來源丨谷倉爆品學(xué)院（ID：gucangchanpinjia）

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近日，據(jù)消息稱，已有紫米員工收到短信，正式成為小米員工。紫米公司官方微博也曬出了前臺更換小米logo、大家慶祝的照片。
 

江蘇紫米電子技術(shù)有限公司早先為小米生態(tài)鏈公司，主要出品了小米移動電源這一爆款產(chǎn)品，早在2019年，小米移動電源就實現(xiàn)了銷量破億的神話。

這款產(chǎn)品的成功，背后是精準(zhǔn)的賽道選擇、極致的產(chǎn)品定義、深度的用戶研究等一系列綜合作用的結(jié)果。

早期紫米負(fù)責(zé)人、現(xiàn)小米高級副總裁張峰關(guān)于產(chǎn)品和企業(yè)經(jīng)營也有很多深度思考，現(xiàn)摘取部分其精華內(nèi)容，希望對大家有啟發(fā)。

01

鍛煉自我的“健身房”生意

我想和大家分享一下什么是雙贏。

雙贏，可能大家理解的是，我早期在英華達跟小米合作到后來成功做出來這樣，但我要講的是和另外兩個客戶的合作。

第一個是日本的京瓷。

我們第一次到北海道找他們沒有合作成，因為他不可能把工廠移到大陸。但三個月后，他們到南京來找我，為什么呢？因為他們的手機業(yè)務(wù)在美國跟運營商報價報錯了。也就是成本大概50多美金，他們報也是50多美金，就完全做不了，所以他們來問我能不能解決。

我們花了兩天時間，核對所有成本，發(fā)現(xiàn)就是做不了。

第三天他們要走的時候，已經(jīng)在收行李了，我說我寫一個價格，如果你們覺得可以，我希望我們長期合作。我寫了49.9，我說50真的做不了，但49.9可以。為什么可以？

因為我不希望只跟你做一筆生意，希望長期合作。最后他們都很感動，可能那時候我的老板最不感動。

后來京瓷把所有海外的手機代工都在我這邊做，2011年大概做了三百多萬臺手機。

后來代工價格掉得很快，到我2012年離開時，早就掉到大概35美金左右了，但給我的一直是49.9美金。因為這是他承諾的，我們過去救了他，所以在兩年時間里他從來都沒提過要降價的事情。后來我一離開，對方就停掉了這個業(yè)務(wù)，那時我才知道，他們自己的工廠空閑著，就為了報答當(dāng)初，一直在我們那里做。

我就想說，有很多情況價格并不重要，重要的是對方的需求。他需要什么，我提供給他，回過頭去，我需要什么他也非常清楚，完全可以達成雙贏的局面。

第二個故事是我們跟夏普。

我們在廣島開夏普供應(yīng)商大會，開完了之后他們負(fù)責(zé)人拉著我反復(fù)談項目的歷史。那時候我們幫他做了兩個平板，其實我不清楚之前的歷史，我也不知道他什么要談這個。

所以我就問他究竟是出了什么問題，你究竟需要什么？

他就說，他認(rèn)為有個東西100美金可以完成，但是實際上他搞錯了，報價應(yīng)該是101美金，他差了1美金，所以他要想辦法找回來。我說實際上你不用跟我翻歷史，你只要告訴我，你要100美金，我就給你100美金。

他說有這么簡單嗎？

我說就這么簡單。他當(dāng)然很開心，回過頭我又想起了一件事情，我跟他合作了兩個產(chǎn)品，他另一個產(chǎn)品會不會也有這個問題，如果有的話我?guī)退黄鸶摹Ｋf沒有，我那個還沒有報上去。好，我說你沒有報上去的話，你能不能增加1美金，他說那可以。那天晚上，一個產(chǎn)品降了1美金，另一個產(chǎn)品加了1美金。

后來我問我們的業(yè)務(wù)，說這樣我們究竟虧了多少錢？

我們的業(yè)務(wù)講，我們賺了5000美金，因為后一個訂單比前一個還大一點。所以我個人認(rèn)為，不要糾結(jié)在價格方面，而是糾結(jié)在對方的需求，這是我對雙贏的理解。

當(dāng)你真正能夠幫對方解決問題，對方一定有機會在你需要的時候滿足你的要求。

在我看來，這就是個“健身房”生意：農(nóng)民在地里干了一天活，身體非常勞累，但是為了賺錢他必須下地干活。其實，下地干活賺錢的同時，也可以鍛煉身體。同樣，很多人都跑到健身房去鍛煉身體，一樣累得滿身大汗，不但不賺錢，還要交錢給健身房。

我覺得，虧本的生意就是健身房生意，這單生意我可能賠錢，但是我鍛煉了我的生產(chǎn)線，讓自己變得更強壯。

02

低毛利讓我感覺踏實

再說我對效率的理解。

我關(guān)注的是效率，我從來不關(guān)注利潤。

我從1999年開始做移動互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，手機那時候非常賺錢。

但2002年我們做小靈通去了，因為小靈通更賺錢，成本在50%以下，小靈通是窮人的手機，基本上賣500多塊成本只有200多塊。到2005年山寨機就出來了，我們把智能機都放棄了，根本就看不上，比如臺灣的大眾電信，100塊手機的成本是20塊，而且我們還不滿意，眼睛完全放在利潤上。

2005年開始每年的凈利潤四五億人民幣，但是失去的是什么？到2007年，我發(fā)現(xiàn)這個事可能不行了，沒辦法繼續(xù)推高，當(dāng)2009年這個市場結(jié)束的時候，我們90%的利潤一下子沒了。

沒了之后是什么？

第一，你有1300個工程師，是非?？膳碌?。

當(dāng)你要去優(yōu)化結(jié)構(gòu)的時候，突然發(fā)現(xiàn)怎么團隊這么大？因為那個時候賺錢，所以完全不會顧及效率，缺人就招。等到你沒有業(yè)務(wù)的時候你看到的是一片狼藉，非常可怕。

當(dāng)效率不高時，又面對這么多人，其實你是沒有選擇的，什么創(chuàng)新都談不上，那時候你要解決的是趕快賺錢。特別對于初創(chuàng)公司，效率很重要。從我的經(jīng)驗來看，利潤會讓我們喪失理想，我們會被利潤綁架。做高利潤的產(chǎn)品，會把團隊的競爭力搞垮，你的團隊有可能是不健康的。

我個人理解，只要有一毛的利潤我們就非常燦爛。

但是我們究竟要什么？

我覺得我們要效率，就是怎么讓效率能夠提升。我理解的效率，一方面是市場本身比較大，投入下去可能有比較大的產(chǎn)出，另一方面是產(chǎn)品的更新?lián)Q代不一定那么快，我們能夠一下扎進去把事情做好，做好了之后我們可能就不需要反復(fù)地投入。

所以我可能跟大家的心態(tài)不一樣，如果小米生態(tài)鏈能夠安排我一個利潤低的，甚至虧錢的，我感覺比較踏實，利潤高的我反而感覺不踏實。

為什么呢？項目利潤高，如果又做得好，那很快就變成大家都去爭奪的一個焦點。和很多人去爭奪制高點會很困難，因為別人家大業(yè)大。但是利潤低的產(chǎn)品，就在別人敢投和不敢投的邊緣。在這樣的點上，如果我們起步早，扎進去，同時靠前期的量，成本又適當(dāng)?shù)乇葎e人有優(yōu)勢的話，比較容易保持。

我覺得，我們要選擇效率，要放棄利潤。這是我的一點看法。

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