來源丨企業(yè)家在線課堂（ID：sxsxy100）

作者丨王石

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從1988年出任改制后的萬科董事長兼總經(jīng)理，30年間，萬科已經(jīng)成為中國房地產(chǎn)市場(chǎng)毫無爭議的龍頭公司，王石也成為標(biāo)桿性的企業(yè)家。

今天分享一篇王石先生的文章，總結(jié)了王石先生在萬科發(fā)展過程中的真實(shí)感受，以及他所提煉出來的4條公司管理經(jīng)驗(yàn)與用人方法。

1

強(qiáng)弱關(guān)系

我曾經(jīng)問過自己，給萬科帶來了什么？首先，選擇了一個(gè)行業(yè)；其次，建立了一個(gè)制度，就是現(xiàn)代企業(yè)制度；

最后，還培養(yǎng)了一個(gè)團(tuán)隊(duì)。這是我的作用。

1988年，萬科股份改造的時(shí)候，4100萬資產(chǎn)做股份，40%歸個(gè)人，60%歸政府，明確資產(chǎn)的當(dāng)天，我放棄了自己個(gè)人擁有的股份，

一直到今天我在萬科還只擁有極少的股份。

雖然后來經(jīng)歷了一些問題，但我到現(xiàn)在終身無悔，如果到再讓我選擇一次我還是會(huì)放棄。

所以從1995年開始評(píng)選大陸富豪100名，排第一的不時(shí)更換名字，但我從來不在100名的名單里。

為什么這么做？首先我覺得這是自信心的表示，我選擇了做一名職業(yè)經(jīng)理人，不需要通過控制股權(quán)也能管理好它；

其次在中國社會(huì)尤其在80年代，突然很有錢，是很危險(xiǎn)的，從傳統(tǒng)文化來講，不患寡，患不均。大家都可以窮，但是不能接受突然間你很有錢了。

在名和利上，我的本事不大，只能選一頭，我就選擇了名。

另外一方面，我作為唯一的創(chuàng)始人都不要股份了，所以大家都沒有要。這也為萬科的現(xiàn)代企業(yè)制度鋪平了道路。

因?yàn)槠髽I(yè)最難處理的永遠(yuǎn)是內(nèi)部的人際關(guān)系，這其中可以分為強(qiáng)關(guān)系和弱關(guān)系兩種。

第一批的元老一定是強(qiáng)關(guān)系，早到公司三個(gè)月的就是老人。很快你就發(fā)現(xiàn)元老令你很難受，他們忠心耿耿，但是他們排斥新來的人。

強(qiáng)關(guān)系形成以后你需要面臨平衡新老員工的問題。

我1983年到深圳，從1984年開始，每年最重要的事，就是平衡新人老人的關(guān)系。這么多年過去了，萬科形成了一種文化，叫做弱關(guān)系文化。

弱關(guān)系怎么維系呢，就是契約。契約有幾個(gè)要求，自愿、公平、執(zhí)行。按我現(xiàn)在的年紀(jì)，外甥、子女輩的，算下來有很多親戚，但在萬科一個(gè)沒有。

我當(dāng)過兵，萬科也沒有我的部隊(duì)?wèi)?zhàn)友，沒有兒時(shí)玩伴、機(jī)關(guān)干部。

所以公司員工才有公平競(jìng)爭的環(huán)境。實(shí)際上萬科有很多清華的、北大的，你不用和董事長認(rèn)識(shí)，你只要能干就行。

但所有的事情都沒有絕對(duì)的好與壞，要看自己處于什么樣的階段。

創(chuàng)業(yè)公司剛開始什么資源都沒有，需要強(qiáng)關(guān)系，大家一起往前走；

但當(dāng)漸漸有名氣和資源的時(shí)候，就要開始慢慢轉(zhuǎn)換為弱關(guān)系。

2

我管理的三原則

當(dāng)然，這些想法最后還是要落實(shí)在具體的做法和制度上。作為管理者來講，我覺得要把握三個(gè)原則。

第一個(gè)原則：決策。

就是一件事做不做，這是王石來決定的，否則我作為董事長或總經(jīng)理就失職了。

第二個(gè)原則：要做誰去做，就是用人的問題。

第三個(gè)原則：他一旦做錯(cuò)了，我要承擔(dān)責(zé)任。

這是我管理者的原則。

很簡單，你重用他，他做錯(cuò)了，那么他已經(jīng)誠惶誠恐了。

這時(shí)候你可以有兩種態(tài)度：一種是對(duì)這個(gè)人說，你辜負(fù)了我的信任，你把事情做砸了，但這不是我的態(tài)度。

我的態(tài)度是你做錯(cuò)了，不是你的責(zé)任，是我的責(zé)任，是我讓這個(gè)人做了不適合他做的事情。

真正聰明的經(jīng)理，知道下屬犯錯(cuò)了，相反會(huì)不吭氣、裝傻，允許他犯點(diǎn)錯(cuò)誤，當(dāng)他知道錯(cuò)了之后，他會(huì)更努力地做，珍惜你對(duì)他的信任。

