近期，關于螞蟻集團上市的消息甚囂塵上，估值能否達到2000億美元也成為業(yè)內(nèi)熱議的話題。

7月20日，這一消息終于落定，螞蟻集團對外公開宣布啟動在上交所科創(chuàng)板和港交所主板尋求同步發(fā)行上市的計劃。

螞蟻集團董事長井賢棟稱：“上市可以讓我們更透明地面對世界，面對公眾，可以凝聚更多志同道合的同路人，同時也將更好地跟全社會分享我們的成果和未來。”

作為國內(nèi)金融科技的領導者，阿里巴巴手中的一張王牌，螞蟻集團的一舉一動的確備受外界關注。在其謀求上市的特殊節(jié)點，我們特地系統(tǒng)梳理了這家企業(yè)的發(fā)展歷程，以探求其成長的“秘笈”。

1、支付寶的萌芽：擔保交易

支付寶最早萌發(fā)于淘寶網(wǎng)的擔保交易流程。

2003年上半年，非典疫情肆虐。疫情之中，阿里巴巴旗下的C2C電商網(wǎng)站淘寶網(wǎng)誕生了。當時的阿里主要以B2B業(yè)務為主，在國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中尚未進入第一梯隊。而之所以創(chuàng)立淘寶，阿里的意圖很明顯，就是與剛剛進入中國的電商平臺eBay展開競爭。

由于非典疫情的沖擊，線下消費受到抑制，線上各大網(wǎng)站變得非?；钴S。淘寶團隊士氣高漲，平臺上的用戶也相當活躍。然而直到2003年10月，整個淘寶網(wǎng)都沒有產(chǎn)生一筆交易。

其中的原因很簡單，就是淘寶沒有解決用戶的信任問題。初期，淘寶的交易方式非常簡單，主要就是兩種：同城交易或者遠程匯款。然而在大多數(shù)國人眼中，“一手交錢，一手交貨”的傳統(tǒng)交易思維根深蒂固。網(wǎng)上交易是個新鮮事物，許多人不敢嘗試，淘寶的發(fā)展也陷入遲滯之中。

其實交易的難題，在當時也困擾著整個電子商務行業(yè)。2003年，國內(nèi)已經(jīng)涌現(xiàn)出亞馬遜、eBay、淘寶、當當?shù)戎T多電商平臺。但是由于沒有一個公開、透明和公正的信用支付體系讓用戶信賴，整個電子商務行業(yè)的發(fā)展速度非常緩慢。2003年，整個C2C電商行業(yè)的交易額才11.6億元。

對于淘寶而言，要想打敗eBay，在行業(yè)里奠定自己的地位，首先必須在自己的平臺上建立信任關系，進而解決交易問題。這個難題，落到了當時淘寶網(wǎng)負責人孫彤宇肩上。為了解決交易問題，孫彤宇查找了許多網(wǎng)絡支付的資料，甚至打算模仿騰訊Q幣推出一個淘寶幣，但最終發(fā)現(xiàn)都不行。

毫無頭緒之際，孫彤宇在自家的淘寶網(wǎng)論壇里找到了靈感。他在逛淘寶論壇時發(fā)現(xiàn)許多買家和賣家都在討論支付的問題，便參與到這些討論中。在討論過程中，他捉摸著，用戶最關心的是資金，如果能在淘寶網(wǎng)推出一種基于擔保交易的支付工具，保證資金安全，用戶就可以放心大膽地用淘寶網(wǎng)，問題也就迎刃而解了。

擔保交易的模式并不難理解。買家在淘寶上下完訂單后，可以先把資金打入淘寶在銀行的對公賬戶。淘寶收到買家的付款信息后會通知賣家發(fā)貨，買家收到貨物并確認貨物與描述相符時，淘寶才會將資金打給賣家。淘寶起著一個資金擔保的中間人角色。

