近日，胖東來公布2026年開放日政策：企業(yè)參觀者每人每次2萬參訪費(fèi)+10年內(nèi)可退。

消息一出，網(wǎng)上就引發(fā)了熱議。

有人不屑，覺得純粹是營銷噱頭. 2萬元，可是遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于市場(chǎng)上的學(xué)習(xí)費(fèi)用。再說，胖東來模式又豈是看幾眼，就能學(xué)會(huì)的。如果這么容易，那些學(xué)了胖東來多年的商超，早就畢業(yè)出師了。

有人感嘆，這胖東來格局是真大。只要參訪者主觀覺得“不值”，就能拿回全部2萬塊，而且這退款期限是10年。這不是口頭承諾，而是白紙黑字寫進(jìn)規(guī)則里。先不管能不能學(xué)會(huì)，反正胖東來無條件把退款判斷權(quán)給你了，這就是胖東來的格局。

不屑，也好，感嘆也罷，其實(shí)問題的核心就是胖東來模式是否可復(fù)制。

商超行業(yè)：轉(zhuǎn)型十字路口

談胖東來模式是否可復(fù)制之前，我們首先要了解商超行業(yè)現(xiàn)在面臨的整體情況。

根據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)2025年數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，超大賣場(chǎng)與超市行業(yè)銷售毛利率在21-23%區(qū)間波動(dòng)；平均凈利潤率，綜合商超凈利潤率維持在2%-4%區(qū)間，全國連鎖超市核心品類重合率超80%，商超零售行業(yè)平均員工流失率高達(dá)30%。

商超零售行業(yè)正面臨著高員工流失率、同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)以及利潤增長瓶頸的巨大挑戰(zhàn)。

行業(yè)數(shù)據(jù)顯示，2025年上半年，超市行業(yè)閉店數(shù)量達(dá)到720家，全年大型超市閉店數(shù)量更是高達(dá)832家。以永輝超市為例，其在2025年關(guān)閉了381家門店。

閉店數(shù)量，進(jìn)一步述說著一個(gè)不可爭(zhēng)議的事實(shí)：商超零售行業(yè)規(guī)模擴(kuò)張的粗放式增長已成為過去，傳統(tǒng)大賣場(chǎng)業(yè)態(tài)在持續(xù)收縮。

于此同時(shí)，由于新數(shù)字化的浪潮，商超零售行業(yè)正涌現(xiàn)出多種新興業(yè)態(tài)。例如：線上下單、線下30分鐘內(nèi)履約的即時(shí)零售；付費(fèi)會(huì)員制、大包裝、精選SKU、高性價(jià)比的倉儲(chǔ)會(huì)員店；以社區(qū)為單位，通過團(tuán)長組織、集中采購、統(tǒng)一配送的社區(qū)團(tuán)購/社區(qū)生鮮店；線上線下深度融合，通過數(shù)字化技術(shù)重構(gòu)"人貨場(chǎng)"關(guān)系的新零售；通過精簡(jiǎn)SKU、優(yōu)化供應(yīng)鏈實(shí)現(xiàn)極致低價(jià)的硬折扣店。

在這樣的背景下，商超行業(yè)已經(jīng)到了不得不調(diào)整傳統(tǒng)模式的時(shí)候了。

怎么調(diào)改，這是一個(gè)決定行業(yè)生死的問題。

供應(yīng)鏈：現(xiàn)代零售的關(guān)鍵第一步

調(diào)改無非倆條路，求諸于己，或者求諸于外。

求諸于內(nèi)與求諸于外的結(jié)合，則是向好看齊。

2024年，胖東來員工流失率2.01%，總銷售額達(dá)169.64億元，銷售凈利率約4.7%。

2025年，胖東來員工流失率低至1.05%，遠(yuǎn)低于行業(yè)平均水平；總銷售額達(dá)235.31億元，同比增長38.7%；顧客復(fù)購率高達(dá)92%，預(yù)計(jì)毛利率為20.0%，預(yù)計(jì)銷售凈利潤率6%。

