來(lái)源丨領(lǐng)導(dǎo)者管理筆記（ID：GoToLead）
作者丨張三豐真人
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領(lǐng)導(dǎo)者說(shuō)：

你必須提取企業(yè)戰(zhàn)略的本質(zhì)：公司將如何取得成功，公司的使命是什么，這樣員工才會(huì)把它們記在心中。

最佳的管理層選具備哪些特質(zhì)？為什么傳統(tǒng)的高管評(píng)估和培育項(xiàng)目往往不能準(zhǔn)確實(shí)現(xiàn)目標(biāo)？經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)表明，有兩個(gè)明顯的原因：

首先，管理人選的能力指標(biāo)的評(píng)估過(guò)于詳細(xì)。

公司會(huì)根據(jù)一長(zhǎng)串非常詳細(xì)的能力清單進(jìn)行評(píng)估，以期找到合適的人選。這種錯(cuò)誤通常發(fā)生在兩種截然相反的情況下：

一種是根據(jù)以前成功的領(lǐng)導(dǎo)者特征來(lái)評(píng)估當(dāng)前候選人的資格。

第二種是試圖通過(guò)設(shè)想的能力值來(lái)確定領(lǐng)導(dǎo)力的指標(biāo)，那些能夠幫助公司實(shí)現(xiàn)未來(lái)五年的戰(zhàn)略計(jì)劃的指標(biāo)都羅列進(jìn)去。

其次，董事會(huì)特別容易受到并且過(guò)度關(guān)注那些被視為制勝籌碼的技能。

例如，“有影響力”的領(lǐng)導(dǎo)者候選人，他們具有戰(zhàn)略思維和良好的盈虧平衡表現(xiàn)，這些人很得到董事會(huì)成員的認(rèn)可。但這種偏好只區(qū)分了大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)層高管的共同特征，而沒(méi)有突出重要的潛在因素。

為了解決這個(gè)問(wèn)題，我們分析了2500名領(lǐng)導(dǎo)者的數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)了區(qū)分優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的四個(gè)重要因素。

01把問(wèn)題簡(jiǎn)單化并制定經(jīng)營(yíng)計(jì)劃

真正優(yōu)秀的管理者不僅能夠輕松處理混亂狀況，他們還能夠克服復(fù)雜的問(wèn)題，并以一種簡(jiǎn)單、易于管理的方式與下屬溝通，使他們更容易理解和接受。

簡(jiǎn)單，但不過(guò)分簡(jiǎn)化。

大多數(shù)正在進(jìn)行的商業(yè)革命，如物聯(lián)網(wǎng)和區(qū)塊鏈，仍然是未知的。面對(duì)這種不確定性，一流的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)努力弄清楚企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么。他們會(huì)向團(tuán)隊(duì)強(qiáng)調(diào)公司在應(yīng)對(duì)這些挑戰(zhàn)時(shí)所面臨的獨(dú)特情況，并針對(duì)性提出簡(jiǎn)單具體的執(zhí)行計(jì)劃，往往只列出三到四個(gè)非常重要的優(yōu)先事項(xiàng)。

為復(fù)雜問(wèn)題制定對(duì)應(yīng)的策略方案與經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。

一流的領(lǐng)導(dǎo)者使用簡(jiǎn)單的計(jì)劃作為他們運(yùn)作的基礎(chǔ)。首先，執(zhí)行計(jì)劃必須包括一兩個(gè)簡(jiǎn)單的框架，具體說(shuō)明公司將如何實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)。

例如，2010年，美國(guó)醫(yī)療保健公司艾爾建現(xiàn)任總裁布倫特?桑德斯(Brent Saunders)成為CEO時(shí)，他注意到公司的工程師過(guò)于專注于獲得專利和發(fā)表論文。在提供解決方案時(shí)，他將“研究與發(fā)展(R&D)”替換為“發(fā)展與研究(D&R)”，不斷提醒員工研發(fā)應(yīng)該關(guān)注市場(chǎng)和消費(fèi)者。

除了基本框架外，企業(yè)在制定經(jīng)營(yíng)計(jì)劃時(shí)還應(yīng)明確一兩個(gè)主要指標(biāo)，使企業(yè)的發(fā)展和變化更加清晰。