這種模式并非孫彤宇首創(chuàng)，此前在阿里巴巴的B2B業(yè)務中就有過嘗試。不過，由于企業(yè)和企業(yè)之間的交易流程、付款和物流方式非常復雜，因此擔保交易模式并沒有在B2B交易中得到大面積推廣。但是淘寶團隊認為，個人與個人之間的交易相對簡單，擔保交易模式在C2C業(yè)務上可能會行得通。

靈感有了后，淘寶團隊很快開始行動，與工商銀行杭州分行西湖支行密切接觸，最終達成深度合作。起初的合作方式是，工商銀行幫助淘寶提供網(wǎng)上支付的接口。2003年10月，淘寶順利推出擔保交易服務——支付寶服務，同月淘寶有了第一位通過擔保實現(xiàn)交易成功的客戶，業(yè)務也有了一點起色。

不過在這些交易背后，淘寶的結算員工以近乎原始的工作方法推進交易的進行。每天他們需要仔細盯著公司的對公賬戶，每打入一筆賬他們都要手工記錄下來，再核實匯款里的備注信息，最后通知賣家發(fā)貨。

此階段的支付寶對于淘寶而言，就是一套支付結算工具，體量小，技術含量也不高，最大的作用是解決了信任問題，但還稱不上是一款真正的第三方支付工具，也沒有得到大面積推廣。當時，支付寶服務每天的交易額只有幾百塊，一個月才幾十筆交易，整個結算過程只需三名財務人員、三張辦公桌和三臺臺式機電腦，這與現(xiàn)在支付寶日均超6億筆交易相比完全是天壤之別。

從產(chǎn)品角度看，擔保交易其實并不是一個非常大的創(chuàng)新，只是一個交易流程的改變。但從它推出的過程中，其實可以發(fā)現(xiàn)阿里巴巴的進取精神。很多巨大的創(chuàng)新，都是在發(fā)現(xiàn)一個市場需求后，從一個不起眼的點子開始突破后得到的結果。擔保交易這個點子，成為淘寶起步的基礎，也是支付寶此后獨立發(fā)展的起點。

2、支付寶的獨立

雖然最初體量非常小，但隨著支付寶服務被越來越多的用戶所接受，支付寶團隊已經(jīng)感觸到這套擔保交易模式所蘊含的巨大能量，開始試圖尋求獨立發(fā)展。結果，淘寶跟支付寶兩家團隊之間的矛盾漸起。

矛盾的核心之處，便是支付寶究竟應該附屬于淘寶，還是應該向外發(fā)展成為一個獨立的支付工具。如今的阿里巴巴學術委員會主席曾鳴，也是在此時加入阿里任戰(zhàn)略顧問。當時他的大部分時間，都在協(xié)調淘寶跟支付寶的矛盾。

盡管矛盾激烈，但支付寶究竟應該留在淘寶內(nèi)部還是獨立出去，一直沒有確切的答案。因為在當時的行業(yè)狀況以及時代背景下，一家沒有支付牌照的民營企業(yè)想要進軍金融行業(yè)，打造一款第三方支付工具，極有可能觸碰法律。阿里集團上下，包括馬云在內(nèi)都拿不定主意。

真正讓馬云下定決心做支付寶的，是一次達沃斯論壇經(jīng)歷。

2004年1月，馬云在瑞士參加達沃斯論壇。論壇上，馬云聽到克林頓、比爾蓋茨等人的演講后深受啟發(fā)，認識到了什么是領導力、什么是責任。他覺得為了整個行業(yè)、社會的發(fā)展，自己應該負起責任。很快他便打電話給國內(nèi)的同事，“立刻、現(xiàn)在、馬上啟動支付寶。如果要坐牢，我去”。

馬云的決定，將支付寶的獨立進程往前推了一大步，支付寶團隊迅速成立。但在尋求獨立的過程中，支付寶遇到了第一個難題——隨著淘寶交易量的上升，支付寶的轉賬成本大幅上升，交易效率低下，用戶吐槽聲不斷。