這些數(shù)據(jù)挑戰(zhàn)了“持續(xù)收縮、利潤增長瓶頸”的商超零售時(shí)代背景，證明了胖東來正在持續(xù)創(chuàng)造著商超零售行業(yè)利潤增長的神話。

這讓胖東來在逆勢(shì)中脫穎而出，成為行業(yè)內(nèi)外廣泛研究與學(xué)習(xí)的對(duì)象。

自2024年以來，一場(chǎng)被稱為 “胖改” 的行業(yè)性學(xué)習(xí)浪潮已然興起。

那么，究竟是什么樣的模式，打造了胖東來這個(gè)逆勢(shì)神話。

要說商超，需從供應(yīng)鏈說起。

在現(xiàn)代零售行業(yè)有這樣一句話，誰掌握了供應(yīng)鏈，誰就掌握了商超市場(chǎng)。

如果整個(gè)商超市場(chǎng)，比作一條蛇，那么供應(yīng)鏈就是這條蛇的七寸。

傳統(tǒng)商超的毛利率高度依賴品牌供應(yīng)商的返點(diǎn)與通道費(fèi)。

這一模式與掌控供應(yīng)鏈，完全背道而馳。

通道費(fèi)是大型零售企業(yè)向供應(yīng)商收取的非價(jià)格性費(fèi)用，包含進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、條碼費(fèi)、堆頭費(fèi)等多元形式。

通道費(fèi)會(huì)對(duì)制造商構(gòu)成利潤擠壓，但同時(shí)也會(huì)約束零售商定價(jià)策略，從而導(dǎo)致商超自身對(duì)商品和定價(jià)缺乏掌控力。

這也導(dǎo)致其毛利率被上游擠壓，盈利空間脆弱。

例如，永輝超市2025年第三季度的銷售毛利率僅為20.52%，遠(yuǎn)低于行業(yè)平均的31.40%。一些企業(yè)甚至陷入惡性價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，毛利率被壓至極低水平，如萬辰集團(tuán)同期毛利率僅12.40%。

打蛇打七寸，胖東來又是怎樣做供應(yīng)鏈的。

胖東來采取“現(xiàn)結(jié)”方式，極大減輕供應(yīng)商資金壓力，但需通嚴(yán)格的資質(zhì)與質(zhì)檢報(bào)告審核。根據(jù)今日頭條報(bào)道，胖東來創(chuàng)新采用 “階梯式入股綁定” ，按年采購額的5%-10% 比例參股核心供應(yīng)商，要求其承諾優(yōu)先保供，將供應(yīng)關(guān)系升級(jí)為利益共生體。

聯(lián)合區(qū)域零售企業(yè)組建采購聯(lián)盟，以集中采購量提升議價(jià)能力。采購聯(lián)盟年采購規(guī)模達(dá)200億元，成功實(shí)現(xiàn)采購成本降低12%。通過共享冷鏈等資源，生鮮物流成本降低了15%-20%。

采購策略推行 “裸價(jià)直采” 模式，跳過所有中間環(huán)節(jié)直接對(duì)接品牌商或源頭供應(yīng)商。例如，黃金品類直接從精煉廠采購并自建加工車間，實(shí)現(xiàn)金條單價(jià)比周大福品牌低175元/克。實(shí)施 SKU嚴(yán)選策略，將總SKU數(shù)量嚴(yán)格控制在10,000-15,000個(gè)，通過下架約70%不達(dá)標(biāo)商品，僅保留優(yōu)質(zhì)品牌與自采商品。