一流的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)刻意為整個(gè)公司提供一個(gè)參照點(diǎn)，以跟蹤他們長(zhǎng)期目標(biāo)的進(jìn)展。約瑟夫·j·吉梅內(nèi)斯（Joseph J. Jimenez）是一個(gè)跨國(guó)公司，諾華公司前首席執(zhí)行官寶潔(procter & gamble co .)和通用汽車(general motors)的董事會(huì)成員，他說(shuō):

“你必須提取企業(yè)戰(zhàn)略的本質(zhì)：公司將如何取得成功，公司的使命是什么，這樣員工才會(huì)把它們記在心中。”

在確定了三到四個(gè)對(duì)未來(lái)有重大影響的優(yōu)先事項(xiàng)之后，一流的領(lǐng)導(dǎo)者要將這些優(yōu)先級(jí)整合進(jìn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃中，然后不斷地與他們關(guān)于這些事務(wù)進(jìn)行交流。

通過(guò)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、持續(xù)的溝通、清晰的進(jìn)度跟蹤，讓員工對(duì)企業(yè)有一個(gè)深刻的了解，是企業(yè)不懈的追求。但并不是所有的領(lǐng)導(dǎo)者都為此付出了努力。

02激發(fā)整個(gè)企業(yè)的雄心

企業(yè)發(fā)展中最具破壞性的武器之一，就是小圈子抱團(tuán)行為，派系爭(zhēng)斗。

人們通常傾向于把自己視為一個(gè)小群體的一部分，只相信自己圈子里的人，把公司其他部門的同事視為資源競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而不是一個(gè)大群體的一部分。這樣的組合往往關(guān)注于自己所在的小團(tuán)體，而不是為公司爭(zhēng)取市場(chǎng)份額方面。

要想讓員工超越派系之爭(zhēng)，將公司作為一個(gè)整體來(lái)考慮，需要克服兩個(gè)重要的驅(qū)動(dòng)因素：部落主義和在熟悉領(lǐng)域的安全感。

為了讓公司成員齊心協(xié)議，員工需要主動(dòng)去了解這些驅(qū)動(dòng)因素，并有足夠的紀(jì)律去克服這種滋生小團(tuán)隊(duì)的念頭和行為。公司應(yīng)該是唯一對(duì)員工有意義的“大團(tuán)體”，而矛盾之處在于，離開(kāi)自己的舒適區(qū)會(huì)帶來(lái)不適，一流的領(lǐng)導(dǎo)者要將這種不適轉(zhuǎn)化為自己的舒適區(qū)。

03即使不是領(lǐng)導(dǎo)者他們?nèi)匀还ぷ鞒錾?/strong>

公司中從上到下，團(tuán)隊(duì)始終是企業(yè)建立的關(guān)鍵。盡管學(xué)術(shù)研究和戰(zhàn)略工作越來(lái)越強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)的力量，但大多數(shù)企業(yè)團(tuán)隊(duì)并沒(méi)有認(rèn)真思考，以理解真正的團(tuán)隊(duì)意味著什么。

當(dāng)他們離高層很遠(yuǎn)的時(shí)候，一流的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)和他們的團(tuán)隊(duì)討論一些有價(jià)值的問(wèn)題。

我們需要在哪些方面共同努力來(lái)加速我們的戰(zhàn)略？作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)，我們應(yīng)該優(yōu)先考慮和處理什么事情？

對(duì)這些問(wèn)題的討論將使會(huì)議議程得到完善，為如何做決策提供指導(dǎo)，并使溝通的重點(diǎn)聚焦在公司大局上。

高層的最佳接班人往往是那種，即使他們不是團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者，他們依然工作很出色，甚至主動(dòng)承擔(dān)一些領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任（而非權(quán)力）。

這對(duì)許多領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)都是一個(gè)挑戰(zhàn)。隨著職務(wù)的晉升，高管們會(huì)越來(lái)越積極地領(lǐng)導(dǎo)自己的團(tuán)隊(duì)。但領(lǐng)導(dǎo)者知道自己的定位，他們關(guān)注的是自己在實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)中的角色，而不是具體措施。在2016-17年對(duì)100多個(gè)高管團(tuán)隊(duì)的調(diào)查中，我們發(fā)現(xiàn)，那些在實(shí)現(xiàn)預(yù)期轉(zhuǎn)型目標(biāo)方面取得最大進(jìn)展的團(tuán)隊(duì)報(bào)告稱，他們花了超過(guò)50%的時(shí)間討論總體戰(zhàn)略；速度較慢的團(tuán)隊(duì)將90%到95%的時(shí)間用于討論具體的措施。

