來源丨清科沙丘投研院（ID：sandhillcollege）
作者丨李竹
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在沙丘投研院·黃埔8期課堂上，李竹導師分享了課題「基金治理與團隊打造」。他提到，任何一個基金成立時，都要考慮清楚自己的定位，有所不為才能有所為。尤其是在當今大環(huán)境下，一定要專注，在自己擅長的領域長期持續(xù)并且心無旁騖的做下去，堅持十年二十年，你的基金一定是一支非常優(yōu)秀的基金。

1、早期基金的團隊打造與能力培養(yǎng)

早期投資和 VC/PE 在團隊打造和能力培養(yǎng)方面，有著很大的區(qū)別。

人才發(fā)現(xiàn)：行業(yè)認知比投資經(jīng)驗更重要

關于找人，VC/PE 一般都是直接招有投資經(jīng)驗的人。但是對于早期基金而言，往往更注重學習能力。這些人不一定有投資經(jīng)驗，但是學習能力比較強，同時具備一定的工作經(jīng)驗和行業(yè)認知。當他看到一些創(chuàng)新時，能夠理解這個東西在整個產(chǎn)業(yè)鏈上是值得投資的、是有價值的，他對行業(yè)的認知可能比投資經(jīng)驗更重要。

另外，作為 VC 來說，他們會分很多組看各種方向，比如醫(yī)療組、消費組、科技組等等。當碰到一個項目的時候，他們會調(diào)動這些組的力量來看。比如種子基金什么都看，當他們在有些專業(yè)上把不準的時候，就會請教其他專業(yè)組的同事。

但對于我們這樣的早期基金，每個合伙人、投資總監(jiān)重點就看兩個方向，你必須對這兩個方向有充分了解。在這種情況下，你的判斷效率要比 VC 更高。

所以，作為早期投資人，學習能力、獨立思考能力以及跟創(chuàng)業(yè)者談判溝通能力就變得更加重要。

人才培養(yǎng)：基金管理要以人為核心

我們做基金管理時,會跟 LP 簽協(xié)議，協(xié)議里面約定的所有東西，其實就是合伙人的經(jīng)歷，比如這些合伙人過去有沒有投出一些好項目，有沒有好業(yè)績等等。

現(xiàn)在也有人說要基金上市的，但是我認為基金的整個模式就決定了上市的意義不大，因為它主要就靠這幾個合伙人和工作團隊。隨著時代的變化，投資風向也在不斷的變化，這個團隊能不能抓住這些風口，投出更多的獨角獸，這個持續(xù)性跟企業(yè)經(jīng)營的持續(xù)性是不一樣的。

我們主要從以下幾個層面去培養(yǎng)和留住人才：

1. 激勵機制

目前，中國有一萬多家基金管理機構(gòu)，但是美國只有幾百家，它也是經(jīng)過過去 30 年大浪淘沙淘出來的。其實，中國 GP 也就需要幾百家，所以現(xiàn)在國內(nèi) GP 是過剩的。

中國和美國在 VC/PE 階段的體量相當，但是在 VC 第一輪進來之前的這些投資，美國的體量大概是中國的 7~8 倍。這個差距相當大，大概未來 10~15 年，國內(nèi) GP 會逐漸減少，只有那些真正投得好的、能夠不斷進取的機構(gòu)才會活下來。假如你們要去看一個基金，看它的分配機制就知道這個基金有沒有活力了。

我們要鼓勵團隊工作，就要把絕大部分的激勵給到投資團隊。假如被投公司要上市，基金分享的其實就是 carry（收益分成）和管理費這兩部分。我們會把 carry 的 70% 拿出來分配給投資團隊，包括合伙人、投資總監(jiān)、投資經(jīng)理，只要你做了 deal sourcing，只要你發(fā)現(xiàn)了項目，我們的基金投了，你都可以參與 carry 的分配。

2. 晉升機制

從投資經(jīng)理升到投資總監(jiān)、升到 VP、升到執(zhí)行董事，分別需要達到什么樣的條件，我們內(nèi)部有一個非常明確的文件。所以，你能不能得到晉升，自己就能判斷。

3. 打造學習型組織

作為早期基金，我們的認知一定要比 VC 早才有價值，所以整個組織必須是一個學習型組織。在英諾，我們會創(chuàng)造一系列的機制，把整個團隊變成一個學習型的團隊。