大力發(fā)展自有品牌，如DL精釀啤酒、酒鬼·自由愛白酒等。自有品牌銷售占比已達(dá)到26%。

同時(shí)，胖東來建立并執(zhí)行 87項(xiàng)全鏈路品控標(biāo)準(zhǔn)，覆蓋采購、檢測(cè)、倉儲(chǔ)、配送、銷售全流程。對(duì)生鮮商品執(zhí)行嚴(yán)格日清制度，要求蔬菜標(biāo)注產(chǎn)地、供應(yīng)商及烹飪方法，肉類熟食實(shí)行“先稱重后加湯”。對(duì)不合格品（如農(nóng)藥殘留超標(biāo)）采取“堅(jiān)決不上架”的零容忍態(tài)度。

2024年，在走訪的100余家潛在供應(yīng)商中，僅70家符合標(biāo)準(zhǔn)，供應(yīng)商篩選淘汰率高達(dá)30%。這直接保障了上架商品的品質(zhì)基線。

這一系列舉措支撐了其商業(yè)模式的閉環(huán)。

首先，以極致品控?fù)Q取消費(fèi)者“信任溢價(jià)”。

其次，以“共生模式”重構(gòu)供應(yīng)關(guān)系，保障品質(zhì)與穩(wěn)定的雙贏。

最后，以“少而精”的采購哲學(xué)提升運(yùn)營效率與顧客體驗(yàn)。

走好了供應(yīng)鏈的關(guān)鍵第一步，那么如何實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈價(jià)值的兌現(xiàn)。

核心動(dòng)力機(jī)制：高激勵(lì)

價(jià)值的兌現(xiàn)，是一個(gè)執(zhí)行的過程。

誰來執(zhí)行，當(dāng)然是人。

而執(zhí)行是否徹底，頂層設(shè)計(jì)在于激勵(lì)。

表現(xiàn)在商業(yè)模式中，則是人力激勵(lì)制度。

胖東來員工薪酬采用復(fù)合式構(gòu)成：基礎(chǔ)工資 + 文化理念考評(píng)獎(jiǎng)勵(lì) + 專業(yè)知識(shí)/技能考評(píng)獎(jiǎng)勵(lì) + 日常管理考評(píng)獎(jiǎng)勵(lì) + 崗位補(bǔ)貼。例如，對(duì)豬肉分割師等崗位實(shí)行分級(jí)考核，將收入與量化技能標(biāo)準(zhǔn)直接掛鉤，實(shí)現(xiàn)“優(yōu)勞優(yōu)得”。

2025年1-2月員工平均實(shí)發(fā)工資9886元/月；店長平均月薪78058元；基層員工底薪3500元起。

高薪酬與復(fù)合考核機(jī)制保障了即時(shí)激勵(lì)的公平性與導(dǎo)向性。

人力激勵(lì)制度的另一核心是利潤分配機(jī)制。

該機(jī)制自2000年啟動(dòng)。2025年凈利潤約15億元，其中95%用于員工分配；分配后普 通員工人均約10萬元，管理層及技術(shù)人員人均約70萬元。

資產(chǎn)以股本形式進(jìn)行確權(quán)，使員工成為企業(yè)的持股主體。此舉標(biāo)志著員工從“參與利潤分配”到“持有企業(yè)股權(quán)”的身份根本性轉(zhuǎn)變。

從2000年的利潤分配到2026年的資產(chǎn)確權(quán)，胖東來完成了從“分享成果”到“共享所有權(quán)”的質(zhì)變。

將95%的凈利潤分配給員工，這在全球商業(yè)實(shí)踐中都極為罕見。這一舉措的財(cái)務(wù)意義在于，它幾乎將企業(yè)的全部經(jīng)營剩余索取權(quán)賦予了員工團(tuán)隊(duì)，使得員工的個(gè)人收益與公司的盈利水平高度同步。

而后續(xù)的資產(chǎn)確權(quán)，更是通過股權(quán)這一法律形式，將這種綁定長期化、制度化，有效抑制了員工的短期行為傾向，激勵(lì)其關(guān)注企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。分配比例向一線員工傾斜（在資產(chǎn)分配中，員工整體獲得50%），進(jìn)一步強(qiáng)化了“以一線為核心”的經(jīng)營理念，確保激勵(lì)資源能夠直達(dá)創(chuàng)造客戶價(jià)值的終端。

