來源丨張麗?。↖D：zhanglijunCherry）
作者丨張麗俊
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導語：人性是最難管理的，將利己變成利他，有著非常重要的意義。

管理最大的挑戰(zhàn)不是管理人，而是管理人性

在管理當中最大的困難是什么？是管理人嗎？其實不是，最難的是管理人性。懂得人性，管理就成功了一半。通過下面這個例子，更容易理解。 

二戰(zhàn)期間，美國軍事統(tǒng)帥巴頓在一份報告中發(fā)現(xiàn)某空軍部隊，犧牲的盟軍戰(zhàn)士中竟有一半是在跳傘時，降落傘失靈而導致摔死的。

 

巴頓大為光火，叫下面的人趕緊查辦此事。下屬也很無奈，他已經找過廠家無數(shù)次了，廠家總是有各種各樣的理由和借口。下屬也將溝通的情況如實告訴了巴頓。

 

巴頓聽到下屬的反饋后，更加生氣，后來讓下面的人把這位廠長找來，并且讓廠長背降落傘包從高空中跳下去。

 

巴頓還告訴這位廠長，將會不定期抽傘包讓廠長跳。最后的結果就是，從此戰(zhàn)士們再也沒有因為降落傘失靈而發(fā)生事故。

通過這個故事，我們可以知道什么？

在事情的背后，往往都是人的問題。人性如此，廠長自己不用跳，既沒有生命危險，又不用承擔懲罰，所以他不放在心上。而一旦廠長重視了，降落傘的安全問題也就得到了解決。

所以管理最難的不是人，而是人性。理解人性后，才更能做好管理。

人都是趨利避害的，這并不可恥，正如錢理群先生說的：“個人主義是需要的，維護個人的生命權利，滿足個人的物質精神要求，這是一個人的基本權利?！?/strong>

事實上，某些時候，利己和利他并不對立，甚至恰恰相反，在一些情況中，如果你只關注自己的利益，往往得不到自己想要的。但如果反過來，你把別人的利益放在首位，你反而能夠獲益。

舉一個例子：

為什么一家企業(yè)能盈利？就是你能幫助客戶賺錢，因為你是利他的，你能為他人提供價值，故而所有的人都盼望你成功。

所以利己和利他并非是完全的矛盾體，因此，相比于做一個利己主義者，更重要的是一起將蛋糕做大，做蛋糕遠遠比分蛋糕更重要。只有蛋糕做大，每一個人分得的蛋糕才會更多。

人性使然，每一個人都有追求個人利益最大化的傾向。因此在企業(yè)中，應該有這樣的價值導向，鼓勵大家共同創(chuàng)造價值，一起做大蛋糕。

而前提就是你要關心員工想要什么，了解每一個人的利益訴求，然后將個人的目標和企業(yè)的目標綁定在一起。

對企業(yè)來說，最核心的一點就是要永恒追求增長。如果一家企業(yè)沒有增長了，最先離職的一定是那些優(yōu)秀員工，因為企業(yè)不增長了，作為企業(yè)的組成部分，也很難有較大的收益。在這里有一個誤區(qū)，很多人認為企業(yè)的增長速率和企業(yè)的大小有關系。其實不然，增長和企業(yè)的大小沒有關系，很多大公司已經百億、千億的市值了，依然每一年能做到30%的增長，但有一些公司很小，就已經不增長了。

我衡量一家企業(yè)好不好，不是企業(yè)有多大，而是變化的速率快不快。只有公司有著健康的增長狀態(tài)，蛋糕在逐漸做大，員工也會更有信心，他能夠看到實現(xiàn)個人目標的機會。

企業(yè)家和高管也應該對自己有這樣的要求，要追求好的增長。什么是好的增長？我在組織大課中講過，慢就是快、剩者為王，打好“戰(zhàn)略-組織-資本”的堅實基礎。

當然，蛋糕做大了還不夠，還要有考核，還要學會分錢，錢分得好，滿足了人性，更能刺激到員工，從而提高積極性。無論公司是大是小、有多少人，都要有制度。

要用分配解決人性的自私，用考核解決人性的懶惰，用晉升解決人性的虛榮，用激勵解決人性的驅動力。

那么什么是好的制度？就以激勵制度為例，一個好的激勵制度一定是有人罵的，但是你要看，是誰在罵。全員都在罵的制度，一定是個不好的制度。如果所有員工都說好、都在鼓掌的制度一定不好。

但假如是公司做得好的人很振奮，但是業(yè)績不好的人有壓力，這就是一個特別好的制度。激勵就是一個風向標，要導向正確的方向，什么是對的，什么是錯誤的。無數(shù)的案例證明，符合人性的激勵，結果就會事半功倍。

所以真正成大事者，都是洞察人性的高手。識人心、懂人性，管理才算入門。

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