來源丨領(lǐng)教工坊（ID：ClecChina）

作者丨劉向東

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《Death By Meeting》是組織健康大師蘭西奧尼的第四本書，在他著作的解讀者和翻譯者、蘭西奧尼組織健康深入研究者和分享者劉向東看來也是最有實操價值的一本書——“通過改變行為，進(jìn)而改變理念”。

企業(yè)有很多種死法，太多的企業(yè)因為開不好會而走向沒落，甚至死亡。從某種程度上，企業(yè)的所有活動都是企業(yè)高管會議的延長線，所以會議是一家企業(yè)的企業(yè)文化和管理方式的真實寫照。

兄臺們好！此次我們不是培訓(xùn)，而是一起學(xué)習(xí)蘭西奧尼關(guān)于組織健康的12本書。當(dāng)今公認(rèn)的全球領(lǐng)導(dǎo)力大師中，蘭西奧尼先生最年輕，只有50多歲，跟他齊名的基本上都七八十了。

他到目前為止一共出版了12本書，其中《團(tuán)隊協(xié)作五大障礙》是其全球發(fā)行量最大、影響也最大的一本書。書中描述的是一支創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊如何從功能失調(diào)的泥沼中一步一步走向健康的組織發(fā)展道路的。

在這本書中，作者描繪的場景幾乎都是在會議上，所以就有很多讀者提出：帕特，你能否出一本有關(guān)會議的書？因為我們在組織中最痛苦的事情莫過于開會了！

于是，蘭西奧尼創(chuàng)作了這本以《團(tuán)隊協(xié)作五大障礙》主人公凱瑟琳的兒子威爾為主人公，關(guān)于如何改變組織會議現(xiàn)狀的書《Death By Meeting》。

很多人說我講“組織健康”是自吹自擂，經(jīng)常挑戰(zhàn)我：“您覺得中國哪一個企業(yè)是組織比較健康的？您是否真的在特別健康的組織中工作過？您在中國的成功案例是否有特殊性？”大家不太相信這套東西適用于自己，認(rèn)為只有那些組織化程度非常高、業(yè)績很好的成熟企業(yè)，才能推行組織健康體系。

我最初也有這樣的誤解，講大企業(yè)案例時自己都覺得沒有說服力。后來，我在國內(nèi)很多小企業(yè)、小團(tuán)隊甚至非營利性組織上做了一系列刻意嘗試，最后得出關(guān)于組織健康的一條結(jié)論：一把手才是推動組織健康的決定性因素。
 

1

一把手高效開會的三要素

團(tuán)隊的高效運作集中體現(xiàn)在會議的高效，因為團(tuán)隊待在一起最多的、最有價值的時間，就是在會議室里。實際上，有的公司已經(jīng)把看似不起眼的周會打造成推動公司整體運轉(zhuǎn)的發(fā)動機(jī)。

在《打破部門壁壘》一書中，蘭西奧尼談到了三個關(guān)于會議的主題詞。

●  明確性（Clarity）：開會的目的就是解決問題，而且是解決重要的、值得大家開會的問題。

●  一致性（Alignment）：不是簡單的上傳下達(dá)，而是要確保TMT的決策真正貫徹到一線，讓聽見炮火的人得到一致的信息。

●  整體性（Integrity）：執(zhí)行打折扣，很大程度上是由于缺乏整體性的系統(tǒng)運作。

具體怎么操作呢？我們先對周例會進(jìn)行剖析。
 

“例會”的翻譯其實有一點問題，讓人感覺是例行公事、到點就必須開的會。周例會的流程通常是這樣的：上周總結(jié)，本周計劃，老板點評，強(qiáng)調(diào)重點，給出指導(dǎo)意見，鼓掌通過。

在復(fù)盤和部署時，一般都是每個人依次發(fā)言。這種情況下，只有老板的注意力始終集中，其他人隨時可以溜號。所謂“該死的會議”，先累死的就是領(lǐng)導(dǎo)，他必須一直專注，對每個人都要把控好表揚或者批評的尺度，對每件事都要點評到位。