這其實是必然會碰到的問題。最初，支付寶員工將大部分精力都放在了對賬上，在淘寶交易量不大時，這種人工方法還可以勉強維持，但隨著交易量的增加，這種工作方式難以為繼。

另外，其合作的工商銀行也開始承受巨大的交易壓力。因為淘寶在工行進行的每一筆轉賬并不直接通過系統(tǒng)，而是需要先人工將憑證打印出來。然后，工作人員將憑證信息輸入央行系統(tǒng)，央行系統(tǒng)再轉發(fā)到其他銀行。隨著淘寶交易的上升，工行人員的工作量劇增，大量業(yè)務被積壓下來。于是，工行希望支付寶能夠將信息、銀行卡賬戶相同的賣家的代收款項合并后一起打過去，從而減少交易筆數(shù)和系統(tǒng)壓力。

顯然，面對一種全新的網(wǎng)上交易和支付方式，支付寶、銀行雙方都沒有做好準備。要想破除困境，雙方必須都對自己的系統(tǒng)進行升級。難能可貴的是，此時雙方都沒有將責任推給對方，而是從自我革新開始，尋找改善交易體驗的解決辦法。

一方面，西湖支行說服工商銀行總行改進轉賬系統(tǒng)，使得工行在收到支付寶的轉賬指令后，便可以直接分發(fā)出去。被說服的工行總行便調動北京、珠海和浙江三地的技術中心一起發(fā)力。2005年12月，工行系統(tǒng)改造終于完成，轉賬的壓力得以極大的緩解。

在工行改進自己的系統(tǒng)時，另一邊的支付寶在經(jīng)過緊張的研發(fā)后，也初步打磨出一套完整的虛擬賬號體系。這套賬戶體系可以將數(shù)筆交易申請壓縮成一筆，不僅降低了業(yè)務量，還降低了成本。

此時，支付寶的獨立進程已經(jīng)水到渠成。2004年12月19日，支付寶從淘寶網(wǎng)分拆，并通過浙江支付寶網(wǎng)絡科技有限公司獨立運營。隨后，支付寶賬戶體系上線，擁有了自己的網(wǎng)站、會員、賬戶。這一系列動作，宣告著支付寶從淘寶網(wǎng)的第三方擔保平臺，朝著獨立支付平臺的方向發(fā)展。這一天，也被視作是支付寶的“獨立日”。

不過，此時的支付寶還不能算作真正的獨立第三方支付平臺。因為很多銀行都沒有對外提供標準的接口，這也意味著支付寶的支付方式受到很大局限。于是，支付寶團隊開始與銀行一家一家地談，直到最后與中國絕大多數(shù)銀行達成合作。2005年5月，支付寶終于開放擔保交易與支付接口，正式成為獨立的第三方支付平臺。

從馬云在達沃斯論壇上的啟發(fā)，到與工商銀行一同改進交易效率，再到與大量銀行達成合作，可以說支付寶的獨立之路充滿坎坷，但也展現(xiàn)出支付寶乃至整個阿里集團極強的進取心，這種進取心是支付寶能夠真正獨立的力量源泉。

3、支付寶“脫淘”

獨立之后，支付寶最重要的一個任務便是脫離淘寶。

當時，馬云希望支付寶在服務淘寶網(wǎng)的同時，也能夠服務更多的商戶、電商平臺， 并最終在中國建立一個公開透明的信用體系。

為了盡快得到商戶和其他電商平臺的認可，支付寶不僅采取了免費策略，而且還給予對方補貼。2005年7月6日，支付寶對外正式公布“你敢付，我敢賠”的支付聯(lián)盟計劃，將“你敢付， 我敢賠”擴展至所有由支付寶提供支付服務的網(wǎng)站上。

雙重攻勢下，很短時間內(nèi)淘寶上便有超過70%的商品交易選擇使用支付寶服務。緊接著，淘寶趁熱打鐵，出臺新規(guī)要求用戶在淘寶上交易必須采用擔保交易的模式。一時之間，擔保交易成為淘寶交易的標配。此外，截至2006年底使用支付寶作為支付工具的非淘寶網(wǎng)商家也達到30萬家以上。