尤其是公司壯大了，授權(quán)實(shí)際上是非常重要的，一旦授權(quán)就不要橫加干涉，但不橫加干涉并不意味著連監(jiān)督機(jī)制都沒有。

授權(quán)者要把握好到底什么樣的錯(cuò)誤可以犯；

哪些錯(cuò)誤是致命的，這樣的錯(cuò)誤犯一次公司就會(huì)垮掉。

比如在原則問題上、道德問題上，如果還用這種毫無約束的信任，那就是放任了。

很可能聽到這，你會(huì)想這不就是

「疑人不用，用人不疑」嘛。

之前，在一次總裁班的講座上，有聽眾問我對(duì)「疑人不用，用人不疑」的看法。

我當(dāng)即回答：

毫無疑問，用這種方式管理企業(yè)是走不下去的。

有人聽到后問：你不是一直倡導(dǎo)假定善意么？那這和上面是不是自相矛盾？

這幾年我確實(shí)一直在強(qiáng)調(diào)假定善意，并且這種假定得到的結(jié)果都是正面的。

而用在企業(yè)管理上，就要加之以輔助物，在道德層面假定善意，但在制度層面假定惡意。

而這個(gè)制度上假定惡意是指在未出現(xiàn)問題時(shí)明確監(jiān)管，出了問題后按照這個(gè)制度去解決。

你無法保證你的部下全部是天使，或者，他們?cè)?jīng)是天使就能永遠(yuǎn)是天使嗎？

從制度上假定惡就是當(dāng)惡還沒產(chǎn)生或欲望還沒產(chǎn)生的時(shí)候，就將其抑制住。

你無法要求你的部下全是天使，他會(huì)有魔鬼的一面。

而我們制度的約束，就是減少他魔鬼這一面的釋放。

在萬科，一位總經(jīng)理在公司只要連任超過三年，一定會(huì)有一段臨時(shí)審計(jì)，因?yàn)槲覀円话闶侨暾{(diào)換。

讓你到公司總部學(xué)習(xí)20天，這20天派一個(gè)臨時(shí)總經(jīng)理進(jìn)入。

這個(gè)時(shí)候就需要有一個(gè)制度為參照，如果沒有這個(gè)制度為依據(jù)，大家都含情脈脈：我相信你、信任你，你就不能辜負(fù)我的信任……這就不是一個(gè)企業(yè)了。

當(dāng)然，你用人就是因?yàn)樾湃嗡哪芰Σ庞盟?，而且我們還允許他有技術(shù)性的失誤，因?yàn)槲覀冏约阂卜高^錯(cuò)，也是在試錯(cuò)中一步步走向成功的。

3

萬科制度的兩大特色

萬科在制度建設(shè)有兩大特色：

第一個(gè)特色是規(guī)范化

萬科的內(nèi)部網(wǎng)站上有一個(gè)制度規(guī)范庫，其制度主要是工作指引型的，告訴職員遇見各種狀況應(yīng)該如何操作，而無須層層請(qǐng)示。

萬科規(guī)范的制度體系使得萬科內(nèi)部很少出現(xiàn)煩瑣的請(qǐng)示匯報(bào)，提高了工作效率，降低了內(nèi)部交易成本。

同時(shí)職員可以將主要精力放在工作上，而無須將過多的精力花費(fèi)在與上級(jí)的溝通上。

萬科之所以取得驕人的業(yè)績，有注重品牌建設(shè)的因素，也有制度建設(shè)規(guī)范化的因素。

第二個(gè)特色是流程優(yōu)先

在制定每一項(xiàng)新制度之前，首先就考慮流程的規(guī)范。

在流程中充分考慮總部與地區(qū)公司、公司各部門之間的對(duì)接；

考慮最直接、有效的渠道，打破上下級(jí)之間、各部門之間的職能剛性束縛。

萬科的制度建設(shè)強(qiáng)調(diào)簡潔、規(guī)范，是中國較早采用ISO9000管理體系的企業(yè)。

每一項(xiàng)制度首頁就是流程圖，非常明晰。各業(yè)務(wù)指導(dǎo)程序就是工作指引和工作表格，易于執(zhí)行。

「流程管理」

是萬科內(nèi)部管理的一大特色，從合同審批到項(xiàng)目決策，均可按照流程執(zhí)行。

員工有流程作為指導(dǎo)，工作起來得心應(yīng)手，而不會(huì)無所適從。

我們的具體操作模式為：設(shè)定工作目標(biāo)，形成工作網(wǎng)絡(luò)；

工作實(shí)施過程中以流程為指導(dǎo)，不受層級(jí)和職能的限制，流程規(guī)定需要由哪個(gè)部門或公司負(fù)責(zé)就由其完成。

在萬科的內(nèi)部管理中，沒有「職能型」和「矩陣型」之爭，只有流程。

強(qiáng)調(diào)做流程型企業(yè)，強(qiáng)調(diào)各職能部門、各層級(jí)和各專業(yè)線服務(wù)于流程。

4

用人的心態(tài)