利潤共享與資產(chǎn)確權(quán)構(gòu)成了員工與公司長期綁定的核心。

胖東來實(shí)行每日7小時(shí)工作制、40天帶薪年假等政策，實(shí)質(zhì)是對(duì)員工工作與生活平衡的尊重，直接提升了員工的幸福感和職業(yè)尊嚴(yán)。將福利延伸至員工父母（醫(yī)療保險(xiǎn)），則解決了中國傳統(tǒng)家庭觀念下員工的核心關(guān)切。

這種“超越預(yù)期”的全面關(guān)懷，極大地增強(qiáng)了員工的組織歸屬感和情感認(rèn)同。

高激勵(lì)吸引并保留優(yōu)秀人才→低流失率與高敬業(yè)度保障了服務(wù)與運(yùn)營質(zhì)量的高標(biāo)準(zhǔn)→高質(zhì)量的商品與服務(wù)贏得顧客深度信任與高復(fù)購率→高復(fù)購率驅(qū)動(dòng)企業(yè)業(yè)績(jī)持續(xù)增長→增長的利潤通過制度反饋，進(jìn)一步強(qiáng)化激勵(lì)體系。

這個(gè)閉環(huán)是胖東來模式得以成立并持續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)的核心動(dòng)力機(jī)制。

核心動(dòng)力機(jī)制已然確定，那它又是怎樣進(jìn)行落地傳導(dǎo)的。

企業(yè)文化：長期價(jià)值的落地

如果說員工激勵(lì)是“薪”，供應(yīng)鏈管控是“貨”，那么企業(yè)文化便是驅(qū)動(dòng)“人”與“物”高效、真誠協(xié)同的“魂”。

文化構(gòu)建始于1995年企業(yè)創(chuàng)立之初，創(chuàng)始人于東來提出的“用真品換真心”經(jīng)營理念，這成為“自由與愛”文化的價(jià)值內(nèi)核與最初表達(dá)。

在隨后的二十余年里，這一理念通過日常經(jīng)營中的誠信行為（如早期主動(dòng)向消費(fèi)者承認(rèn)并賠償售假錯(cuò)誤）得以反復(fù)驗(yàn)證和強(qiáng)化，逐漸在區(qū)域市場(chǎng)內(nèi)積累了最初的信任口碑。

真正的制度化轉(zhuǎn)折發(fā)生在2019年，公司推行輪值總經(jīng)理制度，將管理權(quán)下放，尊重員工的自主權(quán)與創(chuàng)造力，開始為后于東來時(shí)代做準(zhǔn)備。文化不再簡(jiǎn)單依賴創(chuàng)始人的個(gè)人魅力，而是依賴于制度機(jī)制。

2023年，公司進(jìn)一步明確了管理層退休年齡等規(guī)則，使得文化傳承具備了可預(yù)期的制度框架。

退休年齡的明確，給大家一個(gè)明確的信號(hào)，在某個(gè)或者幾個(gè)管理層退休前，所有人要做好準(zhǔn)備，頂上和傳承企業(yè)文化，進(jìn)一步減少文化對(duì)某個(gè)或者幾個(gè)管理層的依賴。

文化對(duì)外價(jià)值的落地，則以服務(wù)為載體，是保障服務(wù)品質(zhì)的基石。

員工對(duì)文化的認(rèn)同（如82.38%員工拒絕“降薪增假”方案）轉(zhuǎn)化為主動(dòng)服務(wù)意識(shí)，如主動(dòng)為忘帶錢的老人免單、快速響應(yīng)客訴并提供超預(yù)期補(bǔ)償。