慢慢地，支付寶作為獨立第三方支付平臺的身份開始被廣泛接受。不過，此時支付寶對所有用戶均是免費使用，尚未盈利。直到2007年2月，支付寶開始向非淘寶網(wǎng)賣家收取一定比例的技術服務費用，收費標準約為交易總額1.5%，而淘寶用戶繼續(xù)免費使用支付寶，支付寶正式在創(chuàng)收上加快步伐。

在支付寶慢慢走上正軌后，馬云發(fā)出號召，“讓支付寶成為所有電子商務網(wǎng)站的基礎服務工具”。這也意味著，支付寶“出淘”的速度再次被點上了一把火。

2007年5月，樊路遠（曾用名樊治銘）加入支付寶，任發(fā)展規(guī)劃部資深總監(jiān)。在2007到2009年間，在樊路遠的帶領下，支付寶開始走出杭州，在北京、上海、深圳等城市開疆辟土，建立分公司。這段時期，支付寶團隊發(fā)揮出阿里鐵軍的地推精神，與大量的商家和網(wǎng)站達成合作，支付寶的市場份額迅速擴張。2009年年底，支付寶的注冊賬戶總數(shù)超過2.7億，日交易量超過了12億元，市場份額擴大至49.8%，已經(jīng)是當之無愧的市場霸主。螞蟻金服集團CEO井賢棟曾稱，樊路遠是支付寶的拓荒者。

然而在擴張的過程中，為快速贏得市場，支付寶將流量逐漸向商戶傾斜，淘寶感到不滿，認為支付寶“不務正業(yè)”，忽視用戶體驗。當時支付寶的操作流程非常繁瑣，而且也沒有解決卡內(nèi)資金不足導致支付失敗的問題。在支付成功率只有60%左右的情況下，用戶差評迅速涌現(xiàn)。這也導致淘寶好不容易獲得一個用戶，結果在支付環(huán)節(jié)里流失。極差的用戶體驗，迅速激化了淘寶和支付寶之間的矛盾，淘寶甚至一度引入其他支付渠道。

雙方的矛盾，最終在2010年的支付寶年會上得到大爆發(fā)。馬云直接在現(xiàn)場發(fā)飆，大罵支付寶的用戶體驗是“爛，爛，爛到極點了”。現(xiàn)場氣氛很壓抑，剛剛上任的支付寶CEO彭蕾帶領支付寶高管輪番表態(tài)，表示要狠抓用戶體驗。此后，她主導了支付寶歷史上具有戰(zhàn)略性意義的“駱駝大會”。這場大會上，彭蕾和團隊成員一起進行深刻反思后，宣布將帶領支付寶回歸到提升用戶體驗、重視用戶價值的導向上。

提升用戶體驗，需要的是落到實處。當時在支付寶眼中，將該目標落實的最重要的辦法是提升支付成功率。一個變化是，駱駝大會以后，支付寶的首要KPI從支付業(yè)務的規(guī)模和營收，變?yōu)橹Ц冻晒β屎突钴S用戶數(shù)。

那么如何提升支付成功率呢？在大量的探索過程中，支付寶員工意外發(fā)現(xiàn)當時幾乎每個銀行都有一種業(yè)務，即銀行卡用戶通過網(wǎng)銀做一次綁定，然后就能開通代扣付款流程。支付寶員工敏銳地嗅到機會的氣息，既然銀行卡可以代扣，那么銀行也可以把支付寶的代扣功能加進去，這樣用戶在簽約完成、將支付寶賬戶綁定后，就可以通過支付寶發(fā)起扣款，這樣無疑能大大提升用戶體驗和支付成功率。

顯然，要想實現(xiàn)這個功能需要與各大銀行進行深度合作。2010年7月，支付寶團隊開始與各大銀行談判，希望銀行能夠將自己的代扣功能加進去，連馬云也親自出面。然而，支付寶的想法遭到銀行的反對。銀行認為，在支付過程中僅僅通過用戶在銀行預留的手機號碼來確認持卡人身份，風險太高。