1999年，我辭職后在一定程度上投入自己的「業(yè)余愛好」，除了眾所周知的重拾少年夢(mèng)的激情之外，還有一個(gè)很大的原因——

就是以此為契機(jī)，與管理層疏離。

沒錯(cuò)，我是有意和萬科的管理層疏離，很多人不明白這一點(diǎn)。

在創(chuàng)立萬科的過程中，基本上事無巨細(xì)都是親力親為，董事長兼總經(jīng)理。

但是一個(gè)人，無論你有著怎樣神通廣大的能力和用之不竭的精力，總有一天你要離開，這是誰都不能違背的自然規(guī)律。

萬科的成功，不是說王石在的時(shí)候就紅紅火火，王石不在的時(shí)候就走下坡路了，如果是這種情況的話，那么這個(gè)企業(yè)是不成熟的。

比如說郁亮，他不懂房地產(chǎn)行業(yè)，因?yàn)槿f科原來是多元化的，主要是搞投資的，更多需要財(cái)務(wù)、金融等方面的知識(shí)。

他不懂房地產(chǎn)，那給他配一個(gè)懂的副手不就行了？

當(dāng)然，我們傳統(tǒng)說法是「又紅又?！?，所謂「紅」我覺得不僅僅是指品格，品格只是情商里其中一部分，還有包容、涵養(yǎng)等。

總體來說，企業(yè)的傳承是靠文化不是靠血緣，第一代老板的機(jī)遇來自于五湖四海，時(shí)值第二代，已經(jīng)是全球化、國際化的平臺(tái)。

中國企業(yè)能不能壯大，中國的民營企業(yè)能不能發(fā)展，很大程度上取決于職業(yè)經(jīng)理人的道德水平。

中國人充滿了企業(yè)家的冒險(xiǎn)、創(chuàng)新意識(shí)

因此，不需要擔(dān)心缺少企業(yè)家，中國要擔(dān)心的是缺乏具有良好職業(yè)道德和職業(yè)行為的職業(yè)經(jīng)理人。

我不希望是我做不下去了，眼睛看不到了，我才離開；

我早點(diǎn)放手，對(duì)我對(duì)萬科都有好處。

但是我辭職的時(shí)候才48歲，還年富力強(qiáng)，如果在公司待著，肯定是沒事找事。

所有的工作都由總經(jīng)理承擔(dān)了，一個(gè)董事長，如果還要插手原來作為總經(jīng)理時(shí)候的事情，那不是越俎代庖、「垂簾聽政」么？

所以我就常常離開公司，每次離開就是一兩個(gè)月。

當(dāng)然，現(xiàn)在講起來輕松，但在最初，我實(shí)際上是不大適應(yīng)的。

因?yàn)槲疫€是董事長，所以第二天還得照常上班，可一到辦公室就感覺不對(duì)勁了，覺得冷冷清清，我看了日歷又看了記事本，

不是節(jié)假日也沒什么特殊的事情，便問秘書，人都跑哪里去了。秘書說，大家在開總經(jīng)理辦公會(huì)。

我第一個(gè)反應(yīng)就是，怎么沒有叫我？

隨即意識(shí)到，我已經(jīng)不是總經(jīng)理了。

他們開會(huì)的這段時(shí)間我便在辦公室踱來踱去、抓耳撓腮，竟不知該做什么好。

心里特別想沖過去看看，告訴他們，你們開你們的，我就坐在旁邊聽聽，什么也不說。

但轉(zhuǎn)念一想，新的總經(jīng)理第一次召開辦公會(huì)議，如果前任總經(jīng)理、現(xiàn)在的董事長，往那兒一坐，人家還怎么開會(huì)呢？

于是我只好在心里念叨，不能過去不能過去。

那種感覺就好像前一天還意氣風(fēng)發(fā)、指點(diǎn)江山，第二天就讓你拄著個(gè)拐棍去公園里散步，拿些老照片追憶似水年華，順便思考思考人生——這看起來很愜意，