如此單打獨斗，必然產(chǎn)生部門墻。就算你在會上刻意提出一個議題讓大家協(xié)同，基本上也得不到回應(yīng)，除非是有利益沖突和邊界重疊。

蘭西奧尼對日常開會的議程進(jìn)行了梳理，大致分為四類：

●  第一類，信息通報，也就是匯報情況、互通有無，通常會占去很長時間；

●  第二類，明確下一步最核心的工作；

●  第三類，針對重點工作開展集體討論，找到解決辦法并拍板；

●  第四類，老板重新調(diào)配資源，資源全都在部門高管手里，但老板的權(quán)利和義務(wù)就是調(diào)配這些資源。

通過分析，蘭西奧尼提出了“明確性”。首先，他砍掉信息通報環(huán)節(jié)。現(xiàn)在有互聯(lián)網(wǎng)、有報表，大家平時還可以一起吃飯、可以在辦公室面對面溝通，為什么還要周會上用兩個小時來通報呢？這不光是巨大的浪費，也反映出公司內(nèi)部缺少日常溝通。
 

其次，蘭西奧尼指出，每次會議在計劃結(jié)束時間前的15分鐘時，應(yīng)當(dāng)停止所有討論，然后在白板上列出剛剛討論所做出的決定、決議、決策。

所謂決定，指的是和議題沒有任何關(guān)系、老板臨時安排的事項或者提出的意見。很多時候，決定容易被大家誤解和忽略，有的人認(rèn)為老板已經(jīng)當(dāng)場拍板了，有的人卻認(rèn)為它只是領(lǐng)導(dǎo)一時興起、隨口說說而已。因此，包括會議記錄者在內(nèi)的所有參會人員，都應(yīng)當(dāng)有權(quán)讓老板對此進(jìn)行澄清。

所謂決議，指的是與今天議題相關(guān)的最終結(jié)論、總結(jié)性說法。

所謂決策，關(guān)鍵在于“策”。兵馬俑中的銅車馬上，駕車的人拿著一根帶刺的竹竿扎馬屁股，用以控制前進(jìn)方向。所以，決策就是那些涉及方向性調(diào)整的重大決定事項，看似是局部動作，實則事關(guān)全局，必須單獨劃分出來。

列出這三種東西，需要大家深入解讀、共同討論，務(wù)必要使每一條內(nèi)容準(zhǔn)確、清晰，不允許模棱兩可。如果內(nèi)容不明確，卻又要求下級把事情做正確，這不僅是推卸責(zé)任的表現(xiàn)，還會花費更多時間予以糾正。

緊接著，蘭西奧尼強(qiáng)調(diào)的是“一致性”。完成羅列、解讀、澄清之后，所有參會人必須做出承諾：既要承諾每個人的理解是一致的，更要承諾在規(guī)定時間、向特定人群、傳達(dá)口徑一致的信息。會后傳達(dá)必須要有統(tǒng)一的時間節(jié)點，假如傳遞速度有快有慢，下邊肯定是小道消息滿天飛。消息向誰傳達(dá)、傳達(dá)到哪一級、督導(dǎo)到哪一級，同樣需要做好約定。

為了實現(xiàn)一致性，蘭西奧尼在《該死的會議》中分享了一條經(jīng)驗：不允許使用Email傳遞信息，必須面對面溝通。傳遞，僅僅是單向的“我告訴你了”，溝通則是雙向的，應(yīng)當(dāng)允許對方提問、征求對方意見，觀察對方反應(yīng)并及時給予必要的的解釋。沒有雙向溝通，一致性無法向下傳遞。

最后，蘭西奧尼闡釋了“整體性”。對于整體性的系統(tǒng)運作，他用兩種球類運動作為比喻。一種是高爾夫球的集體項目，最后的成績等于每一個人的桿數(shù)之和；放到企業(yè)當(dāng)中，就是集體業(yè)績?nèi)Q于個人業(yè)績，大家只要做好本職工作，不需要協(xié)同就能獲得好的團(tuán)隊結(jié)果。如此過度強(qiáng)調(diào)職責(zé)分工，勢必會產(chǎn)生組織壁壘。

另一種是籃球。一支籃球隊大概有12球員，還有總教練（也就是企業(yè)家）、助教、陪練、隊醫(yī)等等，但比賽時只有5個人上場。一家公司要解決某一問題，并不需要所有部門、所有人全部上場，但是需要根據(jù)情況變換排兵布陣、調(diào)配各類資源。
 

此外，籃球隊打比賽不是只打一場，而是一整個賽季，面對不同的對手，需要總教練著眼整個賽季來考慮戰(zhàn)術(shù)打法，并且讓對內(nèi)所有人員不論上場與否，都保持好的狀態(tài)，隨時準(zhǔn)備被替換上場或給予支持，這才是蘭西奧尼心目中健康組織的整體性運作方式。