比如，我們每個月都有行研分享。我們是全員做行研的，會把整個行業(yè)的鏈條掃描一遍，發(fā)現(xiàn)哪個點是最有價值的，再在這個點上去找創(chuàng)業(yè)公司。我們可能研究得沒有 VC 那么深，但是一定比他們廣。作為早期投資機構(gòu)，如果你的認知和 VC 差不多，那你投不到好項目，因為 VC 錢比你多，抗風險能力更強。

所以，從某種意義上來說，早期投資就是做價值發(fā)現(xiàn)者。一定是我們先發(fā)現(xiàn)了這個東西的價值，打出一個時間差，才可能投到好項目。

另外，我們還要向創(chuàng)業(yè)者學習。我們投完一些企業(yè)以后，這些頭部的企業(yè)會成為我們的顧問。我們會頻繁地去跟創(chuàng)業(yè)者交流，這是一個很好的學習過程。當你跟很多創(chuàng)業(yè)者聊過之后，你會更了解行業(yè)。即使你沒有投他，你也知道這個人為什么不能投。

4. 「開槍」的機會

作為投資人，最重要的是有「開槍」的機會。你投了這個項目，肯定會去關注它，觀察這個項目在發(fā)展過程中順利或不順利的地方。這就跟我們做二級市場一樣，往往你買了一個公司的一點股票，你就會關注這個行業(yè)，慢慢的你對這個行業(yè)的了解就變多了。

任何一個基金在管理機制上，都會體現(xiàn)出來這些合伙人對于團隊的看法。

我們很反對「貴族式」的投資方式，就是合伙人等著投資總監(jiān)或者 FA 推一些項目過來，然后來判斷行還是不行。早期基金的合伙人只有在第一線才能接觸到更多的項目，進而從跟項目的交談當中了解這個行業(yè)的發(fā)展。

2、在基金管理中，如何做好風控？

作為一個基金，管理的規(guī)范性是非常重要的。

風控就相當于一個看門人，幫你做好各項把關。任何一個基金在運營的時候，風控從開始接觸項目到盡調(diào)、到談合同、到最后投決，在整個過程中都會發(fā)揮作用。

那么，如何做好風控？
 

1.做好投前盡調(diào)和合同把關

早期投資機構(gòu)在鏈條上是非常短的，決策是非?？斓?。我們內(nèi)部投委會只有 3~4 個人，如果有兩個人同意投資這個項目，就可以投了。

雖然決策很快，但要在很短的時間里決定投一個人，對這個人的了解是非常重要的。早期項目基本上沒有銷售收入，但是在盡調(diào)的過程中，你會了解到創(chuàng)始人的能力、契約精神以及分享精神等等。

我們要求合伙人跟創(chuàng)始人的相處時間不少于 100 個小時。工夫在詩外，我們和創(chuàng)始人的相處未必只談投資的事情，也可以一起看看球賽、爬爬山、吃個飯等等，從多個場景去觀察這個創(chuàng)始人。

還有就是合同要把關。我們雖然是早期基金，整個條款對創(chuàng)業(yè)者非常友好，但是有一些基礎性的條款不能讓。

2.培養(yǎng)創(chuàng)業(yè)者的契約精神

任何一個創(chuàng)業(yè)者，如果不是說話算話的人，就算項目再好，你也不能去投。如果你投資了他，即使公司賺了錢，也跟你沒什么關系，他會有 1000 種方法讓你賺不到錢。

我們投資一個項目，要想到后面的投資人會怎么看這個創(chuàng)業(yè)者。

有一次我跟高盛一個負責人交流，我問他們，在后期看項目時，最重要的是看什么？他們說還是看人，他們會看創(chuàng)業(yè)者能不能扛得住大錢。就是當投資人給創(chuàng)業(yè)者 1 億、2 億美金的時候，創(chuàng)業(yè)者能不能善用這筆錢去把這件事做好。

作為早期投資人，我們要以終為始，要想到投了這個公司，當公司估值漲到 5 億美金、10 億美金的時候，后面的投資人會給他錢嗎？如果你的回答是肯定的，你就給他錢；如果你對創(chuàng)業(yè)者能不能扛住這種大錢，內(nèi)心不確定，那就別投了。任何一個公司的成功都不是偶然的，一定是創(chuàng)始人有足夠大的格局。