在一輪又一輪的談判后，最終銀行還是被支付寶說服。2010年底，支付寶以代扣功能為主的快捷支付正式上線，其不僅大大提升了持卡人的體驗，也使支付寶網(wǎng)上支付的成功率從原先的60%大幅提升到90%以上，支付寶迎來了爆發(fā)式增長。2011年5月，支付寶獲得行業(yè)內(nèi)首張第三方支付牌照，再次插上增長的翅膀。

快捷支付的誕生，不僅對于支付寶本身具有促進作用，對整個行業(yè)而言也具有重要意義。從行業(yè)角度看，支付寶通過快捷支付，在中國二百多家銀行之間，搭載了一個線上橋梁，加快了資金的流轉，將整個移動支付行業(yè)提高到新的臺階。

4、轉型金融服務

快捷支付的出現(xiàn)，雖然讓支付寶獲得爆發(fā)式增長，但阿里卻認為它是把雙刃劍。

阿里內(nèi)部許多人認為，一方面快捷支付的確大大提升了用戶體驗，但是另一方面它也導致用戶不愿意往支付寶充錢，從而使得支付寶在銀行的備付金規(guī)模陷入增長停滯。他們認為，是快捷支付堵住了支付寶的資金通道，降低了賬戶價值?！皼]有錢，賬戶就不是賬戶，而是賬號，這跟淘寶的賬號沒有任何區(qū)別”，當時集團出現(xiàn)了很多批評的聲音。

但也有人認為，支付寶賬戶沒有錢的原因并不是出在快捷支付上，而是賬戶本身沒有給用戶帶來價值。

有什么辦法能提升支付寶賬戶體系價值呢？在一番研究后，支付寶團隊認為波動小，收益穩(wěn)定的貨幣基金是不錯的選擇。

然而，理想很豐滿現(xiàn)實很骨感。與支付寶談判的大多數(shù)基金公司，都簡單粗暴地提出將支付寶的備付金作為投資基金。支付寶認為此舉并不妥，一方面會有監(jiān)管風險，另一方面幫客戶管理保證金的意義也就不復存在。最后在多次接觸后，在基金界排名第九十多位的天弘基金與支付寶達成合作意向。多番研究后，“貨幣基金+支付消費”的模式被雙方認為是可行的模式。

但在貨幣基金的實時消費支付和購買門檻上，雙方產(chǎn)生了分歧。支付寶期望基金能夠做到實時消費支付，這在很大程度上突破了傳統(tǒng)基金的申購贖回規(guī)則。然而，這是天弘基金從沒有嘗試過的做法。另外，在購買基金的最低門檻上二者也有較大分歧。按照常規(guī)，投資者購買基金至少要100元甚至1000元，天弘基金希望降到10元，以便更容易計算和顯示收益，支付寶則希望直接降到1元，既體現(xiàn)金融普惠性，又提升用戶體驗，也更容易獲取用戶。這對于天弘基金而言，又是一項艱難挑戰(zhàn)。

雖然摩擦、碰撞一直貫穿在雙方的商討中，但本質上雙方想把這個項目做起來。因此，雙方也在不斷地修改方案，優(yōu)化細節(jié)，雙方的共識也逐漸達成。在產(chǎn)品層面的規(guī)劃基本成型后，支付寶又解決了技術和監(jiān)管上的障礙，并將這個項目命名為余額寶。

2013年6月13日，余額寶上線。上線當天幾十萬用戶迅速涌進，不到幾天用戶便破百萬。不得不說，余額寶推出的時機非常恰當，當時，一場錢荒危機席卷了整個中國貨幣市場，這導致余額寶的年化收益率飆升至6%以上。高收益率、低門檻、便捷的購買方式，讓余額寶在普通用戶群體中迅速蔓延開來。

