來源丨張麗?。↖D：zhanglijunCherry）
作者丨張麗俊
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導語：管理實際上也是取舍的藝術，為何這么說？這篇文章告訴你。

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在知乎等平臺，很多人都會問管理的本質是什么。聽過我的課、或者看我的文章的朋友都知道，管理的本質是通過團隊拿結果。

但對決策層和高管而言，管理還有非常重要的一點，就是取舍。管理實際上也是取舍的藝術。

怎么理解？

譬如，老板和高管一定要懂戰(zhàn)略。

什么是戰(zhàn)略？就是什么能做，什么不能做。

曾經(jīng)我和一個很大的公司老板交流，他說他要做1、2、3、4……，羅列了整整10件事。

聽他說的時候，我就知道了，他是沒有戰(zhàn)略的。因為真正的戰(zhàn)略是舍九取一，不要做不正確的事，而是要做最重要的事，因此要拋棄掉很多東西，而這背后就是取舍。

也要在長期利益和短期利益之間做取舍。

給大家舉一個常見的案例。

比如很多公司只做業(yè)務，從來不愿意培養(yǎng)人。

為什么這些公司不愿意培養(yǎng)人？

因為培養(yǎng)人是最貴的，會花巨大的精力，會占用非常多的時間，甚至花很多的錢，需要你有極強的耐性去靜等花開。

而在培養(yǎng)員工的過程中，整體業(yè)務節(jié)奏極有可能會放緩。所以很多管理者不愿意培養(yǎng)人，眼里只盯著業(yè)務。

但他們忘了，業(yè)務是由人做出來的，如果人的能力不提高，組織能力不提高，業(yè)務也發(fā)展不起來。

如果人的能力跟不上，未來業(yè)績也是無法良性增長的，未來還有更大的問題等著你。

很多公司信奉挖人，但挖來的人，不也得長到公司的土壤里去嗎？而且挖來的人也很容易被別人挖走。

所以這就是短期利益和長期利益之間的取舍。卓越的領導者會為了正面的長遠效應，忍受“負面即時效應”。

雖然短期利潤降低了，是負面的，但對長遠來說非常有利，是在為未來做準備。當提高了組織能力，業(yè)務也將飛躍。

所以高管應該是理性和感性的結合體，高管要感性，但也要理性地計算長遠目標的價值，又會與眼前的短期享受相比較，明白我們?nèi)淌苎矍暗耐纯啾憧梢該Q取長期的利益。

局部和整體利益也需要做取舍。

我特別建議企業(yè)家和高管看一看毛選，里面有非常多的精髓，讓人受益匪淺。

《毛選》第三卷中，有這樣一段話：

一部分同志，只看見局部利益，他們總是不適當?shù)靥貏e強調他們自己所管的局部工作，總希望使全體利益去服從他們的局部利益。

局部利益和整體利益一定是需要取舍的，曾經(jīng)我也給大家分享過類似這樣的案例。

比如運營部門主要是為銷售部門提供銷售線索的，運營部門如果不將線索分給銷售部門，為了多拿一些提成，而選擇自己消化，雖然能創(chuàng)造一些價值，但價值很有限。

但如果將線索交給銷售部門，銷售部門會更精細化挖掘客戶需求，更好的服務客戶，能夠將公司的利益最大化。

倘若運營部門只顧著自己的利益，將線索握在自己的手中，看似創(chuàng)造了部門的利潤，實質上損失了公司的利益。

培訓和咨詢也是如此，有的銷售為了關單，為了完成業(yè)績，將有咨詢需求的客戶“截胡”，最后客戶來培訓了，但培訓的方式并不能解決客戶的問題。

客戶需要一對一定制化的解決問題，如果只是為了“關單”，推薦給客戶并不需要的東西，降低了客戶的期望和滿意度，對公司也是一種傷害。

因此，局部利益一定要讓步于整體利益，而這背后，就是高管的格局和高管的取舍。

此外，有限資源和多個主體之間也有取舍。

對一家公司來說，資源是有限的，我們的人力資源是有限的，財務資源也是有限的。

但又有多個主體，有著不同的業(yè)務部門，有著不同的業(yè)務線。

這些部門、業(yè)務線都需要資源，因此這些老大們都來找到你。

你問他們：今年的目標完得成嗎？

他們告訴你，目標完不完得成，完全取決于你能提供多少資源。

當你面對他們的時候，當他們都來找你要資源時，這時候怎么辦？那么資源該向誰傾斜？

你要看哪一條業(yè)務線是非常緊迫的，沒有資源支持就活不下去。哪一條業(yè)務線是可以延緩的。哪一個部門可以倒逼他們長出新的能力，讓他們用創(chuàng)新解決問題。

你看，背后也是取舍。因此，管理就是取舍的藝術。

正如上述，戰(zhàn)略是需要取舍的，那么又該如何定戰(zhàn)略？

如何確定什么該做、什么不該做？

要追求長期價值，發(fā)展組織能力。那么如何搭建組織架構？

如何培養(yǎng)人？

如何搭建績效管理體系？

……

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