2

周戰(zhàn)術(shù)會議的六步走

會議開得好，萬事無煩惱。蘭西奧尼認(rèn)為，開好周會的前提是在會前一周之中，老板逐一跟所有參會人員進(jìn)行至少一次一對一溝通。

這里的一對一，是指把對方當(dāng)做一個完整的人，兩個人在一起的時間。在一對一溝通中，上級應(yīng)該引導(dǎo)下級講出他當(dāng)前最關(guān)切的問題（比如工作的困難阻力、個人能力的缺失等等），仔細(xì)聆聽反饋，真正關(guān)心陪伴，但不直接解決工作上的問題，不給出過多的具體指導(dǎo)，最終實現(xiàn)跳出工作談工作的效果。一對一的時間可長可短，但一定要讓下級講得多、聽得少。此外，不僅是老板對高管團(tuán)隊要進(jìn)行一對一，每一個高管也需要對其直接下屬開展。

通過一對一，其實是讓高管向老板傳遞真實信息和想法。這樣一來，周會上也就不需要通報那些修飾過的、變形的信息。如果你覺得自己沒法做到每周一對一全覆蓋，那很可能是你直接管理的團(tuán)隊太大了，必須盡快縮小規(guī)模。

一對一解決不了的問題，需要開周會來解決，但僅限于戰(zhàn)術(shù)層面。周戰(zhàn)術(shù)會議主要是起到練兵作用，推動參會人員強(qiáng)配合、提升狀態(tài)，做好隨時上場準(zhǔn)備，總教練也可以通過周會了解到派誰上場、打哪種戰(zhàn)術(shù)更好。

我們必須改掉每次開周會一定要有主題、議程的習(xí)慣。老板離一線很遠(yuǎn)，對基層人員狀態(tài)也不了解，沒有理由在周會之前敲定主題。相反，主題應(yīng)該是從參會人員中得來，每一個人都帶著問題參會。他不是觀眾、聽眾，而是演員，并且很有可能是這場戰(zhàn)術(shù)會議中的主演。

具體而言，蘭西奧尼將周戰(zhàn)術(shù)會議分為6個步驟。

閃電回合

每名參會人員表明本周他們2～3個當(dāng)務(wù)之急的事項。每個人應(yīng)該用不到1分鐘的時間（沒錯，60秒?。┛焖倜枋龈髯允诸^上的工作。
 

并且在這一過程中大家不解釋、不分解、不討論，把提出的議題部列在白板上即可。

回顧目標(biāo)

這里只需要回顧本月截至本周組織整體目標(biāo)進(jìn)度完成情況，并且只定性、不定量，用紅、橙、黃、綠等顏色標(biāo)出不同項目的進(jìn)展快慢，找出大家一致認(rèn)為應(yīng)當(dāng)是紅色的部分。之所以只定性、不定量，是因為這一步的目的是找到周會的主題，而不是傳導(dǎo)壓力和追責(zé)。
 

劃分議題

蘭西奧尼提出了“停車場”的概念：如果一個問題15～20分鐘討論不清楚，那就應(yīng)該視作戰(zhàn)略問題，不應(yīng)在周會上討論，而是進(jìn)入停車場，由戰(zhàn)略專題會議研究解決。
 

確定議題

蘭西奧尼建議只選擇2～3個戰(zhàn)術(shù)問題上周會，其他問題單純地帶著往前走，以后的周會再來解決。如果你想要一次周會解決六七個問題，最后很可能導(dǎo)致下周還是討論這些問題，因為它們都沒有解決。
 

快速決定

正式開會時，每個議題在15分鐘內(nèi)必須做出決定，一旦限時15分鐘，很多話題三四分鐘就能搞定。其實，很多戰(zhàn)術(shù)問題真的就是yes和no的問題，只要大家在同一時刻進(jìn)入專注的狀態(tài)，并且接受“我不同意、但我會承諾全力以赴”。
 