某種程度上，余額寶極大地豐富了支付寶的金融屬性，幫助支付寶完成了從支付到金融的轉型，也為后來整個螞蟻金服的金融業(yè)務發(fā)展打下了基礎。在余額寶誕生前，支付寶就決定從支付向金融轉型。2013年3月，支付寶的母公司——浙江阿里巴巴電子商務有限公司，宣布將以支付寶為主體籌建小微金融服務集團，由彭蕾出任小微金服CEO。

余額寶大火后，支付寶認為轉型時機已經(jīng)成熟。2014年10月，螞蟻金服正式成立。至此，支付寶從一家第三方支付公司變成了一個互聯(lián)網(wǎng)金融服務集團。此后，螞蟻金服陸續(xù)推出花唄、借唄、網(wǎng)商銀行等服務，支付寶逐漸從支付工具轉向了多元化的金融服務。從另外一個角度看，余額寶的誕生也是一場對全民進行互聯(lián)網(wǎng)金融教育的普及。此后，普通老百姓有了更強的線上理財意識和習慣。這也讓2013年，被稱為中國互聯(lián)網(wǎng)金融元年。

5、移動生活服務平臺

在支付寶沉浸在向金融服務轉型時，卻沒有注意到一個潛在的對手正在悄然出現(xiàn)。

2012年9月，微信用戶突破2億，其中1億是日活用戶。從誕生到成為國民移動應用，微信只用了不到兩年的時間。2013年初，微信接連發(fā)布微信支付、游戲中心、表情中心三項功能。其中，微信支付劍指支付寶。

反觀支付寶，在移動無線領域的步伐尤為緩慢。事實上，支付寶從2010年開始就摸索無限，但到了2012年底支付寶的日活用戶只有不到100萬人。

彭蕾后來依然心有余悸，“突然有一天，當智能手機已經(jīng)遍布大街小巷，所有人都變成‘低頭族’時，我們在手機上有什么？自己突然出了一身冷汗，就好像已經(jīng)被一個全新時代拋棄了”。于是2013年春節(jié)后，支付寶在全阿里集團層面率先all in無線。閉關三個月后，他們拿出了緊密貼合無線體驗的支付寶7.0版本。

然而，此時微信已經(jīng)秘密籌劃對支付寶發(fā)起突襲。2014年春節(jié)，微信憑借春節(jié)紅包完成了大規(guī)模的用戶綁卡，對支付寶造成巨大威脅。一夜之間，微信紅包完成支付寶花了八年才干完的活兒。馬云的危機感急劇上升，稱其“偷襲珍珠港”。

雖然支付寶后來也通過春節(jié)紅包的營銷模式，實現(xiàn)了大面積獲取用戶，但是微信支付的擴張速度顯然更快，中國移動支付市場儼然已經(jīng)形成兩強爭霸的格局。在激烈競爭中，支付寶急需找到一條破局之路。

本地生活服務，成為支付寶破局的一條重要通道。

2015年6月，支付寶推出9.0版本，這是支付寶在無線時代一個里程碑式的版本。在此之前，支付寶仍然秉持著一種工具型的產(chǎn)品思路，而新版本中支付寶更加突出了生活服務平臺的定位，添加了許多豐富的場景。

9.0版本首頁標簽的變化，直接體現(xiàn)了支付寶產(chǎn)品思路的變化：第一個Tab是偏場景服務“生活”；第二個Tab是本地生活化服務平臺“口碑”；第三個Tab是具有社交關系鏈“朋友”；第四個Tab才是所有與金融服務相關的“財富”。

支付寶布局生活服務，其實也與市場的變化有關。2015年，很多垂直型電商開始興起，他們都希望擁有第三方支付渠道。如果支付寶對淘寶外的商戶只能提供支付這種單一的服務，那么其增長空間以及競爭優(yōu)勢并不大。彭蕾敏銳地意識到，“場景是我們最重要的事情，支付之爭就是場景之爭”。她認為，新的市場下任何一個產(chǎn)品都很難通過單一的服務綁定用戶，用戶的支付行為是跟著場景走的。