“剛開(kāi)始成為微軟CEO的時(shí)候，我最大的擔(dān)心是，我怎樣才能最大化提升公司團(tuán)隊(duì)的效率？”薩蒂亞·納德拉(Satya Nadella)在2014年接任CEO后不久表示?！澳闳绾闻囵B(yǎng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)？我們能坦誠(chéng)交流嗎？我們?cè)鯓硬拍茏屆總€(gè)人都為公司盡最大努力呢？”

04他們培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者

一般來(lái)說(shuō)，公司中的高管們分為兩大陣營(yíng)。

一種是把團(tuán)隊(duì)的員工當(dāng)作幫助自身獲得晉升的KPI籌碼。

另一種是善于發(fā)掘員工的潛能，主動(dòng)培養(yǎng)他們。

有時(shí)候，對(duì)于高層領(lǐng)導(dǎo)、董事會(huì)成員或人力資源主管來(lái)說(shuō)，確定一名管理者究竟屬于哪種類型并不容易。但有一個(gè)明確的標(biāo)準(zhǔn)可以衡量一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者是否能培養(yǎng)出領(lǐng)導(dǎo)者：根據(jù)他們過(guò)去的表現(xiàn)，公司里是否有員工在為這位高管工作后獲得了職務(wù)和能力都明顯的上升？

在與繼任候選人一同工作中，我們發(fā)現(xiàn)一個(gè)能培養(yǎng)出不止一個(gè)優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)者就是一位卓越領(lǐng)導(dǎo)者，這是一個(gè)經(jīng)常被忽視的指標(biāo)，但卻是一個(gè)非?？煽康念A(yù)測(cè)指標(biāo)。它還可以衡量一個(gè)人的自我意識(shí)。

公司里一個(gè)快速晉升的人背后，往往有一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者在照顧他。食品配料供應(yīng)商瑞安航空(Ryanair)的前首席執(zhí)行官艾琳·戈登(Ilene Gordon)說(shuō):“我認(rèn)為，沒(méi)有人的指導(dǎo)，你不可能達(dá)到現(xiàn)在的成就?！?/span>

如果一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者能夠培養(yǎng)出領(lǐng)導(dǎo)者，他們很可能會(huì)留住或培養(yǎng)那些與他或她意見(jiàn)相左的人。

多樣性并不是指人員構(gòu)成人口的細(xì)微差別。這有利于戰(zhàn)略的執(zhí)行，說(shuō)明領(lǐng)導(dǎo)者組建的團(tuán)隊(duì)不僅能夠更快地抓住新的機(jī)會(huì)，而且善于打破傳統(tǒng)的思維方式，為公司的利益而工作。

如果一名優(yōu)秀的高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)以前沒(méi)有培訓(xùn)或提拔過(guò)與自己觀點(diǎn)不同的人，那么這些人一旦成為高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，就不太可能奇跡般地成為多元化的擁護(hù)者。

05如何培養(yǎng)具備這些潛在特質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)者?

首先，企業(yè)必須決定是否要明確地展示自己，從而強(qiáng)化這些特質(zhì)在衡量領(lǐng)導(dǎo)者成功方面的作用。

如果答案是肯定的，就必須在三個(gè)層面進(jìn)行溝通和加強(qiáng)：董事會(huì)、當(dāng)前的高層領(lǐng)導(dǎo)，以及執(zhí)行發(fā)展戰(zhàn)略和框架的具體人員。

其次，企業(yè)應(yīng)考慮采用傳統(tǒng)的70-20-10員工發(fā)展模式來(lái)培養(yǎng)高管人員，即70%的員工通過(guò)工作經(jīng)驗(yàn)晉升，20%的員工通過(guò)指導(dǎo)晉升，10%的員工通過(guò)培訓(xùn)晉升。

但企業(yè)應(yīng)該整合這種模式，我們提倡90-10模式，即將企業(yè)戰(zhàn)略和在職環(huán)境與培訓(xùn)結(jié)合起來(lái)。通過(guò)這種方式，培訓(xùn)與經(jīng)驗(yàn)的積累聯(lián)系在一起，幫助企業(yè)更快地了解所需領(lǐng)導(dǎo)能力的獨(dú)特之處。

此外，企業(yè)必須建立一個(gè)簡(jiǎn)單但長(zhǎng)期的衡量標(biāo)準(zhǔn)或量化體系，以長(zhǎng)期追蹤領(lǐng)導(dǎo)者在不同崗位上的表現(xiàn)或進(jìn)步。

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