“disagree but commitment”是英特爾公司的理念，“我并不同意，但決策做出了我也將全力以赴”、“disagree and commit”是亞馬遜的理念，我有不同意見就說出來，并且會全力支持。亞馬遜文化中，貝佐斯認(rèn)為，當(dāng)我們不同意并做出承諾時，并不意味著我們認(rèn)為我們的觀點是錯誤的。相反，貝佐斯說道：“這是一種真正的表達(dá)不同意見——坦率地表達(dá)我的觀點，讓團(tuán)隊有機(jī)會權(quán)衡我的觀點，并迅速、真誠地承諾commitment按照他們自己的方式行事。”

就算決定錯了，也就是一星期的事兒，在周會上應(yīng)該采用這種低風(fēng)險激進(jìn)決策法。美國軍隊有句諺語說道：“任何決定都比沒有決定好。”如果在周會上沒有做任何決定，這個會還不如不開，并且大家還養(yǎng)成了習(xí)慣：開周會就是過關(guān)，散會了就算完事了。

統(tǒng)一口徑

彼此之間需要作一個溝通的約定，關(guān)于做出的決定，對上、對下、對外的說法要一樣。在約定時，要忽略掉整個討論的過程，并且要有紀(jì)律要求。
 

周會的會議紀(jì)要，也只需要記錄四個部分，完全可以壓縮到一頁紙以內(nèi)。

第一部分，記錄會議主題，也就是會上討論的那2～3個問題。

第二部分，保密約定。這是開好周會最關(guān)鍵的部分，但往往被忽略。在這個部分，必須清楚地記錄今天的討論發(fā)言哪些能講、哪些不能講，具體說明保密到哪種程度、泄密會有哪些處罰，這樣才能營造安全感，才能讓大家保持毫不猶豫參與的狀態(tài)和熱烈的討論氛圍。

第三部分，列出所有決定、決議、決策。

第四部分，明確溝通責(zé)任，講清楚哪些人負(fù)責(zé)和誰溝通。

這樣的會議紀(jì)要，對接下來的工作具有極大的推動作用。每天的報到會、晨會，都可以拎出來對照檢查一遍：大家每天干的工作是不是圍繞紀(jì)要在干？

3

逐步摘掉部門帽子

只有參會人員提出的問題完全來自一線，老板的參與才真正有效，不然就容易搞成華山論劍式的學(xué)術(shù)會議。

還有一種會議像早朝。老板跟皇帝一樣輕易不開會，好不容易終于開次會，一上來就是“有事啟奏、無事退朝”，有人提出問題，大家才議一議。此時提出來的問題一定很尖銳，但老板掌握的信息不夠，會議時間又短，所以肯定沒法拍板。會后，大家還會怪老板“成天議而不決”。

對此，蘭西奧尼有一句經(jīng)典的話來概括：在組織當(dāng)中，會議最大的問題是會議亂燉。很多企業(yè)對問題沒有區(qū)分，全都是憑經(jīng)驗、憑想象開會，都是為了開會而開會。

實際上，周會是解決問題的戰(zhàn)術(shù)會議，并對戰(zhàn)術(shù)問題和戰(zhàn)略問題作了區(qū)分。周會上發(fā)現(xiàn)無法解決的問題，自然地成為了月度會議的主題。

關(guān)于月度會議是否需要分析經(jīng)營情況，很大程度上取決于行業(yè)特點。例如戴爾作為直銷公司，按周計酬、考核，他們就是每周做經(jīng)營復(fù)盤。

通常情況下，經(jīng)營分析會每季度開一次，在國外叫Off-set外出會議，相對于On-set內(nèi)部會議而言。周會是帶著時間壓力來開的，但季度會議需要冷靜和充分的時間，在遠(yuǎn)離公司、沒有時間壓力的情況下做決策。

外出季度會議大致包括四個維度的內(nèi)容。

開展經(jīng)營分析

開展經(jīng)營分析，也叫戰(zhàn)略回顧，回顧從年初到目前為止經(jīng)營情況，不僅是了解進(jìn)度，還要看數(shù)字、分析業(yè)績。

團(tuán)隊復(fù)盤

這一過程注重于人，高管團(tuán)隊中的每個人開展批評與自我批評，反思季度表現(xiàn)如何、配合怎樣。
 

關(guān)鍵崗位研討

把那些高管團(tuán)隊以外、對公司影響非常巨大的關(guān)鍵崗位拿出來，評估崗位上現(xiàn)有人員的能力素質(zhì)。這些關(guān)鍵崗位就是蘭西奧尼所說的“腰部”，作為一把手，不需要熟識公司所有腰部人員，但需要知道他們的名頭，這樣才能更好地在工作接觸中觀察和輔導(dǎo)。