于是在支付寶與微信支付之間，一場關于O2O線下場景的爭奪戰(zhàn)全面爆發(fā)。團購、外賣、打車，二者之間的競爭趨向于白熱化。在這種競爭態(tài)勢中，伴隨著對生活服務的持續(xù)深耕，支付寶在無線上取得的成績非常明顯。易觀的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，2016年支付寶的月活用戶數(shù)已經(jīng)從2015年的第14名上升到了第3名。

2017年下半年，支付寶又繼續(xù)加強對生活服務平臺的投入，加大線下掃碼支付布局，繼續(xù)與微信支付保持競爭。易觀發(fā)布的2017年第四季度數(shù)據(jù)顯示，支付寶從53.7%回升到54.26%，而微信支付則從39.51%下滑到38.15%。

如今，O2O市場已經(jīng)進入平緩期，在支付寶已經(jīng)滲透到日常生活的方方面面時，螞蟻金服仍在新時期尋找新的增長點。

這個增長點便是數(shù)字化。

6、新時期的轉型：數(shù)字化

隨著數(shù)字化浪潮的來襲，整個阿里集團已經(jīng)全面擁抱數(shù)字化，螞蟻金服也不例外。 在今年3月的2020支付寶合作伙伴大會上，螞蟻金服CEO胡曉明宣布支付寶升級為數(shù)字生活開放平臺，聚焦服務業(yè)數(shù)字化的新戰(zhàn)略目標，未來3年將攜手5萬服務商幫助4000萬商家完成數(shù)字化升級。slogan也從“支付就用支付寶”變?yōu)椤吧詈茫Ц秾殹薄?/span>

隨著戰(zhàn)略的升級，支付寶App也進行了一次大改版，這次改版被胡曉明稱為“支付寶創(chuàng)立15年來最重要的一次”。改版的重點，依然是強化生活服務功能。在首頁的最頂端，支付寶把最頂端的五個入口變?yōu)橥赓u、美食/玩樂、酒店住宿、電影演出和市民中心，基本囊括本地生活服務的幾大核心業(yè)務。與之對應的，支付功能的優(yōu)先級反而下降了不少。另外，改版后的支付寶App首頁還將新增外賣到家、果蔬商超醫(yī)藥等便民生活版塊，以及根據(jù)智能算法為用戶推薦喜歡的服務。據(jù)悉，此前新版其實已經(jīng)醞釀了18個月，今年疫情的爆發(fā)促使其提前發(fā)布。

值得一提的是，支付寶的這次改版，顯然將加劇其與美團在本地生活服務領域的競爭。與支付寶新版本相比，美團App頂端的五個入口分別為外賣、美食、酒店住宿、休閑/玩樂和電影/演出，基本上與新版支付寶的頂端入口相匹配。今年以來，可以看到美團增長迅猛，表現(xiàn)非常出色。未來，螞蟻金服和美團之間在本地生活服務上的正面交鋒才剛剛開始。

當然，從整個螞蟻金服大的戰(zhàn)略上看，除了生活開放平臺，數(shù)字化技術也是其深度布局的重心。此前螞蟻金服的重心是2C業(yè)務，以傭金、手續(xù)費等交易環(huán)節(jié)為主的收入一直是其收入的主要來源。在2B端，螞蟻金服主要依靠為企業(yè)提供技術服務獲得收入。

如今在定位為數(shù)字生活開放平臺后，螞蟻金服顯然將在2B和2C業(yè)務上全面發(fā)力，并且戰(zhàn)略重點向2B傾斜。2017年，螞蟻金服的科技服務收入占比只有34%，現(xiàn)在其目標是在2021年，提高技術收入占比至65%，到時技術將成為螞蟻金服的主要貢獻點。最近，螞蟻金服改名螞蟻集團便是為接下來轉型數(shù)字化做準備。

