑞幸的新策略似乎只有“刀法”。其實，精準(zhǔn)的“刀法”只是表面現(xiàn)象。

當(dāng)門店發(fā)生變化（總數(shù)減少、聯(lián)營門店數(shù)量變多）與營銷費用降低、收入增長、虧損收窄同時發(fā)生時。說明瑞幸要做的絕不是“砍一刀”而已，它的目標(biāo)是跑通備受質(zhì)疑的商業(yè)模式。

一直以來，靠燒錢來換增長的商業(yè)模式，是外界質(zhì)疑瑞幸的關(guān)鍵所在。爆出財務(wù)造假事件后，質(zhì)疑更甚以往。其中兩個關(guān)鍵點則是大手筆的營銷和高速的門店擴(kuò)張。
 

在陸正耀時代，瑞幸通過高額的補貼實現(xiàn)快速拉新，然后通過持續(xù)補貼力度，完成留存。其本質(zhì)是以補貼為燃料的用戶拉新發(fā)動機(jī)。

事件發(fā)生后，新的管理層顯然不想再背負(fù)這些質(zhì)疑。因此，對這種粗放式的運營策略做了優(yōu)化調(diào)整。結(jié)合上文提到的種種變化，瑞幸的新一代管理團(tuán)隊制定了門店+產(chǎn)品+用戶構(gòu)建的新策略。

門店方面的變化，主要是一增一減，即自營門店數(shù)量減少，聯(lián)營門店數(shù)量增多。與此同時，瑞幸的門店租金相關(guān)成本已經(jīng)趨于穩(wěn)定。這說明，瑞幸對門店做出調(diào)整的動機(jī)，并不是為了節(jié)約成本，而是為了高效運營，做出必要的取舍。

產(chǎn)品方面，瑞幸以研發(fā)體系和供應(yīng)鏈為基礎(chǔ)，構(gòu)建了可以快速迭代，快速試錯的產(chǎn)品研發(fā)體系。負(fù)責(zé)產(chǎn)品體系和供應(yīng)鏈管理的，現(xiàn)任瑞幸咖啡高級副總裁周偉明。運用超過20年在餐飲及食品制造行業(yè)的經(jīng)驗，為瑞幸制定了產(chǎn)品研發(fā)體系，提出了三個關(guān)鍵詞：高效、貼近中國消費者需求、差異化競爭。
 

即便是在動蕩的2020年，瑞幸也沒有減緩新品的研發(fā)速度，全年共推出了77款全新現(xiàn)制飲品，平均每研發(fā)22款產(chǎn)品，最終只有一款產(chǎn)品走向大眾。照此計算，平均每兩天瑞幸就有9款新品被研發(fā)出來。

“生椰拿鐵”就是其中最好的例子。在瑞幸推出椰奶之前，市場上的椰汁飲品，配料中需要加水。這就需要采用高溫處理，而椰子自身的香氣和營養(yǎng)物質(zhì)會因此而受損。

在“生椰拿鐵”上，瑞幸采用了冷壓榨工藝和巴氏工藝，將椰子固體胚乳（椰肉）和液體胚乳（椰子水）活性融合提取，口感更接近天然狀態(tài)，可直接飲用或搭配咖啡、茶、水果等搭配。

以“生椰拿鐵”為代表的爆款產(chǎn)品也沒有辜負(fù)瑞幸。爆款的熱銷，成功地帶動了瑞幸其他收入的增長。2020年，瑞幸自營店和無人咖啡機(jī)每月平均銷售商品總量約為2620萬件，較2019年提高8%。在2020年Q4，銷量更是達(dá)到3160萬件的新高。
 

不得不提的還有另外兩個小細(xì)節(jié)?，F(xiàn)在，瑞幸研發(fā)產(chǎn)品以奶咖類為主，奶咖類產(chǎn)品更容易滿足中國消費者的口感（通過香味和奶醇感，中和咖啡苦感），客單價也更高。而此前，則以傳統(tǒng)咖啡類產(chǎn)品為主。

目前，瑞幸新品研發(fā)采用了賽馬機(jī)制。新產(chǎn)品從規(guī)劃到上市，幾個研發(fā)小組同時提案，經(jīng)過多輪產(chǎn)品測試，最終確定高分產(chǎn)品上市，這種機(jī)制激發(fā)了產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊內(nèi)部的創(chuàng)意和活力，也給了90后、00后年輕員工更多機(jī)會，他們對年輕消費者的需求更加了解。

用戶方面，瑞幸的拉新打法，從高補貼擴(kuò)張式營銷轉(zhuǎn)變?yōu)樗接颍òㄉ缛?、App、小程序）精細(xì)化運營。營銷的關(guān)鍵詞，從拉新變?yōu)槔?留存+提頻。
 

在首席增長官（CGO）楊飛的帶領(lǐng)下，瑞幸自2020年初開始構(gòu)建私域流，找性價比更高的流量。

據(jù)媒體報道，用戶在轉(zhuǎn)變?yōu)樗接蛴脩艏斑M(jìn)入社群后，月消費頻次提升了30%，周復(fù)購人數(shù)提升了28%，瑞幸的月活提升了10%左右。私域+社群已經(jīng)成為繼App、小程序后的第三大訂單來源渠道。

管理層帶領(lǐng)瑞幸做出的這些改變，是對瑞幸長遠(yuǎn)發(fā)展的重視。一個細(xì)節(jié)是，瑞幸管理層出于現(xiàn)金流和盈利能力的考慮，現(xiàn)在對門店提出了“當(dāng)月盈利”的要求。為了現(xiàn)金流，瑞幸門店在2020年下半年到2021年上半年，整體完成了一輪信息化升級。

從2020年報和2021年半年報中，呈現(xiàn)的連續(xù)向好趨勢來看。新管理層制定的新策略，已經(jīng)讓瑞幸走上了符合商業(yè)發(fā)展規(guī)律的軌道，進(jìn)入了2.0時代。

至此，第二個問題也有了答案：專注發(fā)展核心咖啡業(yè)務(wù)，注重精細(xì)化運營的新策略，令瑞幸獲益匪淺。

總的來看，“造假事件”后，瑞幸在多方面進(jìn)行了必要的“補課”，如今成績已經(jīng)有了起色。但是，面對“造假事件”的余波，以及尚未盈利且咖啡行業(yè)競爭越來越激烈的事實，瑞幸的價值修復(fù)之旅，仍有很長的路要走。

免責(zé)聲明：文中觀點或意見僅供參考，不代表本APP立場，且不構(gòu)成任何投資建議。

本文僅代表作者觀點，版權(quán)歸原創(chuàng)者所有，如需轉(zhuǎn)載請在文中注明來源及作者名字。

免責(zé)聲明：本文系轉(zhuǎn)載編輯文章，僅作分享之用。如分享內(nèi)容、圖片侵犯到您的版權(quán)或非授權(quán)發(fā)布，請及時與我們聯(lián)系進(jìn)行審核處理或刪除，您可以發(fā)送材料至郵箱：service@tojoy.com