正是這樣的主動(dòng)服務(wù)意識(shí)，為顧客帶來了極致的服務(wù)體驗(yàn)。

公司設(shè)立“委屈獎(jiǎng)”對(duì)因維護(hù)公司理念而受委屈的員工進(jìn)行補(bǔ)償，2025年共發(fā)放39.2萬元涉及33起案例，。這更強(qiáng)化了員工踐行服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的心理安全感。

胖東來對(duì)內(nèi)價(jià)值的落地，則是公司治理體系。

胖東來將抽象的文化理念分解并固化到每一個(gè)具體的制度模塊中。

胖東來構(gòu)建了集團(tuán)治理、員工發(fā)展、績(jī)效激勵(lì)、崗位標(biāo)準(zhǔn)化四大制度體系。比如，涵蓋 23個(gè)核心崗位的《實(shí)操標(biāo)準(zhǔn)》，將服務(wù)行為毫米級(jí)規(guī)范化。

通過四大機(jī)制，將文化理念轉(zhuǎn)化為對(duì)所有人的剛性約束。

這使得每一位員工，無論其個(gè)人對(duì)文化的理解深度如何，都能夠在制度的引導(dǎo)下做出符合文化期望的行為，從而保證了文化落地的一致性。

以文化塑造價(jià)值的落地，本質(zhì)是一種長期主義。

無論是供應(yīng)鏈，還是人力高激勵(lì)，再是文化，都不是一蹴而就的，都是需要長期堅(jiān)持，這是學(xué)習(xí)的最難點(diǎn)。

那看看實(shí)際中，商超又是怎樣學(xué)習(xí)和調(diào)改的。

永輝“胖改”：戰(zhàn)略取舍

商超學(xué)習(xí)胖東來，規(guī)模化之大和典型莫過于永輝。

永輝的“胖改”實(shí)踐始于2024年，以高管團(tuán)隊(duì)赴胖東來考察學(xué)習(xí)為起點(diǎn)，標(biāo)志性事件是知名企業(yè)家葉國富斥資62.7億元收購永輝29.40%的股權(quán)，并親自擔(dān)任改革小組組長，以外部資本與強(qiáng)力推動(dòng)為調(diào)改注入初始動(dòng)能。

隨后，北京石景山喜隆多店作為首家由永輝團(tuán)隊(duì)自主調(diào)改的門店于2024年10月開業(yè)，開業(yè)當(dāng)日客流達(dá)5萬人次、銷售額170萬元的亮眼數(shù)據(jù)，初步驗(yàn)證了胖東來模式在永輝體系內(nèi)的吸引力與可行性。

在試點(diǎn)成功的基礎(chǔ)上，永輝開啟了快速擴(kuò)張的調(diào)改浪潮。

至2025年6月，已完成第100家門店的調(diào)改；同年9月，深度參與并主導(dǎo)調(diào)改的王守誠接任公司CEO，標(biāo)志著調(diào)改從專項(xiàng)任務(wù)升級(jí)為公司核心戰(zhàn)略。2025年10月，公司宣布將在2026年6月前完成全部門店的調(diào)改工作，展現(xiàn)了其全面轉(zhuǎn)型的決心。

經(jīng)歷大規(guī)模推廣后，永輝的調(diào)改重點(diǎn)從追求門店數(shù)量轉(zhuǎn)向夯實(shí)內(nèi)功。計(jì)劃顯示，2026年將側(cè)重于供應(yīng)鏈與組織能力建設(shè)，全年計(jì)劃調(diào)改50家門店，同時(shí)關(guān)閉25家低效門店，意味著調(diào)改進(jìn)入“提質(zhì)增效”與“結(jié)構(gòu)優(yōu)化”并行的新階段。

這一從“點(diǎn)”到“面”再到“體系”的推進(jìn)路徑，體現(xiàn)了永輝作為全國性企業(yè)試圖將區(qū)域驗(yàn)證成功的模式進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制的典型邏輯，