轉型數(shù)字化，用技術開拓未來，對于螞蟻集團而言其實是一條必經(jīng)之路。一方面，螞蟻集團能夠形成今天的規(guī)模，技術扮演著非常重要的角色。不管是支付寶的交易屬性還是余額寶的金融屬性，技術是最大的支撐力，這也是螞蟻金服與傳統(tǒng)金融機構最大的不同。另外，金融公司由于受到監(jiān)管，所受到的約束非常多，而技術公司則能有更大的發(fā)揮空間。螞蟻集團將重心放在技術，顯然可以用更靈活的戰(zhàn)略開拓出更大的增長空間。

7、結語

系統(tǒng)梳理螞蟻集團的成長歷程，探尋其發(fā)展的秘笈，可以看出有內(nèi)外兩個因素是其成功的關鍵。

在支付寶誕生之前，國內(nèi)在網(wǎng)上開展支付、金融業(yè)務尚無可借鑒的經(jīng)驗，一切都是摸著石頭過河。啟動支付寶，對于阿里巴巴、金融機構、監(jiān)管部門其實都提出了非常大的挑戰(zhàn)。如果外部監(jiān)管過嚴、金融機構不配合，內(nèi)部阿里遇挫便退縮，其實支付寶都會被扼殺在搖籃里。

值得慶幸的是，在支付寶的誕生過程中，外部與內(nèi)部都為了完成一項對社會有價值的事情，緊緊走到了一起。

在外部，工商銀行西湖支行在支付寶發(fā)展初期便與它合作，在提供支付接口、改進系統(tǒng)提升轉賬效率上給與了支付寶非常大的幫助。要知道，當時支付寶還是個新鮮事物，與其合作需要承擔不可預估的風險，一點點的失誤便有可能擱淺。然而，西湖支行依然為其提供幫助，而且還積極改善自己的系統(tǒng)，推動了相關業(yè)務發(fā)展。這充分體現(xiàn)出杭州優(yōu)越的營商環(huán)境，以及工商銀行敢于創(chuàng)新的進取精神。

另外，央行在支付寶的發(fā)展過程中也發(fā)揮著關鍵作用。2011年5月，支付寶獲得行業(yè)內(nèi)首張第三方支付牌照，這是支付寶誕生5年后首次獲得支付牌照。雖然在這5年里，從支付寶運營的第一天開始，其所有事項都跟央行直接報告、溝通，但對于央行而言，支付寶同樣是個新鮮事物，監(jiān)管思路并不明朗。不過，央行還是繼續(xù)鼓勵支付寶進行創(chuàng)新，同時計劃等熟悉到一定程度再把過去的實踐總結，制定出一個移動支付的法規(guī)，再發(fā)牌照?？梢哉f，沒有外部環(huán)境的培育支持，支付寶很難進化為如今的螞蟻集團。

而在內(nèi)部，螞蟻集團的成長，則依靠的是勇敢且進取的企業(yè)精神。從最初的擔保交易開始，支付寶就用細致入微和堅持不懈的探索，觸及到金融的本質，即信任。在支付寶獨立的關鍵時刻，馬云頂著觸犯法律的風險，站在行業(yè)、社會發(fā)展的高度，毅然決定推動項目的進行，表現(xiàn)出一位企業(yè)家的勇敢和社會責任感。在支付寶的“脫淘”、余額寶的誕生以及轉型生活服務的過程中，均體現(xiàn)出支付寶的自我反思能力，以及重新出發(fā)的進取心。

勇敢且具有進取精神，是每一家長久發(fā)展，持續(xù)成功的企業(yè)所必須具備的品質，而在這一精神的背后，我們還應該看到，其源動力來自一個企業(yè)為社會、為行業(yè)發(fā)展所樹立的遠大目標。正如井賢棟所說“上市從來不是我們的最終目標，而是讓我們更好地踐行使命的新起點。因為我們相信，做一家好公司比做一家大公司更重要，而這一點，無論在任何時候，都不應該被改變?！狈催^來，政府、社會也應該為企業(yè)創(chuàng)造一個寬松、優(yōu)越的營商環(huán)境，從而成為企業(yè)蓬勃發(fā)展的重要助力。我想，這也是螞蟻集團成長歷程，帶給我們的啟示。
 

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