3.自建信息系統(tǒng)，支持風控全流程

我們現(xiàn)在建了一個強大的信息系統(tǒng)來支持風控的全流程。像我們現(xiàn)在已經(jīng)投了超過 500 家企業(yè)，怎么管理？我們所有的這些項目都在系統(tǒng)里，我們系統(tǒng)每個季度都會更新，我們的投資總監(jiān)、合伙人把項目的業(yè)務進展、融資的情況全部都更新在這個系統(tǒng)里面，每個季度的評級是怎么樣的，每個項目我們大概準備什么時候退出。

對第三方機構(gòu)需要數(shù)據(jù)報告，系統(tǒng)可以直接輸出一些結(jié)果。更關鍵的是我們每個季度給 LP 報告，如果 LP 想看看每個項目的情況，到基金來打開信息系統(tǒng)，輸入一些關鍵詞，就能看到我們投的相應項目的情況。

3、只有不到 1% 的項目符合立項標準

對于早期投資人而言，面對一大推商業(yè)計劃書，如何對項目進行篩選？立項標準是什么？

我們以科技類項目為例：

看事：先進性，持續(xù)性，成長性

1. 先進性

就是創(chuàng)始團隊在行業(yè)內(nèi)有沒有上萬小時的積累，這件事情有沒有壁壘和稀缺性，在國內(nèi)大概什么樣的人能做這件事，如果產(chǎn)品開始上市賣了，它的毛利率會是多少。

一般來說，企業(yè)的毛利率至少是 60%，才算是有一定的稀缺性和先進性。你從這家企業(yè)正在賣的產(chǎn)品以及未來誰來買單，就可以判斷出來它在整個產(chǎn)業(yè)鏈上的價值以及議價能力；你從賬期就能看得出來，是別人掐著他還是求著他。

2. 持續(xù)性

就是未來五年內(nèi)，市場上會不會有一些替代方案能夠替換他現(xiàn)在的產(chǎn)品。清華大學每年有幾百個成果轉(zhuǎn)化，但是只有一小部分能拿到投資人的投資，相當一部分成果就是因為不滿足持續(xù)性。

3. 成長性

就是這個市場是否在不斷增長。

一般來說，一個創(chuàng)業(yè)公司只有在一個增長的市場中，并且以超過市場的增長率來發(fā)展才有價值。

如果市場每年增長10%，這個公司每年要增長 100%，那么這樣的公司當然有價值；如果市場本身是在下滑的，你投一家公司，螺螄殼里做道場，這家公司也不會有太大的發(fā)展和回報。

所以，從先進性、持續(xù)性、成長性對所有的科技項目進行判斷，90% 的項目就篩掉了。

看人：格局，學習能力，找人能力

我們一直認為優(yōu)秀的創(chuàng)始人是稀有資產(chǎn)，真正能創(chuàng)業(yè)成功的人大概萬分之一都不到。

那么能賺大錢的創(chuàng)業(yè)者，有什么樣的特點？我們結(jié)合投過的項目，總結(jié)了三點：

1. 格局

創(chuàng)業(yè)者對所在行業(yè)的視野前瞻性如何，以及有沒有契約精神和分享精神。

所謂前瞻性，就是他能不能看得比別人更遠一點，看到了一些其他人沒有看到的東西；而判斷他是否具有分享精神，可以看他對于股權(quán)的分配。如果他自己占了95%的股權(quán)，只有5%留給其他人，這種人肯定不能投。他對自己的搭檔都非常吝嗇，對于投資人同樣不愿意分享。

2. 學習能力

創(chuàng)始人在創(chuàng)業(yè)過程中，需要不斷調(diào)整自己的方向，可能剛開始想做的是 A，等到做成的時候變成了 B，從 A 到 B 的過程中，需要創(chuàng)始人具備極強的學習能力。

3. 找人的能力

事情都是人干出來的。當我們看到一個創(chuàng)業(yè)公司一輪接一輪融資的時候，其核心是他的團隊在不斷的進化和完善，有很多新人加進來。任何一個企業(yè)融資完成以后，最重要的就是找人，而不是你自己去干這些事。你一個人能量能有多大？你一定是要找在某個方面能力比你強的人來加入公司。

以上，從判斷人的維度，我們又篩掉了 90% 的項目。

看事篩選出的 10% × 看人篩選出的 10% 等于 1%，只有 1% 的項目符合我們的立項標準——實際上，這個比例可能會更低。

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