但其推進(jìn)速度之快、范圍之廣，也為后續(xù)評(píng)估其財(cái)務(wù)成本與執(zhí)行質(zhì)量埋下了伏筆。

從門店微觀層面看，調(diào)改無疑是成功的。超過60%進(jìn)入穩(wěn)定期的調(diào)改門店，其盈利水平已超越過去五年的峰值。

這證明，胖東來模式中“高體驗(yàn)感場(chǎng)景+高性價(jià)比商品+員工激勵(lì)”的組合拳，對(duì)于提升單店運(yùn)營效率、吸引客流、增強(qiáng)客戶粘性具有普適性的效果。

然而，與亮眼的單店數(shù)據(jù)形成尖銳對(duì)比的，是公司整體層面承受的巨大財(cái)務(wù)壓力與結(jié)構(gòu)性虧損。

公司的財(cái)務(wù)狀況持續(xù)承壓，資產(chǎn)負(fù)債率高達(dá)70.1%，現(xiàn)金流緊張。這些數(shù)據(jù)共同描繪出一幅嚴(yán)峻的圖景：永輝的“胖改”是一場(chǎng)代價(jià)高昂的“休克式療法”，其成功與否，完全取決于能否在現(xiàn)金流耗盡之前，完成全門店的調(diào)改并實(shí)現(xiàn)整體盈利的“V型”反轉(zhuǎn)。

總結(jié)永輝的案例，胖改的首要條件就是：財(cái)務(wù)健康。

學(xué)習(xí)胖東來模式，絕非簡(jiǎn)單的“抄作業(yè)”，而是一場(chǎng)涉及戰(zhàn)略取舍、資源匹配與耐力考驗(yàn)的深層變革。

文化：價(jià)值的最強(qiáng)護(hù)城河

永輝的“胖改”故事仍在書寫中，它既是一個(gè)充滿希望的實(shí)驗(yàn)，證明胖東來模式的核心要素具備跨區(qū)域價(jià)值；也是一個(gè)嚴(yán)肅的警示：將一種重度依賴文化和高成本投入的模式進(jìn)行快速、大規(guī)模的復(fù)制，將不可避免地遭遇短期陣痛，其程度甚至可能危及企業(yè)生存。

胖東來的成功，本質(zhì)上是一套以“人本經(jīng)營”為核心、各環(huán)節(jié)深度咬合的長期價(jià)值創(chuàng)造系統(tǒng)的成功。

傳統(tǒng)商超的困境源于將自身定位為商品交易的中介，利潤來源于擠壓上下游。胖東來則將自己重塑為連接“員工”與“顧客”的價(jià)值關(guān)系平臺(tái)。

行業(yè)的未來贏家，必須是能夠同時(shí)實(shí)現(xiàn)“員工幸?！迸c“顧客滿意”，并讓兩者相互促進(jìn)的企業(yè)。

胖東來證明了效率提升不是單點(diǎn)的成本削減，而是供應(yīng)鏈、庫存、人效聯(lián)動(dòng)的系統(tǒng)工程。

對(duì)于傳統(tǒng)商超，當(dāng)務(wù)之急是聚焦供應(yīng)鏈短鏈化（提升直采比例）與庫存高效化（降低周轉(zhuǎn)天數(shù)），這是為任何前端改革創(chuàng)造財(cái)務(wù)空間的基石。同時(shí)，需認(rèn)識(shí)到人力效率的提升不能靠壓榨，而應(yīng)通過合理的激勵(lì)將員工轉(zhuǎn)化為效率創(chuàng)造的伙伴。

企業(yè)應(yīng)致力于培育屬于自己的、真誠的、能落地的組織文化。文化不是成本，而是能夠降低內(nèi)部交易成本、提升團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定性、并最終贏得顧客信任的戰(zhàn)略資產(chǎn)。打造這樣的文化需要時(shí)間與堅(jiān)守，無法一蹴而就。

文化是可復(fù)制的最大壁壘，也是長期主義的護(hù)城河。

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