但對(duì)于一個(gè)還年富力強(qiáng)的人來說，突然閑下來，好比將馳騁的野獸關(guān)進(jìn)了籠子。

當(dāng)天的樣子我現(xiàn)在想想還忍俊不禁。第一天就在不適應(yīng)中過去了；

到了第二天，還是很難受；第三天，仍然很難受；

第四天的時(shí)候，總經(jīng)理過來匯報(bào)那天的會(huì)議，說有七個(gè)要點(diǎn)。

我就非常耐心也饒有興趣地聽著，第一、第二、第三……

說到第三點(diǎn)時(shí)我說不用說了，我知道接下來第四、五、六、七點(diǎn)都是什么，然后反過來講給他聽。

他又驚訝又困惑，問我是否去偷聽了。

實(shí)際上，他們都是我培養(yǎng)的部下，他們開會(huì)討論什么，我當(dāng)然心中有數(shù)。

接著我又告訴他，第五點(diǎn)的思路是錯(cuò)的，第六點(diǎn)也不對(duì)，應(yīng)該怎樣怎樣。

總經(jīng)理聽完我這么說，眼睛里滿是欽佩：老總沒參加會(huì)議，只聽我匯報(bào)了前三點(diǎn)就知道接下來的都是什么，并且還能指出哪里不對(duì)。

當(dāng)然，這情形讓我情緒高昂起來了，不錯(cuò)，成就感找回來了，不參加會(huì)議都知道講的是什么、哪里有問題。

于是到了第二個(gè)星期匯報(bào)的時(shí)候，照樣到了第三點(diǎn)，我就坐不住了，自己說了接下來幾點(diǎn)，以及相應(yīng)存在的問題。

等到第三次，總經(jīng)理再匯報(bào)時(shí)，我覺得他的眼睛不再放光，狀態(tài)也不對(duì)了。

看樣子是感覺「反正我們想什么、討論什么、做什么決定董事長都能猜到，與其來做匯報(bào)，還不如直接聽從指示」。

我一看那狀態(tài)，便知道有問題了，而且這個(gè)問題還出在我的身上——一不小心做了

「垂簾聽政」的事。

他匯報(bào)時(shí)已經(jīng)沒有最初的那種情緒、那種沖勁了。

我當(dāng)下決定不說話，聽著他講完，實(shí)際上講到第三點(diǎn)時(shí)，我的「慣性」又來了，特別想打斷他，但還是強(qiáng)忍住咬著舌頭不說話，他似乎也掌握了我的「規(guī)律」，

所以在匯報(bào)到第三點(diǎn)的時(shí)候等著我說話，我沒說，他只好繼續(xù)講第四點(diǎn)、第五點(diǎn)，直到他說完，我忍了半天，說，我沒意見。

之后我一直在反思，我的問題到底在什么地方。

第一，是不是真的準(zhǔn)備交權(quán)？捫心自問，沒人逼我，確實(shí)是真心要交；

第二，既然是主動(dòng)自愿地交權(quán)，為什么還不放心？因?yàn)橛X得他們要犯錯(cuò)誤。

于是我開始說服自己，從到深圳創(chuàng)業(yè)至今，我有沒有犯過錯(cuò)誤呢？

一直在犯。那么為什么不能允許他們犯錯(cuò)誤？

這個(gè)心態(tài)非常重要，既然我也是犯錯(cuò)誤過來的，他們犯錯(cuò)誤我就要寬容一些。

如果還不等他們思考，我就直接指出問題，他們就不會(huì)再去花心思、動(dòng)腦筋；

如果我在最初就對(duì)問題給予糾正，他們就不會(huì)意識(shí)到后果的嚴(yán)重性，也不可能有進(jìn)步。

只有讓他們親自去經(jīng)歷，才能穩(wěn)穩(wěn)當(dāng)當(dāng)?shù)剡M(jìn)步。

所以我讓自己牢牢把握一點(diǎn)：他們犯的錯(cuò)誤只要不是根本性、顛覆性的，我就裝傻，裝作不知道。

否則，我退與不退就沒有什么區(qū)別，而新的接班人也不會(huì)得到成長。

其實(shí)，這些管理方式也是通過每一天的工作慢慢產(chǎn)生的，尤其是放權(quán)的部分，可以看到我經(jīng)歷了非常大的心里掙扎。

最后，我再說一個(gè)故事。

萬科員工手冊(cè)上有句話——

人才是一條理性的河流，哪里有谷地，就向哪里匯聚。

萬科匯集了一批人才，這里有兩層含義，一層含義人才是理性的；第二，在萬科的發(fā)展當(dāng)中，人才也不斷流走。

我覺得這才是一個(gè)企業(yè)在用人中應(yīng)有的心態(tài)。

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