就像指揮戰(zhàn)斗似的，不能光指揮司令，還得掌握各軍軍長、政委的情況。關(guān)鍵崗位研討是該會議非常重要的一個部分，直接決定了決策再往下的落實效果。

行業(yè)研究分析

可以邀請專家解讀，也可以彼此之間就行業(yè)發(fā)展趨勢和競爭對手展開研討。
 

回過頭來看，從周會、到月戰(zhàn)略會、再到外出季度會議，其實專注于一件事——一步步地讓大家摘掉部門帽子。

在周會上，我們通過六步法讓大家不戴部門帽子，但大家依然會不自覺從部門角度出發(fā)。等到戰(zhàn)略會議時，參會人員圍繞戰(zhàn)略問題進(jìn)行更高層次討論，部門帽子就摘掉了一些。到了季度會議，大家全部離開公司原有的環(huán)境，聚焦人、公司、行業(yè)進(jìn)行研討，并沒有部門的身份和要素，部門帽子也就完全摘掉了。

這里再延伸一下：每周都開周會，這個月的最后一次周會能否代替月會？每季度都開季度會，第二季度會議能否半年會？蘭西奧尼的答案是否定的。

老板一定要給予所有參會人員一個非常穩(wěn)定的預(yù)期，那就是會議召開時間。月會的時間一確定，大家就知道要開戰(zhàn)略會議了，自然不會急于在周會上解決戰(zhàn)略問題；季度會的時間一確定，大家也就不會每個月都去做戰(zhàn)略回顧……所有人就能把不同性質(zhì)的問題區(qū)分得很清楚，對每天、每周、每月、每季度的目標(biāo)和任務(wù)也了然于胸。

4

團(tuán)隊協(xié)作并非美德，而是一種選擇

會議是團(tuán)隊開展工作的重要表現(xiàn)形式，最后終究要回歸到老板這一根源。一把手首先必須想明白：我有那么多的員工，可以直接發(fā)號施令。我真的需要一個高管團(tuán)隊嗎？

蘭西奧尼說：“團(tuán)隊協(xié)作并非美德，而是一種選擇?！边@是組織高層的戰(zhàn)略選擇：你選擇了，這個團(tuán)隊才會成立；你不選擇，這個團(tuán)隊是不存在的。有的行業(yè)、有的企業(yè)就比較特殊，其實并不需要高管團(tuán)隊，反而更需要助理和秘書班子。比如科技公司，老板既是技術(shù)老大，又是最大的股東，建立高管團(tuán)隊反而會降低效率。

另一方面，一把手還得想明白：我需要一個什么樣的團(tuán)隊？想清楚之后，你要和TMT團(tuán)隊開誠布公地討論，看看整個團(tuán)隊到底缺什么樣的人，然后再去精心地去挑選和征招。

最可怕的情況，就是招了一堆公司根本不缺的人，并且讓他進(jìn)了高管團(tuán)隊。我去過一家企業(yè)，老板是軍人出身，他說自己帶人打仗可以，但管人的能力實在太差了。
 

他一路走來，用的都是業(yè)務(wù)能力超強(qiáng)、但比他還不會管人的人，一段時間后又只能讓這些人離開，公司需要的人一直沒有招到。當(dāng)老板的必須意識到，招聘團(tuán)隊成員是為公司招，不是為自己在招。如果你招自己喜歡的，那永遠(yuǎn)都是不斷地招、又不斷地走；但如果你招公司真正需要的，你會發(fā)現(xiàn)招一個，就穩(wěn)定一個。

讓新人進(jìn)入TMT團(tuán)隊，一般有兩種方式：要么直接進(jìn)入，要么鍛煉以后再進(jìn)入，其實不必對此糾結(jié)，這只是籃球隊里的戰(zhàn)術(shù)問題。

真正重要的戰(zhàn)略問題，是你作為老板，對你現(xiàn)有的、新進(jìn)的團(tuán)隊成員是否真正關(guān)注？是否投入了足夠豐富的資源？只要關(guān)注到位、投入到位，怎么讓新人進(jìn)入TMT團(tuán)隊都是小兒科，處理起來往往水到渠成；但如果沒有關(guān)注、缺乏投入，你很可能連新的人選都沒有，無論做什么都會覺得捉襟見肘。

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